1、一、工作背景,關(guān)鍵崗位人員不勝任，但是沒(méi)有合適的人員替補(bǔ)； 新的崗位空缺，但內(nèi)部沒(méi)有合適的候選人； 管理斷層，核心員工一旦離職無(wú)人補(bǔ)位，業(yè)務(wù)受到影響,內(nèi)部,外部,其他直銷公司惡意挖角； 沒(méi)有明確的發(fā)展計(jì)劃，人才留任壓力較大； 外部招聘相對(duì)內(nèi)部提拔成本較高，招聘成本、跳槽薪資、適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)成本等,缺乏計(jì)劃性和系統(tǒng)性的關(guān)鍵人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)計(jì)劃，從某種程度上影響了業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。,二、目標(biāo), 企業(yè) 崗位空缺時(shí)有合適的備份人才 保留高績(jī)效、高潛力人才, 員工 有明確的職業(yè)路徑 持續(xù)提升績(jī)效、能力,人才儲(chǔ)備與發(fā)展是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“共贏”，近期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展的“共贏”。,近期,長(zhǎng)遠(yuǎn), 企業(yè) 搭建內(nèi)部

2、人才梯隊(duì)，培養(yǎng)更多“將來(lái)的”高管 良好的組織氛圍，吸引外部人才, 員工 加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感 實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,三、組織發(fā)展體系,企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)變化,策略性的 人力規(guī)劃,需求,管理人才儲(chǔ)備,專業(yè)技術(shù)雙通道,“在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn) 配置合適的人員”,“人才盤點(diǎn)”,供應(yīng),“管理人才儲(chǔ)備”和“專業(yè)技術(shù)雙通道”將構(gòu)成整體企業(yè)的人員發(fā)展計(jì)劃。 針對(duì)專業(yè)性、技術(shù)性較強(qiáng)崗位，例如：講師、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)類等崗位適合搭建雙通道發(fā)展體系。,定崗定編,任職標(biāo)準(zhǔn),職責(zé)說(shuō)明書(shū),崗位飽和度,雙通道,客觀,主觀,管理測(cè)評(píng),360反饋,績(jī)效評(píng)估,分公司走訪,工作溝通,員工溝通,薪酬匹配,總監(jiān) 人才池,勝任 者,后備 人選,

3、經(jīng)理 人才池,勝任 者,后備 人選,入池,出池,入池,出池,學(xué)習(xí)地圖,講師大賽,課件PK,制度建設(shè),內(nèi)部選拔,外招儲(chǔ)備,接班計(jì)劃,高潛計(jì)劃,管培計(jì)劃,知識(shí)水平,工作經(jīng)驗(yàn),專業(yè)素質(zhì),管理能力,四、管理人才儲(chǔ)備,管理人才儲(chǔ)備指通過(guò)有計(jì)劃地選拔、培養(yǎng)核心人員來(lái)提升組織在 “板凳”上的實(shí)力， 是團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。,準(zhǔn)備度,人才 盤點(diǎn),組織忠誠(chéng)度 /離職風(fēng)險(xiǎn),業(yè)績(jī),潛力,未來(lái)，誰(shuí)能和我一起往前跑！ 以及 誰(shuí)愿意和我一起往前跑！,人才盤點(diǎn)是回答“企業(yè)有哪些人才”和“我們需要什么樣的人才”的問(wèn)題。 統(tǒng)一語(yǔ)言、辨識(shí)人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的評(píng)價(jià)各級(jí)人才，讓高潛真正浮出水面。,五、選-人才盤點(diǎn),

4、測(cè)評(píng),1,2,3,4,5,6,五、選-盤點(diǎn)九宮格,人才盤點(diǎn)， 對(duì)你的無(wú)形資產(chǎn)了如執(zhí)掌,看優(yōu)勢(shì)/看差距 看趨勢(shì)/看風(fēng)險(xiǎn),盤點(diǎn)每位下屬的： 過(guò)往業(yè)績(jī) 未來(lái)潛力 發(fā)展可能,六、育-培養(yǎng)原則,1、分層培養(yǎng)原則： 人員現(xiàn)狀不同、目標(biāo)崗位不同，為了匹配針對(duì)性培養(yǎng)資源，建議建立B、C兩個(gè)梯隊(duì)培養(yǎng)人才池； 2、動(dòng)態(tài)培養(yǎng)原則： 培養(yǎng)階段梯隊(duì)保持動(dòng)態(tài)滾動(dòng)，培養(yǎng)過(guò)程中強(qiáng)化人員考評(píng)，所有梯隊(duì)人員在周期內(nèi)年度培養(yǎng)計(jì)劃結(jié)束后，培養(yǎng)合格的人員將優(yōu)先安排任命；未完成周期內(nèi)年度培養(yǎng)計(jì)劃或年度盤點(diǎn)后能力無(wú)改善甚至降低的人員將被轉(zhuǎn)出梯隊(duì)。 3、721原則： 70%的學(xué)習(xí)來(lái)源于工作相關(guān)的在崗實(shí)踐，20%的學(xué)習(xí)來(lái)源于系統(tǒng)培訓(xùn)項(xiàng)目，10

5、%的學(xué)習(xí)來(lái)源于自我發(fā)展與提升。,需為梯隊(duì)候選人指派導(dǎo)師，在他們的發(fā)展過(guò)程給予及時(shí)的指導(dǎo)和反饋，輔助成長(zhǎng)。,導(dǎo)師制 為每個(gè)梯隊(duì)候選人的具體情況為其指派導(dǎo)師，與其交流思想、幫他開(kāi)拓、提供個(gè)人發(fā)展建議等。導(dǎo)師一般是梯隊(duì)候選人的上級(jí)。 導(dǎo)師將扮演著很重要的角色，他應(yīng)該直截了當(dāng)?shù)馗嬖V“徒弟”他的問(wèn)題是什么，并建議他應(yīng)該怎么樣解決。 導(dǎo)師每月與梯隊(duì)者正式會(huì)面一次，了解： 候選人發(fā)展計(jì)劃的進(jìn)度，解決進(jìn)度上的問(wèn)題 候選人參加了發(fā)展活動(dòng)后的感受 解答候選人在發(fā)展活動(dòng)中的困惑，疑問(wèn)等，給與行為和方法的指引 在候選人參加的每個(gè)發(fā)展活動(dòng)過(guò)程中和結(jié)束時(shí)與該活動(dòng)的組織者（或者職能部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行溝通，了解候選人的表現(xiàn) 通

6、過(guò)這一幫一的制度， 梯隊(duì)候選人將得到實(shí)時(shí)的指導(dǎo)和反饋，以幫助他們更快地成長(zhǎng)。,六、育-導(dǎo)師原則,“由下至上”的流程來(lái)保證在所有層級(jí)的組織架構(gòu)和人才需求上達(dá)成共識(shí)。,七、工作流程-名單提名,總監(jiān)提名副經(jīng)理以上級(jí)別（不含副經(jīng)理）的直接下級(jí)； 經(jīng)理提名主管及以上級(jí)別（含主管）的直接下級(jí)； 推薦人數(shù)為0-3人，最多不超過(guò)3人。,七、工作流程-培訓(xùn)與追蹤,2、年度評(píng)估，培養(yǎng)結(jié)果衡量 對(duì)于能力持續(xù)無(wú)法提升或未達(dá)成培養(yǎng)計(jì)劃人員，淘汰出池且2年內(nèi)不再入池； 對(duì)于合格人員按得分高值排序。,年度IDP發(fā)展計(jì)劃,1、年度目標(biāo)、日常培養(yǎng) 管理者為下屬員工提供職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，持續(xù)不斷地給予反饋，并提供支持其發(fā)展成長(zhǎng)的各種資源； 員工為自己的個(gè)人職業(yè)發(fā)展擔(dān)負(fù)起主要職責(zé)，以開(kāi)放的心態(tài)接受反饋； HR并根據(jù)需求設(shè)計(jì)并推薦發(fā)展資源。,七、工作流程-評(píng)估與任用,儲(chǔ)備,晉升,如能按期完成梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃要求并如期實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力提升的，則評(píng)估結(jié)論為“按照培養(yǎng)計(jì)劃繼續(xù)培養(yǎng)”； 如無(wú)法按期完成培養(yǎng)計(jì)劃或經(jīng)評(píng)估發(fā)現(xiàn)不適合往管理方向發(fā)展或不具備培養(yǎng)潛質(zhì)，則評(píng)估結(jié)