1、第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理,開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-1),問：中國電信為什么要進行薪酬制度改革？ 答：近年來，中國電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項制度改革上進行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵約束機制還沒有形成等問題。 因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國電信實際的科學(xué)合理的薪酬激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用，進一步調(diào)動和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對人才使用的價值取向，最大限度地激勵員工為企業(yè)作貢獻，努力開創(chuàng)人

2、才脫穎而出的局面。,開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-2),問：此次薪酬制度改革的主要特點是什么？ 答：新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險、福利、其他收入分配相對完整的分配體系，它實行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學(xué)合理的激勵和約束機制打下了良好的基礎(chǔ)。 新薪酬制度貫徹收入向貢獻傾斜，向高級管理、高新技術(shù)、高級營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動力價格市場化的原則；與績效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當?shù)厣鐣趧恿r格確定。薪酬制度基本上具備了對內(nèi)的公平性和對外競爭性。,開篇案例-中國電信的

3、薪酬體制改革(4-3),問：薪酬主要由哪幾部分組成？ 答：中國電信集團薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績效工資、津貼補貼、保險和福利、其他激勵等。崗位工資是在考慮崗位責(zé)任、貢獻、技能要求、工作強度、工作環(huán)境、社會勞動力價格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實行動態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變；績效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補貼簡化歸并發(fā)放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費補貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動相應(yīng)調(diào)整，原有各類崗位性津貼補貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù)年限獎，執(zhí)行年功津貼。,開篇案例-中國電信的薪酬體

4、制改革(4-4),問：實施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題？ 答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國電信的持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣 大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定 的關(guān)系。一方面要堅持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細致的思想政治工作，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，實質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡單的普遍漲工資。 3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進，企 業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團公司和省公司的有關(guān)工作要求，踏踏實實做好薪酬制度改革的

5、各項基礎(chǔ)工作。,第一節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵,從實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)眼，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，激勵人才脫穎而出，肯與企業(yè)長期奮斗，在企業(yè)得到長遠發(fā)展同時具有競爭力的薪酬制度。 核心：做出一系列的戰(zhàn)略薪酬決策。 能幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關(guān)薪酬決策就是戰(zhàn)略性薪酬決策。,戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題。 1、薪酬管理的目標是什么？ 2、如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？ 3、如何實現(xiàn)外部競爭性？ 4、如何認可員工的貢獻？ 5、如何管理薪酬系統(tǒng)？ 6、如何提高薪酬成本的有效性？,戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容,在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化 競爭性：市場定位 內(nèi)

6、部結(jié)構(gòu)：技能、職位 員工的貢獻：加薪依據(jù) 管理：透明？保密？,戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力,在大多數(shù)情況下，薪酬制度和薪酬政策應(yīng)當是服從于而不是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的其他人力資源管理政策。,戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的四個步驟,1、評價薪酬的含義； 2、制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策； 3、將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實踐； 4、對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價。,戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求,企業(yè)戰(zhàn)略的分類,薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配,公司戰(zhàn)略,穩(wěn)定戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,風(fēng)險分擔 （浮動薪酬） 時間導(dǎo)向 薪資水平（短期） 薪資水平（長期） 福利水平 薪酬決策的方式 薪酬決策的分析單位

7、,低 短期 高于市場水平 低于市場水平 高于市場水平 集中的 職位,高 長期 低于市場水平 高于市場水平 低于市場水平 分散的 技能,薪酬的戰(zhàn)略維度,創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),產(chǎn)品領(lǐng)袖 向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移 縮短產(chǎn)品生命周期,獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新 以市場為基準的薪酬 彈性/寬泛性的工作描述,偏好機敏、愿意承擔風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人,創(chuàng)新者 提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期,經(jīng)營策略,成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),一流的操作水平 追求成本有效性的問題解決方式,重點放在與競爭對手的成本比較上 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重 強

8、調(diào)生產(chǎn)率 強調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述,用較低的成本做較多的事情,成本領(lǐng)袖 以效率為中心,經(jīng)營策略,以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),緊緊靠近客戶 為客戶提供解決問題的辦法 加快營銷速度,以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ) 由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價,取悅顧客，超越他們的期望,經(jīng)營策略,以客戶為中心 提高客戶的期望,補充薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配,高價值,低價值,高稀缺性,低稀缺性,核心人才,獨特人才,輔助性人才,通用人才,組織的四種人力資源,不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略（Scott,2002）,總結(jié)-影響薪酬戰(zhàn)略的因素,外部環(huán)境（法律制度、勞動力市場、產(chǎn)業(yè)特點、競爭對

9、手的薪酬戰(zhàn)略）； 組織戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織文化與價值、組織發(fā)展階段）； 組織內(nèi)部的資源和能力（核心人力資源、員工特點、企業(yè)財務(wù)狀況）。,第二節(jié) 從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略,傳統(tǒng)薪酬的構(gòu)成,傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題,1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。,3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字

10、塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。,全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念,以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險分擔的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊貢獻而不是個人貢獻。,全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬,基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。

11、,在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。,全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬,它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。 能夠?qū)T工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。 在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。,全面薪酬的構(gòu)

12、成：福利,彈性福利計劃。 福利計劃是針對績效和強調(diào)目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。 必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。 收益基準制養(yǎng)老金計劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，DC）所代替。,全面薪酬戰(zhàn)略的特征,戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 激勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一

13、種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調(diào)的新重點時，能夠快速地作出反應(yīng)。,全面薪酬戰(zhàn)略的特征,創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從

14、而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。,案例IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）,改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價計劃清

15、晰的決策層級不解雇政策 原有薪酬體系的特點 （1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級； （3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常?。?（4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起的。,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度 20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調(diào)成本

16、控制（激勵性薪酬）、更大的風(fēng)險承擔以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。 （1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3）,（）少數(shù)職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當中即可。 在美國本土，IBM公司

17、的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種， 原來的24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.）,（）管理者實施管理。 IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價分數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 （4）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中

18、，只存在三種績效評價等級?？冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得績效獎勵相當于最低員工的2.5倍。,面向21世紀的全面報酬戰(zhàn)略,進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到， 企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支 勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè) 而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠 的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供 報酬，強化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。,韜睿（Towers Perrin）公司的全面報酬體系,合益公司（ay Group）的全面報酬體系,2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型,該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認可與賞識、工作與