1、人力資源培訓與開發(fā),華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，成立于1988年，主要從事通信網(wǎng)絡技術與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務，并為世界領域專業(yè)電信運營商提供光電網(wǎng)絡、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務領域的網(wǎng)絡解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應商之一，目前已成功進入全球電信市場，是世界電信制造業(yè)20強。,公司戰(zhàn)略,華為的品牌戰(zhàn)略獨辟蹊徑，不斷創(chuàng)新。 華為品牌已經(jīng)進入包括德國、法國、英國、西班牙等國家在內的歐洲市場。,一個企業(yè)如果沒有進行不斷的變革和創(chuàng)新，就失去了發(fā)展的動力。 華為抓緊變革戰(zhàn)略這個法寶不放，讓企業(yè)時刻處在激烈競爭的風口浪尖。,“三流企業(yè)賣

2、力氣，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術”。 長期對研發(fā)的投入、具有強大的研發(fā)能力和對知識產(chǎn)權的擁有。,華為作為一名出色的通信設備商，在整個通信領域內面臨著國內外同行業(yè)競爭者不斷的競爭和挑戰(zhàn)。 通過對比華為與其競爭對手的差別與共同之處，深刻認識華為競爭戰(zhàn)略。,中國企業(yè)并不缺少國際化的戰(zhàn)略，缺少的是對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。 在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的 。,公司人力資源的目標,行之有效的員工培訓體系應該是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎的。而企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標時，通常都是機會導向的，主要按照市場競爭的要求和壓力來設定戰(zhàn)略目標，這就使得這種未來戰(zhàn)略要求總是與企業(yè)現(xiàn)有的人力資源存在差距。

3、 解決這種矛盾主要有兩種形式： 一是按戰(zhàn)略要求，引進“短缺人才”; 二是按戰(zhàn)略要求，依靠強大的培訓開發(fā)系統(tǒng)企業(yè)自行培養(yǎng)所需人才。 對此，華為是兩者并用。,資源支持,基于客戶需求驅動，逐步建立起包括電信基礎網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端四大業(yè)務領域在內的端到端綜合優(yōu)勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務，幫助運營商改善收益、提升帶寬競爭力和降低總擁有成本，實現(xiàn)商業(yè)成功。 為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，華為投入了巨大的財力、物力、人力。如華為投入43 600名員工(46%)進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在世界各地設立了17個研究所。華為采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經(jīng)驗和人才來進

4、行產(chǎn)品研究開發(fā)，使公司產(chǎn)品一上市，技術就與全球同步。,華為專門成立了華為大學，為華為的員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓，上崗培訓和針對顧客的培訓。 華為素有IT界的“黃埔軍校”的盛譽，華為培養(yǎng)出來的員工在為華為創(chuàng)造出“爆炸式”高速成長奇跡的同時，也成為了通信業(yè)各大企業(yè)爭相追逐的對象。,華為基本法,第七十三條規(guī)定： 華為將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標的重要條件，采取在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合、自我開發(fā)與教育開發(fā)相結合的開發(fā)形式，為評價人力資源開發(fā)的效果，建立起人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出的評價體系。,培訓制度,1 推行全員導師制 華為實行的是全員導師制，它從思想、技術、業(yè)務能力

5、等各個方面為華為的員工提供幫助。 2 非核心培訓外包 華為的合作單位數(shù)量多而散，對人員的整體需求較大，這樣的人員培訓，是華為對其戰(zhàn)略合作伙伴的支持。如果華為提供設備支持，學校開設課程，由第三方公司運作。這樣華為的合作單位無須支付培訓成本，學生畢業(yè)后，也可以通過考核，進入華為的合作單位，華為也能借此擴大自己的技術影響力，樹立行業(yè)標準。,培訓制度,3開展網(wǎng)絡技術培訓 通過互聯(lián)網(wǎng)進行多層面的培訓對企業(yè)的發(fā)展有相當大的幫助：一是促進華為硬件產(chǎn)品的競爭力；二是促進國內網(wǎng)絡產(chǎn)品的提升；三是良性推動國內IT論證。 華為培訓符合中國實際的另外一個特色就是將方案設計和技術支持有機地結合起來。比如在華為中級培訓課

6、程中，路由、局域網(wǎng)交換和網(wǎng)絡方案設計這三門課既講方案又給出實際的技術支持，十分科學。 4 全員低重心培訓 華為對員工的培訓方式也是各種各樣，課堂教學、案例教學、工程維護實習等多種教學形式，使培訓更加生動、靈活。此外，華為還逐步發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)和電視網(wǎng)絡的遠程培訓，華為這種低重心培訓的對象不但包括本公司的員工，還包括客戶方技術維護、安裝等相關人員。,培訓制度,5 培養(yǎng)技術工程師 華為在各部門設立技術任職崗位配置模型，將對技術專家的培養(yǎng)做到例行工作中；制定了相應的流程和制度，并將之作為技術任職的一項考評指標；由技術工程師對客戶需求、產(chǎn)品的技術和規(guī)劃進行評價，將被行政管理干部剝奪的技術決策權歸還給技術

7、專家。 6 實施自我挑戰(zhàn)的輪崗制 在華為，幾乎沒有員工沒有換過崗位的，一般每個員工1-2年就要換一個崗位。另外，華為的管理者意識到了企業(yè)部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協(xié)作出現(xiàn)的問題。輪崗制正是解決這個問題的良藥。,培訓制度,7 推行下崗培訓 在華為，社會上廣泛流傳的“下崗再就業(yè)培訓”變成了“下崗培訓”，叫“下崗培訓”是因為華為承認并允許每一個員工在企業(yè)有個成長過程，對于考核不合格的員工，華為不是立即遺棄，而是采取下崗培訓的方式，積極地幫助員工進步。下崗再培訓是華為提高員工整體素質的重要手段。 8 到基層去鍛煉 在華為，華為愿意花大把的金錢和時間培養(yǎng)沒有工作經(jīng)驗的年輕人，在培訓期間，所有的年輕人都要到基層去鍛煉，期間工資照發(fā)。,華為實施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，并且已成長為一個全球化公司。目前，華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)，國際市場成為了華為銷售的主要來源。華為在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構，為支持這些分支機構工作的開展，華為在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員。在中國以外的地區(qū)，華為大力推行員工的本地化，并對本地化員工加強培訓，以確保本地員工能深入了解企業(yè)戰(zhàn)略、文化、產(chǎn)品等等，從而更