1、東莞理工管理學(xué)培訓(xùn)資料寫在前面的話輔導(dǎo)目標(biāo):通過輔導(dǎo)和復(fù)習(xí),幫助大家在考試中取的好的成績-參加輔導(dǎo)和不參加輔導(dǎo)絕對不一樣!基本要求:緊扣考試大綱,緊跟老師復(fù)習(xí)復(fù)習(xí)三步驟:理解-記憶應(yīng)用友情提示:標(biāo)明了3顆星的內(nèi)容是重點(diǎn)之重點(diǎn),標(biāo)明”了解”的內(nèi)容不需要大家去背它.切忌:1.盲目復(fù)習(xí)和題海戰(zhàn)術(shù) 2.急噪的心理考試與輔導(dǎo)內(nèi)容專升本考試分?jǐn)?shù)分配 總論 20分 單項(xiàng)選擇,多項(xiàng)選擇二 計(jì)劃篇 20分 者占45分內(nèi)容分配 組織篇 25分 題型分配 領(lǐng)導(dǎo)篇 20分 名詞解釋,簡答,論述, 控制篇 15分 案例分析占55分第一章管理與管理學(xué)知識點(diǎn)：一、管理的概念 二、管理的職能三、管理者的層次 四、管理者的角色

2、 五、管理者的技能六、管理的性質(zhì)(二重性) 七、管理學(xué)的研究對象一、管理的概念 P4管理是通過決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和激勵、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。二、管理的職能 P5職能有：信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新基本職能有：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制需要把握每個職能的基本概念管理基本職能的關(guān)系管理職能關(guān)系（2）三、管理者及管理者層次(補(bǔ)充)管理者的定義：管理者是指履行管理職能，對實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任的人。簡單地地理解：管理者是指組織中從事管理的人2、管理者的層次按管理層次（見下表）劃分 高層管理者：決策層 中層

3、管理者：執(zhí)行層 基層管理者：作業(yè)層 按管理者層次分類四、管理者的角色 P9 根據(jù)亨利明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。明茨伯格的管理者角色理論可用圖12來表示。 五、管理者的技能 P11 人際技能對于各種層次管理的重要性可以用圖13來表示。由圖看出，人際技能對于所有層次管理的重要性大體相同。六、管理的性質(zhì)（一）管理的科學(xué)性與藝術(shù)性(補(bǔ)充) 1 、科學(xué)性:管理作為一個活動過程，具有基本客觀規(guī)律。 強(qiáng)調(diào)管理活動必須要以反映管理客觀規(guī)律的管理理論的方法為指導(dǎo)，掌握科學(xué)的方法論。 2 、管理的藝術(shù)性 3 、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性

4、的關(guān)系2、管理屬性 管理二重性是指：管理既有同生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的社會屬性。 自然屬性 ：同生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理的普遍性，是由生產(chǎn)力決定的。社會屬性 ：同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的管理的特殊性，是由生產(chǎn)關(guān)系決定的。管理的二重性為重點(diǎn)內(nèi)容哦！管理屬性的關(guān)系圖學(xué)習(xí)管理二重性的意義（補(bǔ)充）或者說是理解把握管理二重性原理的重要性意義：管理的二重性體現(xiàn)了生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系之間的辨證關(guān)系管理的自然屬性要求我們對西方的管理理論方法和技術(shù)能夠大膽的吸收和就借鑒管理的社會屬性要求我們學(xué)習(xí)西方的管理理論方法和技術(shù)時要有原則性，必須認(rèn)清剝削階級的本質(zhì)，有批判的吸收任何管理理論和方法都有時代背景，要求我們

5、學(xué)習(xí)時能根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜七、管理學(xué)及其研究對象（補(bǔ)充）什么是管理學(xué)？管理學(xué)是研究管理的基本原理基本方法及規(guī)律性的科學(xué)所以，管理學(xué)的研究對象是：？第二章 管理思想（理論）的演變 古典理論是古典的，然而也是現(xiàn)代的，古典管理的精華永存。 主講教師的話 本章內(nèi)容一、泰羅的“科學(xué)管理”理論 二、法約爾的一般管理（組織管理）理論 三、韋伯的行政組織管理理論四、梅奧的人際關(guān)系學(xué)派理論 五、現(xiàn)代管理理論主要學(xué)派的基本觀點(diǎn)管理理論脈絡(luò)圖（時間線索）一、泰羅的“科學(xué)管理”理論 P19-21泰羅：被稱為”科學(xué)管理之父”，代表作:計(jì)件工資制1895年車間管理1903年科學(xué)管理原理年(最重要的代表作)* 、”科學(xué)

6、管理”理論內(nèi)容）工作定額原理-搬運(yùn)生鐵塊實(shí)驗(yàn) ）標(biāo)準(zhǔn)化原理-鐵鍬實(shí)驗(yàn) ）能力與工作相適應(yīng)原則）計(jì)件工資報酬制度 ）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分開原則 6)職能工長制 7)例外原則(例外管理)3 、有關(guān)泰羅科學(xué)管理理論的評價(了解)可以從2個方面來看:一是其作用或者說是貢獻(xiàn)(具體可以從其理論內(nèi)容來分析)-開創(chuàng)管理理論之先河,成為當(dāng)時管理理論之主流.創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法。 提高了勞動生產(chǎn)率。 管理職能與執(zhí)行職能的分立，為管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展提供了基礎(chǔ)。二是其缺陷:.沒有充分認(rèn)清工人與資本家間剝削與被剝削的關(guān)系本質(zhì)。片面地視工人為純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，忽視了集體的力量。解決的只是個別具體工作的作業(yè)效率

7、問題，并沒有解決企業(yè)整體的經(jīng)營和管理問題。二、法約爾的一般管理理論 P22-23法約爾:被尊稱為”組織管理之父”代表作: 1916年二、法約爾的一般管理理論內(nèi)容要點(diǎn) （一）企業(yè)的基本活動與管理的五項(xiàng)職能 商業(yè)活動 財務(wù)活動 安全活動 （采購銷售和交換）（資金的籌措和適用）（ 財產(chǎn)和人身保護(hù)） 主管人員的活動技術(shù)活動 管理活動 會計(jì)活動（生產(chǎn)，制造） （計(jì)劃組織指揮協(xié)調(diào)控制）（盤點(diǎn)成本及統(tǒng)計(jì)） （二）管理的14條原則 ，勞動分工 ，職權(quán)和職責(zé) ，紀(jì)律 4，命令的統(tǒng)一（統(tǒng)一指揮） ，指導(dǎo)的統(tǒng)一（統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)） ，個人利益服從整體利益 ，報酬 ，集權(quán)與分權(quán) 9，等級鏈 ，秩序 11，公正 ，人員的穩(wěn)定

8、13，創(chuàng)新意識 ，團(tuán)結(jié)精神三、韋伯的“理想的行政組織體系”理論 韋伯的“理想的行政組織體系”特點(diǎn)（內(nèi)容）明確分工 權(quán)力體系 員工的考評和教育 職業(yè)管理人員 遵守規(guī)則和紀(jì)律組織中成員之間的關(guān)系以及組織與外界的關(guān)系是以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)。 四、梅奧人際關(guān)系學(xué)說(屬于行為管理理論)P26-28“霍桑實(shí)驗(yàn)”人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容(行為管理理論主要內(nèi)容?)對人際關(guān)系學(xué)說的評析*（一）“霍桑實(shí)驗(yàn)” Hawthorne Studies(名詞解釋或簡答)時間： 1924-1932年1927年美國哈佛大學(xué)教授，管理學(xué)家梅奧（Elton Mayo)在西方電氣公司所屬的霍桑工廠為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進(jìn)

9、行一系列試驗(yàn)， 并由此提出了人際關(guān)系學(xué)說。(代表作:1933年)試驗(yàn)分為四個階段： 、工場照明試驗(yàn) 、繼電氣裝配工人小組 、大規(guī)模訪談 、接線板接線工人小組試驗(yàn)（二）人際關(guān)系學(xué)說主要內(nèi)容(霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)論)企業(yè)中的工人是“社會人”，不只是單純的“經(jīng)濟(jì)人”。企業(yè)中存在“非正式組織”。生產(chǎn)效率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍的的關(guān)系。4. 企業(yè)管理人員必須具有處理人事的能力對人際關(guān)系學(xué)說的評析?(了解)作用:從內(nèi)容分析以及社會人假設(shè),所以它是古典管理理論的繼承和發(fā)展,針對古典管理理論的五、現(xiàn)代管理理論主要學(xué)派的基本觀點(diǎn)(一)數(shù)量(定量)管理理論 、管理科學(xué)學(xué)派 、系統(tǒng)理論學(xué)派 、管理決策學(xué)派

10、1 、管理科學(xué)學(xué)派基本觀點(diǎn)1)組織是由“經(jīng)濟(jì)人”組成的追求經(jīng)濟(jì)利益的系統(tǒng)，也是物質(zhì)技術(shù)和決策網(wǎng)絡(luò)組成的系統(tǒng)2)強(qiáng)調(diào)管理程序中的計(jì)劃與控制職能3)減少管理活動中的經(jīng)驗(yàn)、直覺、主觀判斷或個人藝術(shù)成分4)應(yīng)用先進(jìn)的計(jì)算工具與方法：運(yùn)籌學(xué)、排隊(duì)論、計(jì)劃評審術(shù)、博弈論、計(jì)算機(jī)模擬(仿真)管理科學(xué)學(xué)派的出現(xiàn)標(biāo)志著管理從定性階段走向定量階段 、系統(tǒng)管理理論(學(xué)派)基本觀點(diǎn)P301)企業(yè)，組織就是個有機(jī)系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系,相互依存的要素組成的;2)系統(tǒng)在一定的環(huán)境中生存,它與環(huán)境不斷進(jìn)行著物質(zhì),能量與信息的交換.3)需要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)和方法來進(jìn)行管理,以提高管理效率.(二)權(quán)變理論學(xué)派的基本觀點(diǎn) P30-31權(quán)

11、變的意思就是權(quán)宜應(yīng)變，隨機(jī)制宜核心觀點(diǎn)認(rèn)為不存在“普遍適用，一成不變，最好的”管理理論或方法。權(quán)變理論學(xué)派 權(quán)變理論的核心是在變化的環(huán)境中靈活運(yùn)用管理的理論和方法不存在普遍適用的管理理論和方法在大系統(tǒng)或大環(huán)境中考慮組織的發(fā)展強(qiáng)調(diào)管理的適應(yīng)性和靈活性，但否認(rèn)絕對的“應(yīng)變” 彼得圣吉在第五項(xiàng)修煉中提出學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”理論學(xué)習(xí)是一個終身的過程，學(xué)習(xí)得愈多，愈覺察到自己的無知。因而一家公司不可能達(dá)到永恒的卓越，它必須不斷學(xué)習(xí)，以求精進(jìn)。 學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義。 、學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織必須達(dá)到的五項(xiàng)修煉:1)建立共同愿景 2)自我超越 3)改善心智模式 4)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 5)系

12、統(tǒng)思考 、系統(tǒng)思考是學(xué)習(xí)型組織的核心常規(guī)思考形成的障礙： 1) 局限思考 2) 歸罪于外 3) 缺乏整體思考的主動積極 4) 專注于個別事件 5) 煮青蛙的故事：對于緩慢而來的致命威脅不能及時覺察 6) 從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯覺 7) 管理團(tuán)體的迷思：“熟練的無能” 第三章組織文化及其發(fā)展需要考核的內(nèi)容：一、組織文化的概念 二、組織文化的特征 三、組織文化的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容 四、 組織文化的功能 五、組織文化的塑造途徑（案例應(yīng)用）組織文化 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在商場如戰(zhàn)場的今天，企業(yè)文化是企業(yè)競爭力與生命力的精神支撐。沒有先進(jìn)文化的企業(yè)，如同是商場上的行尸走肉。 主講教師的話*一、組織文化的概念P192

13、組織文化:是組織長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。*二、組織文化的特征 P1921 、超個體的獨(dú)特性 2 、相對穩(wěn)定性 3 、融合繼承性 4 、發(fā)展性 *三、組織文化的結(jié)構(gòu)及內(nèi)容 P192-194三個層次之間的關(guān)系(二)組織文化的內(nèi)容1 、組織的價值觀 2 、組織精神 3 、倫理規(guī)范 4.組織素養(yǎng) 5.文化設(shè)備與文化實(shí)施四、組織文化的功能 P194整合功能 適應(yīng)功能 導(dǎo)向功能 發(fā)展功能 持續(xù)功能【閱讀資料】春蘭特色的經(jīng)營思想和經(jīng)營理念 返回 五、組織文化建設(shè)的塑造途徑 P1981 、選擇合適的組織價值觀

14、標(biāo)準(zhǔn) 2 、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感 3 、提煉定格,用精練的語言表述出來 4 、鞏固落實(shí) 5 、在發(fā)展中不斷豐富和完善.討論內(nèi)容： 1、如何理解組織文化導(dǎo)向與物質(zhì)手段引導(dǎo)的 不同。 2、組織文化凝聚力是怎樣產(chǎn)生的？長虹精神海爾家電文化特色 組織精神是組織在特定的社會環(huán)境中，精心培育而逐步形成的，并為組織全體成員所共同認(rèn)同的心理態(tài)勢、價值取向和主導(dǎo)意識。 學(xué)生討論二分析內(nèi)容：1、例舉組織（東莞理工學(xué)院、你所在班等）， 概括其精神。2、如何理解組織精神是一種組織成員群體 心理態(tài)勢的一種外在表現(xiàn)？ 組織文化建設(shè)案例子應(yīng)用 【分析目的】1.增強(qiáng)對現(xiàn)代管理思想與組織文化的感性認(rèn)識；2.培養(yǎng)對組織的管理思想與組

15、織文化的分析能力?！景咐蟆?.在實(shí)際企業(yè)中，或網(wǎng)上、報刊雜志中，給出一個我國改革開放后的有關(guān)管理的案例或資料（一般是一事一議性的簡短事例）；2.應(yīng)用所學(xué)理論，分析其組織文化，并指出文化建設(shè)的內(nèi)容口號： 微笑、微笑、永遠(yuǎn)微笑 敬業(yè)、敬業(yè)、不斷超越！正文： 我們的企業(yè)精神：敬業(yè) 奉獻(xiàn) 務(wù)實(shí) 創(chuàng)新 我們的服務(wù)宗旨：用心服務(wù) 讓您滿意 讓您驚喜 我們的行為準(zhǔn)則：誠信友愛 榮辱與共 我們的共同信念：在服務(wù)中實(shí)現(xiàn)自身價值 在合作中追求事業(yè)發(fā)展第二部分 計(jì)劃篇本部分分為三章： 第一章 計(jì)劃 概述(計(jì)劃的概念,類型,編制) 第二章 目標(biāo)與戰(zhàn)略 第三章 決策 第一章 計(jì)劃概述本章需要掌握的內(nèi)容一、計(jì)劃的概念

16、 二、計(jì)劃的性質(zhì) 三、計(jì)劃的作用 四、計(jì)劃的類型 五、計(jì)劃的編制過程 六、計(jì)劃的編制方法*一、計(jì)劃的概念 P80 可能考名詞解釋 ，如果是名詞解釋,大家可以這樣回答:概念:計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。計(jì)劃內(nèi)容包括5W+1H.注意可考選擇題知識點(diǎn):廣義的計(jì)劃工作包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個過程。狹義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃。計(jì)劃的任務(wù)- 5W1H*二、計(jì)劃的性質(zhì) P811、目的性 ：計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。2、首要性：計(jì)劃是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng) 導(dǎo)、控制等活動的基礎(chǔ)。3、普遍性和秩序性：計(jì)劃普遍存在；計(jì)劃的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。 4、效率性：計(jì)劃

17、工作要追求效率。計(jì)劃的目的性 任何組織或個人制定計(jì)劃都是為了有效地達(dá)到某種目的或目標(biāo)。 計(jì)劃工作的目的就是使所有的行動保持統(tǒng)一方向，促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 計(jì)劃的首要性計(jì)劃的普遍性和秩序性 計(jì)劃的效率性 既要做正確的事，又要正確地做事。 一個良好的計(jì)劃，可以通過協(xié)調(diào)一致、有條不紊的工作流程來避免組織內(nèi)聯(lián)系脫節(jié)有現(xiàn)象，從而減少重復(fù)和浪費(fèi)性活動。 衡量一個計(jì)劃的效率，要看計(jì)劃對目的和目標(biāo)的貢獻(xiàn)。*三、計(jì)劃的作用 1.指明方向，協(xié)調(diào)活動。 2預(yù)測變化，減少沖擊。 3.減少重復(fù)和浪費(fèi)。 4.有利于有效地進(jìn)行控制。*四、 計(jì)劃的類型 P83計(jì)劃的層次體系 P86-88目的或使命 目標(biāo) 戰(zhàn)略 政策 程序 規(guī)則

18、 方案 預(yù)算 *五、 計(jì)劃的編制過程 P88 *六、制定計(jì)劃的方法 P122-126(一)滾動計(jì)劃法 (二)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(一)滾動計(jì)劃法滾動計(jì)劃法的特點(diǎn)(或評價)：1.“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”; 2.根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來的計(jì)劃,使得計(jì)劃具有靈活性,更加切合實(shí)際.3.滾動計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。圖7-1 五年期滾動計(jì)劃法 (二) 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項(xiàng)任務(wù)都可分解成許多步驟的工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖

19、，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。圖73便是一個簡單的網(wǎng)絡(luò)圖形 網(wǎng)絡(luò)圖構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)圖由以下部分構(gòu)成: 1.工序 “ “ 2. 事項(xiàng) “ “ 3. 路線 ：一一一一一一 ：一一一一一一一 ：一一一一一一一 ：一一一一一一計(jì)劃書的制作(了解)計(jì)劃要解決5W+1H的問題,這也構(gòu)成了計(jì)劃書的核心內(nèi)容.作業(yè):請制作一份 東莞理工學(xué)院”經(jīng)理杯”籃球賽的計(jì)劃書.會議計(jì)劃書促銷活動計(jì)劃書（店內(nèi)促銷）第二章 目標(biāo)與戰(zhàn)略本章的知識點(diǎn):一、目標(biāo)的含義 二、目標(biāo)的特性和作用 三、目標(biāo)管理 四、組織宗旨與組織使命的概念 五、組織的戰(zhàn)略類型 六、組織的戰(zhàn)略的制定方法*一、目標(biāo)的概念 (補(bǔ)充) 從完整意義上來說，目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)

20、通過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項(xiàng)目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時限。 *二、目標(biāo)的特性與作用(一)目標(biāo)特性(性質(zhì)) P1181.層次性 2. 多樣性3.網(wǎng)絡(luò)性 4.可考核性5.可接受性 6.挑戰(zhàn)性 7.目標(biāo)的伴隨信息反饋性 目標(biāo)的性質(zhì)(二)目標(biāo)的作用 (補(bǔ)充) (一)為管理工作指明方向 (二)激勵作用 (三)凝聚作用 (四)是考核依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)*三、目標(biāo)管理(MBO)Management by objectives目標(biāo)管理是美國管理學(xué)家彼德.德魯克1954年提出.（一）目標(biāo)管理的概念 (補(bǔ)充) 目標(biāo)管理是依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，確定組織在一定時期內(nèi)預(yù)

21、期達(dá)到的成果，制定出目標(biāo)，然后層層落實(shí)形成目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)，以及為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而進(jìn)行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理制度或方法。 （二）目標(biāo)管理的步驟(過程) P120-1221、制定目標(biāo) ，建立一套完整的目標(biāo)體系 2、明確組織的作用 3、執(zhí)行目標(biāo) 4、評價成果 5、實(shí)行獎懲 6、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán) 目標(biāo)管理的過程 （三）目標(biāo)管理的基本特點(diǎn)(補(bǔ)充) 1.具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理 實(shí)行參與管理，是參與管理的一種形式.強(qiáng)調(diào)自我控制，是一種自覺的管理 .促使權(quán)利下放注重成果第一的方針 目標(biāo)管理的評價（了解）優(yōu)：目標(biāo)管理是一種好的管理方法，他是

22、一種計(jì)劃執(zhí)行的手段，也是對員工進(jìn)行考核和激勵的有效手段，同時也是進(jìn)行有效控制的手段缺：運(yùn)用中常常存在的問題：對目標(biāo)管理的原理和方法宣講的不夠 沒有把指導(dǎo)方針向擬訂目標(biāo)的各級管理人員講清 目標(biāo)難以確定 目標(biāo)是短期的 不靈活的危險四、組織宗旨與組織使命的概念P86組織使命：也稱為組織宗旨、目標(biāo)，它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用,所處的地位.它決定組織的性質(zhì),決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志.五、戰(zhàn)略類型110總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略類型特色優(yōu)勢戰(zhàn)略（差異化目標(biāo)聚集戰(zhàn)略（密集型類型成長戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略和加強(qiáng)型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略，剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略具體戰(zhàn)略類型（理解，不用背）（一）基本

23、戰(zhàn)略姿態(tài): 所謂基本戰(zhàn)略姿態(tài)又稱為競爭性戰(zhàn)略類型,其目的是在競爭中取得競爭優(yōu)勢.故事:三種基本戰(zhàn)略姿態(tài)（一）競爭戰(zhàn)略類型(基本戰(zhàn)略姿態(tài))各種戰(zhàn)略的核心和要求（二）成長戰(zhàn)略教材上稱為”核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略”.基本的成長戰(zhàn)略有三類:一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 加強(qiáng)型戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略類型 表2-1 企業(yè)增長戰(zhàn)略 一體化發(fā)展戰(zhàn)略就是通過建立或收買與企業(yè)目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)新的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)關(guān)系又分為前向一體化、后向一體化和橫向一體化。其中前向一體化和后向一體化又稱為縱向一體化。1.）前向一體化（forward integration）戰(zhàn)略即通過獲得分銷商

24、或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如可口可樂通過收購（投資）世界各地的裝瓶廠來提高產(chǎn)品的市場占有率。前向一體化戰(zhàn)略的最有效方式是特許經(jīng)營（franchising）2）后向一體化（backward integration）戰(zhàn)略即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對其控制來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。與后向一體化戰(zhàn)略相反的是分解化戰(zhàn)略（de-integration)。即通過外購買取得企業(yè)所需要的原材料和零部件。） 橫向一體化（horizontal integration)戰(zhàn)略即通過獲得競爭企業(yè)所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制求得企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。

25、合并、兼并、收購、接管等是最常用的方式。如：1999年美國第二大的長途電話公司國際微波通訊公司以1290億美元并購了第三大的斯普林特公司；1999年8月，全球第一大制鋁商美國鋁公司宣布兼并第三大的雷諾茲金屬公司。同天，第二大的加拿大阿爾欽鋁公司與第四大的法國佩希內(nèi)公司、瑞士的隆察集團(tuán)宣布合并合組建全球最大的制鋁公司。多角化經(jīng)營戰(zhàn)略1.）集中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略（concentric diversification）又稱同心多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。即企業(yè)通過增加新的，但與原有的業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。這種發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有的技術(shù)、資源、渠道。2）橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)同時生產(chǎn)與原有產(chǎn)品同處在一個

26、產(chǎn)品領(lǐng)域的不同產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。如罐頭廠原來生產(chǎn)各種罐頭產(chǎn)品，后來發(fā)展生產(chǎn)餅干、飲料、醬油等。3.）混合式多角化戰(zhàn)略即發(fā)展與原有的業(yè)務(wù)完全無關(guān)的新的業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略(加強(qiáng)型戰(zhàn)略)市場產(chǎn)品擴(kuò)展矩陣：（三）防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略 剝離戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略六、戰(zhàn)略制定的方法（一）經(jīng)營單位組合分析法 （波士頓矩陣法）（二）SWOT分析法(一)波士頓咨詢集團(tuán)法（簡稱BCG法）波士頓咨詢集團(tuán)的市場增長率占有率矩陣（一）經(jīng)營單位組合分析法 （波士頓矩陣1、適用情形2、具體使用3、四類產(chǎn)品或行業(yè)的 相應(yīng)戰(zhàn)略或?qū)Σ摺＃ǘ?SWOT分析方法補(bǔ)充：SWOT分析法1、SWO前提：決策者要想成功的制定出指導(dǎo)生存和發(fā)展

27、的戰(zhàn)略，必須在組織目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部條件之間取得動態(tài)平衡。2、SWOT的含義S-Strengths 優(yōu)勢W-Weaknesses 劣勢 內(nèi)部條件O-Opportunities 機(jī)會 外部環(huán)境T-Threats 威脅3、 SWOT分析的目的 SWOT分析的目的：通過分析，能制定適合組織發(fā)展的戰(zhàn)略：或是是能抓住外部環(huán)境中的機(jī)會、避免威脅；或是能發(fā)揮內(nèi)部條件中的優(yōu)勢并克服劣勢。從而為我們正確制定組織戰(zhàn)略服務(wù)。4、SWOT分析的步驟三大步：1)進(jìn)行外部環(huán)境分析，找出外部環(huán)境中的機(jī)會和威脅2)進(jìn)行內(nèi)部條件分析，找出內(nèi)部條件中的優(yōu)勢和劣勢。3)根據(jù)分析，制定出適合組織發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型1、增長型戰(zhàn)略（

28、SO戰(zhàn)略） 2、多種經(jīng)營戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略） 3、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（OW戰(zhàn)略） 4、防御型戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）SWOT分析表 決策篇 之 第 三 章決 策 一、決策的概念 P58 決策概念：在2個以上的備選方案中的選擇一個滿意方案的過程。 決策(Decision-making)：決策是指管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。哈羅德孔茨 二、決策的原則 P59（一）最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)：泰羅觀點(diǎn)（二）滿意標(biāo)準(zhǔn)：西蒙觀點(diǎn) (正確的觀點(diǎn))（三）合理性標(biāo)準(zhǔn)：孔茨觀點(diǎn) 最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)：泰羅觀點(diǎn) “管理這門學(xué)問注定會具有更富有技術(shù)的性質(zhì)。那些現(xiàn)在還被認(rèn)為是在精密知識領(lǐng)域以外的基本因素，很難都會像其他工程的基本因素那樣標(biāo)準(zhǔn)化，制成表格，

29、被接受和利用。”管理技術(shù)要“確切知道要別人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干?！睗M意標(biāo)準(zhǔn)：西蒙觀點(diǎn) 所謂“最優(yōu)”是指在數(shù)學(xué)模型范圍內(nèi)的最優(yōu)決策而言。熱衷于運(yùn)籌學(xué)的人很容易低估這種方法的適用條件的嚴(yán)格性。“對于使用運(yùn)籌學(xué)方法來說，不需要什么精確性只要能足夠給出一個近似的比不用數(shù)學(xué)而單靠常識得出的那種結(jié)果要更好的結(jié)果來。而這樣的標(biāo)準(zhǔn)是不難達(dá)到的。”合理性標(biāo)準(zhǔn)：孔茨觀點(diǎn) 主管人員必須確定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”?？状膹?qiáng)調(diào)決策過程各個階段的工作質(zhì)量最終決定了決策的正確性和有效性，而不僅僅在于進(jìn)行決策抉擇時采用“最優(yōu)”還是“滿意”的標(biāo)準(zhǔn)。三、 決策的類型戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策

30、集體決策與個人決策初始決策與追蹤決策程序化決策與非程序化決策確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策初始決策和追蹤決策初始決策是零起點(diǎn)決策，是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。追蹤決策是指隨著決策實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化的情況下所進(jìn)行的決策，是非零起點(diǎn)決策。程序化決策和非程序化決策程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，并能通過制定一套處理這些決策的固定程序。也稱之為結(jié)構(gòu)良好決策。非程序化決策是指決策要非程序化到使之表現(xiàn)為新穎，無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響的程度，一般只能采取“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。 四、決策過程 P64-65 1.識別機(jī)會或診斷問題 2.識別目標(biāo) 3.

31、擬定備選方案 限制因素原則如下：只有在我們認(rèn)識和解決嚴(yán)重地妨礙我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的那些因素時，我們才能夠選擇出最佳的行動方針和方案。決策方案的數(shù)量應(yīng)受到?jīng)Q策時間以及決策本身的重要性的制約，決策要講究效率和效益。 4.評估備選方案 定量因素（能夠用數(shù)字衡量）和定性因素（難以用數(shù)字表示）：邊際分析法、成本效益分析法；價值標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和期望值標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法、實(shí)驗(yàn)法 5.做出決定 6.選擇實(shí)施戰(zhàn)略 7.監(jiān)督與評估 *五、決策方法(一)集體（定性）決策方法(二)有關(guān)活動方案的決策方法*(一)集體（定性）決策方法 P66-671.頭腦風(fēng)暴法 2.名義小組技術(shù) 3.德爾菲技術(shù)1.頭腦風(fēng)暴法它是一種

32、邀請專家內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一問題，經(jīng)過研討和相互啟發(fā)，集思廣益，而后進(jìn)行決策的方法。任何時候都不批評別人的想法思想愈激進(jìn)愈好強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量鼓勵別人改進(jìn)想法2.名義小組技術(shù) 可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力。管理者召集一些有知識的人，告知他們要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容，并請他們獨(dú)立思考，寫下自己的備選方案和意見，然后請他們按次序陳述各自的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，有小組成員對提出的備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，選擇方案。 它是按規(guī)定程序，背靠背地征詢專家對組織有關(guān)問題的意見，然后進(jìn)行決策的方法。1.德爾菲法的具體規(guī)則2.德爾菲法的特點(diǎn) 德爾菲法的具體規(guī)則先向?qū)＜姨岢鱿嚓P(guān)的研究專題，請專家分別發(fā)

33、表意見；主持人把意見綜合整理后，再反饋給每個人；請他們重新作出分析和判斷； 主持人再進(jìn)行意見綜合，再反饋給每個人。 如此反復(fù)，直到意見大體趨于一致，或意見分歧明朗化為止。 其特點(diǎn)：各專家背靠背，互不見面；匿名方式；有效避免迷信權(quán)威(二)有關(guān)活動方案的決策方法一）確定型決策方法 二）風(fēng)險型決策方法 三）不確定型決策方法*一)確定型決策方法1.確定型決策方法的特點(diǎn)2.確定型決策方法例題確定型決策方法的特點(diǎn) 存在決策者希望達(dá)到的決策目標(biāo)； 只存在一個確定的自然狀態(tài)； 存在兩個以上的備擇方案； 不同方案在自然狀態(tài)下的損益值可以估算出來。 盈虧平衡法假設(shè)： P代表單位產(chǎn)品價格， Q代表產(chǎn)量或銷售量， F

34、代表總固定成本， v代表單位變動成本， 代表總利潤， C代表單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)(CP一V) (單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)是指多生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤增量)。 A.盈虧平衡PQ=F+VQ=Q=F/（P-V）P=F/Q + VB：確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤時 b求保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量及價格 設(shè)目標(biāo)利潤為，則Pq=F十vQ十 所以保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量 Q(F十)(P一V) (F十)/C P= (F十)Q +V c求利潤。 pQFvQ例題： 例1 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件18元，產(chǎn)品價格為每件3元。如果要盈虧平衡，產(chǎn)量應(yīng)當(dāng)是多少？例題： 例2 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位

35、變動成本為每件18元，產(chǎn)品價格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為lOO000件，問該方案是否可取?例題： 例3 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件18元，產(chǎn)品產(chǎn)量為件。問：產(chǎn)品定價為多少時，剛好盈虧平衡？例題： 例4 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件18元，產(chǎn)品產(chǎn)量為件。問：如果要確保實(shí)現(xiàn)10萬元的利潤，那么產(chǎn)品定價為多少？例題： 例5 某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動成本為每件18元，產(chǎn)品價格為每件3元。問：如果要確保實(shí)現(xiàn)10萬元的利潤，那么產(chǎn)品產(chǎn)量應(yīng)當(dāng)是多少？*風(fēng)險型決策方法1.風(fēng)險型決策方法的特點(diǎn)2.決策樹法風(fēng)

36、險型決策方法的特點(diǎn)決策目標(biāo)一般是經(jīng)濟(jì)性的；存在兩個以上可供選擇的方案；未來環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)；可測算不同方案在不同狀態(tài)下發(fā)生的概率和損益值。決策樹法利用樹枝狀圖形列出決策方案、自然狀態(tài)、自然狀態(tài)概率及其條件損益，然后計(jì)算各個方案的期望損益值，進(jìn)行比較選擇。決策樹圖形由決策點(diǎn)、方案枝、自然狀態(tài)點(diǎn)和概率枝組成。其步驟如下： 第一步：從左到右繪制決策 第二步：從右到左計(jì)算期望值 第三步：通過比較期望值，選擇合理決策方案決策樹法例題 例： 某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為07，銷路差的概率為03。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。

37、據(jù)初步估計(jì)，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。 方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。 問哪種方案最好?決策樹法例題第一步： 畫出該問題的決策樹決策樹法例題第二步 計(jì)算期望值： 方案l(結(jié)點(diǎn))的期望收益為07X100+03X(一20)XlO一300340(萬元) 方案2(結(jié)點(diǎn))的期望收益為：(07X 40+O3X 30)X10140230(萬元) 至于方案3，由于結(jié)點(diǎn)的期望收益4

38、65(=95X7200)萬元大于結(jié)點(diǎn)的期望收益280(40X7)萬元，所以銷路好時，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3(結(jié)點(diǎn))的期望收益為：（07X40X 3+07X465+O3X 30X10)一1403595(萬元)第三步 方案比較并選擇 計(jì)算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。 *不確定型決策方法不確定型方法的特點(diǎn)不確定型方法例題 例44 某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a改進(jìn)生產(chǎn)線；b新建生產(chǎn)線；c與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計(jì)，各方案在不同情況下的收益見表42。問企業(yè)選擇哪個方案?1、大中取大法大中取大法： 采用這種方法的管理者對未來持

39、樂觀的看法，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。2、小中取大法小中取大法：采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。3、后悔值法1、計(jì)算在各自然狀態(tài)下的各方案的后悔值(某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益)；2、找出各方案的最大后悔值；3、進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案 。后悔值法各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值 單位：萬元 復(fù)習(xí)思考題 1 什么是決策？如何理解。2試說明決策的過程。3為什么說現(xiàn)代決策應(yīng)當(dāng)遵循滿意準(zhǔn)則而非最優(yōu)準(zhǔn)則。4組織中大部分決策時追蹤決策，何謂追

40、蹤決策？與初始決策相比，其特點(diǎn)是什么？5確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策有什么區(qū)別？6掌握定量決策方法，包括決策樹法、不確定性決策方法。1.某民用電器廠擬生產(chǎn)一種新型家用電器，為使其具有較強(qiáng)的吸引力和競爭力，該廠決定以每件10元的低價出售。為此已提出三重生產(chǎn)方案：方案1需一次性投資10萬元，投產(chǎn)后每件產(chǎn)品成本5元；方案2需一次性投資16萬元，投產(chǎn)后每件產(chǎn)品成本4元；方案3需一次性投資25萬元，投產(chǎn)后每件產(chǎn)品成本3元。據(jù)市場預(yù)測，這種電器的需求量可能為3，12或20萬件。試分別用樂觀準(zhǔn)則、折衷準(zhǔn)則（=0.8）和后悔值準(zhǔn)則進(jìn)行決策。若上題中各需求量的概率依次是0.15，0.75，0.10，試用

41、最大收益期望值準(zhǔn)則進(jìn)行決策。第三部分 組織篇本部分為重點(diǎn)，分?jǐn)?shù)占25-30分。分為四章：第一章 組織結(jié)構(gòu) 第二章 職權(quán)關(guān)系 第三章 組織設(shè)計(jì) 第四章 人力資源管理第一章 組織結(jié)構(gòu)一、組織的概念及特征 二、組織工作與組織結(jié)構(gòu) 三、組織部門化的基本形式（方法） 四、管理幅度與管理層次的關(guān)系 五、組織結(jié)構(gòu)中的扁平型結(jié)構(gòu)與瘦長型結(jié)構(gòu)五、非正式組織的特征、作用及引導(dǎo)一、組織的概念及特征（一）組織的概念：在管理學(xué)中，組織有兩方面含義：1、從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實(shí)體。=“實(shí)體(Entity）組織”2、從動態(tài)角度講，“組織”是指對一個社會組織的要素與

42、活動進(jìn)行運(yùn)作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作行為與過程?！敖M織”是指一種活動=“過程(Process)組織”（二）組織的特征1、組織必須具有共同目標(biāo)-組織目標(biāo)。 2、組織本質(zhì)是一種過動或過程 3、組織工作的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 4、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度二、組織工作的內(nèi)容1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容內(nèi)容：1）組織的部門化（劃分部門）橫向設(shè)計(jì)2）組織的層級化縱向設(shè)計(jì)3）合理確定組織結(jié)構(gòu)的類型橫向設(shè)計(jì)：部門化-部門化的方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)縱向設(shè)計(jì)：層級化（確定管理幅度和管理層次）確定組織結(jié)構(gòu)的形式2、組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行1）確定組織職權(quán)的類型 2）進(jìn)行有效的授權(quán) 3）處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系 3、組織變革與發(fā)展使組織能

43、夠適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化。*三、組織部門化組織結(jié)構(gòu)橫向設(shè)計(jì)（一）組織部門化含義：P141 按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。（二）組織部門化的基本方法與特征比較（一）職能部門化 （二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化 （三）地域部門化 （四）顧客部門化 （五）流程部門化 此外還有人數(shù)部門化、時間部門化、工藝流程部門化等。（優(yōu)缺點(diǎn)作一般的了解）（一）職能部門化 職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門 優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保管理的權(quán)威性；符

44、合專業(yè)化分工的要求，有效發(fā)揮員工的才能。 缺點(diǎn)：部門間難以協(xié)調(diào)配合-“隧道視野”（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化 按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行細(xì)分。 優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)不同產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭與發(fā)展。 缺點(diǎn)：需要更多的“多面手”；導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。（三）地域部門化 地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)合各地實(shí)際靈活決策，減少成本和風(fēng)險。 缺點(diǎn)：比較難控制；機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本過高。（四）顧客部門化 顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。 優(yōu)點(diǎn)：能更好地滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求。 缺點(diǎn)：需要更多能妥善處理

45、和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問題的管理人員；造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理.（五）流程部門化 流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。 優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理。 缺點(diǎn)：會產(chǎn)生部門間的利益沖突；不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。四、管理幅度與管理層次的關(guān)系 管理幅度與管理層次的確定是組織層級化（組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)）中所涉及的問題。管理幅度與管理層次關(guān)系 管理寬度也叫管理跨度、管理幅度，是指一個主管人員有效地監(jiān)督，指導(dǎo)其直接下屬的人數(shù)。 管理層次是指組織中縱向職位等級的數(shù)目。 管理寬度與管理層次成反比關(guān)系：即 組織規(guī)模一定：二者成反 比 管理幅度（層次）一定：組織規(guī)模與管理層次（幅度）正比。

46、圖88 組織幅度與組織層級比較圖 （最高階段） 組織層級為7 組織層級為5 1 2 組 3 織 4 層 5 級 6 7五、組織結(jié)構(gòu)中的扁平型結(jié)構(gòu)與瘦長型結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)中的扁平型結(jié)構(gòu)與瘦長型結(jié)構(gòu)其實(shí)也是組織結(jié)構(gòu)的兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，但這種分類是根據(jù)組織層級化過程中，組織中管理幅度和管理層的關(guān)系所得出的一種組織結(jié)構(gòu)分類。按照管理幅度和管理層的多少： 扁平型結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 瘦長型結(jié)構(gòu)（錐形結(jié)構(gòu)） 我是瘦長型結(jié)構(gòu) 我是扁平結(jié)構(gòu)A、扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)P147扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度（寬OR窄？）而管理層次（多OR少？）的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用；有利于發(fā)揮下級積極性和創(chuàng)造性，有利于

47、培養(yǎng)下級管理能力。 缺點(diǎn)：增加了對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度。B、瘦長型結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)P147 瘦長型結(jié)構(gòu)是指管理幅度（寬OR窄？）而管理層次（多OR少？）的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 優(yōu)點(diǎn)：有利于對下屬的即使指導(dǎo)與控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于工作任務(wù)的銜接；為下級提供晉升機(jī)會。 缺點(diǎn)：影響信息傳輸，容易造成信息失真；增加曾級間溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。 六、非正式組織的特征、作用及引導(dǎo)（一）非正式組織：是指在組織內(nèi)共同工作過程中自發(fā)形成的，依賴感情所維系的非正式團(tuán)體。（二）特征：1、存在的客觀性； 2、與正式組織相互依存； 3、形成的自發(fā)性； 4、對組織運(yùn)行及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響。（三）非正式組織的作用積極作用和消極作用。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：1、非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)一致，非正式組織對正式組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有巨大的促進(jìn)作用。2、非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)基本一致，非正式組織對正式組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)