1、1,1.遠景、使命和戰(zhàn)略 2.戰(zhàn)略的層次 3.戰(zhàn)略管理過程,第三章 戰(zhàn)略,學習目的與要求,理解和掌握戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的含義和特點 理解遠景和使命 了解戰(zhàn)略管理的層次，掌握各層次戰(zhàn)略的基本內(nèi)容和側(cè)重點 掌握公司層戰(zhàn)略的基本類型，了解公司層戰(zhàn)略的基本分析方法 了解戰(zhàn)略管理的過程,第一節(jié) 遠景、使命和戰(zhàn)略,什么是戰(zhàn)略？ Strategy 辭海：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！?中國大百科全書、軍事卷：“是指導戰(zhàn)爭全局的方略。” 韋氏新國際英語大詞典：“軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。” 簡明不列顛百科全書：“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術?！?三個典型的戰(zhàn)略實例,實例一：隆中對 實

2、例二：持久戰(zhàn) 實例三：“三步走”戰(zhàn)略,隆中對又稱草廬對，是諸葛亮與劉備初次會面的談話內(nèi)容。公元207年，劉備三顧茅廬。諸葛亮為劉備的誠意所感動，向劉提出了被譽為“一對是千秋”，影響一個歷史朝代的隆中對。,實例一：隆中對戰(zhàn)略的典范,隆中對中，諸葛亮為劉備分析了天下形式，提出先取荊州為家，再取益州成鼎足之勢，繼而圖取中原的戰(zhàn)略構(gòu)想。三顧茅廬后，諸葛亮出山成為劉備的軍師，劉備集團之后的種種攻略皆基于此。,隆中對戰(zhàn)略的典范,自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強者，非惟天時，抑亦人謀也。（宏觀分析） 今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與之爭

3、鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。（競爭對手分析） 荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主能守：是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎?益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。 （環(huán)境分析）,隆中對戰(zhàn)略的典范,將軍既有帝室之胄，信義著于四海（核心競爭力） 總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎?誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。（戰(zhàn)略方案） 將軍欲

4、成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。（戰(zhàn)略思考）,實例二：持久戰(zhàn),抗日戰(zhàn)爭可以分為三個階段： 第一階段是敵進攻、我防御時期，即戰(zhàn)略退卻階段； 第二階段是敵防守、我反攻的時期，即戰(zhàn)略相持階段； 第三階段是我反攻、敵退卻的時期，即戰(zhàn)略反攻階段。,實例三：“三步走”戰(zhàn)略,第一步，從1981年到1990年國民生產(chǎn)總值翻一番，解決人民的溫飽問題 ； 第二步，從1991年到20世紀末，國民生產(chǎn)總值再翻一番，人民生活達到小康水平 ； 第三步，到21世紀中葉人均國民生產(chǎn)總值達到中等發(fā)達國家水平，人民生活比較富裕，基本實現(xiàn)現(xiàn)代化 。

5、,從以上幾個實例中我們是否可以歸納出戰(zhàn)略的定義和特征？,戰(zhàn)略的定義,安德魯斯：戰(zhàn)略是一種決策模式 安索夫：戰(zhàn)略行動就是組織通過改變內(nèi)部的資源配置和行動方式，使之與環(huán)境相互作用的過程。 明茨博格借鑒市場學中4PS的提法，提出戰(zhàn)略的五個不同方面的定義：計劃、計謀、模式、定位和觀念。,結(jié)合前人的觀點，我們認為戰(zhàn)略是對組織全局的、長遠的和重大問題所做出的運籌規(guī)劃。,戰(zhàn)略的特征,指導性:明確了組織的經(jīng)營方針和行動指南 全局性:對組織的遠景發(fā)展進行了全面的規(guī)劃 長遠性：著眼于未來，謀求長遠發(fā)展，關注長遠利益 競爭性:謀求未來競爭中與對手的比較優(yōu)勢 適應性:根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化適時調(diào)整,戰(zhàn)略管理及其特征

6、,戰(zhàn)略管理是指組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定組織遠景、使命、戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。,是一種高層次性管理,是一項整體性管理,是一種動態(tài)性管理,戰(zhàn)略管理中的幾個重要概念,遠景（Vision)和使命(Mission) 遠景和使命回答的是“我們想成為什么？”“我們的使命是什么？”,遠景是指為企業(yè)所描述的關于未來成就的理想化定位和生動性藍圖。 強調(diào)目光遠大。對于一個企業(yè)或一個組織來說，不論哪一位領導人，不管他有多高的才能、多長遠的眼光，他終有去世的那一天；也不論企業(yè)有多少優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，終有過時的時候。然而，目光遠大的公司卻能做到經(jīng)歷了一代又一代領導人和一代又一代產(chǎn)品仍能昌

7、盛不衰、持續(xù)發(fā)展。,遠景,“目光遠大”公司的標準,是首屈一指的公司 受到消費者的普遍敬佩 給世人留下不可磨滅的印記 有50年以上的發(fā)展歷史 經(jīng)歷了多任總裁 多種產(chǎn)品和服務體系,企業(yè)時刻面臨生命周期的挑戰(zhàn),不同類型企業(yè)的平均壽命一覽： 財富全球500強 40-50歲 跨國公司 11-12歲 中國集團公司 7-8歲 中國中小企業(yè)、民營企業(yè) 3-4歲,企業(yè)使命是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總體指導思想。 使命確定了企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類和市場范圍，闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，說明了企業(yè)發(fā)展的宗旨、經(jīng)營哲學、信念和原則等，指明了企業(yè)未來的發(fā)展方向，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定提

8、供了依據(jù)。,使命,建立企業(yè)使命的作用,確定企業(yè)的經(jīng)營范圍和發(fā)展方向； 協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種矛盾與沖突； 建立企業(yè)的共同愿景； 樹立企業(yè)的形象。,松下公司使命,作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足。,CocaCola可口可樂公司使命,我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界。通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)我們的目標。 在創(chuàng)造價值的過程中，我們的成敗將取決于能否繼續(xù)發(fā)揚本公司的關鍵優(yōu)勢： 1可口可樂和我們擁有的其他高價值的品牌； 2世界上最有效率和說服力的配送系統(tǒng)； 3滿意的客戶在銷售本公司產(chǎn)品時獲

9、得良好的利潤； 4為公司發(fā)展最終負責的員工； 5合理配置充足的資源； 6在全球企業(yè)中特別是飲料行業(yè)的領導地位。,Apple Computer蘋果電腦 公司使命,蘋果公司致力于為全球140多個國家的學生、教育工作者、設計人員、科學家、工程師、商務人士和消費者提供最先進的個人計算機產(chǎn)品和支持。,Avon Products,Inc.雅芳公司 使命,成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產(chǎn)品以用服務、并滿足她們自我成就感的公司。簡言之，成為一家比女人更了解女人的公司。,經(jīng)營哲學,經(jīng)營哲學的重點是核心價值觀 經(jīng)營哲學是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的核心價值觀、行為準則及企業(yè)共同的

10、信仰等在內(nèi)的管理哲學。它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和個人領袖，是組織 “遺傳密碼”的一部分，也是“規(guī)范準則”。,企業(yè)經(jīng)營哲學精選,IBM：尊重員工、服務顧客、精益求精 GE： 進步是我們最主要的產(chǎn)品 杜邦：以優(yōu)良的化學產(chǎn)品提高生活素質(zhì) 三洋：以世界第一流的高精度而自豪 松下：工業(yè)報國，光明正大，團結(jié)一致，奮斗向上，禮節(jié)謙讓，適應形勢，感謝報恩 長虹：長虹以創(chuàng)業(yè)報國、民族昌盛為己任 海爾：真誠到永遠 華為：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們的行為準則。,第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的層次,企業(yè)戰(zhàn)

11、略一般分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點和影響范圍有所不同。,戰(zhàn)略內(nèi)容 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略層次 公司 應該做什么業(yè)務 公司總體戰(zhàn)略 和怎樣去發(fā)展業(yè)務 怎樣在特定市場 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部層戰(zhàn)略 上實現(xiàn)可持續(xù)的 競爭優(yōu)勢 怎樣具體操作實 施上述兩層次戰(zhàn) 生產(chǎn) 財務 營銷 研究與開發(fā) 人事 職能部門戰(zhàn)略 略，以及有效實 施戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略管理的層次,（一）公司戰(zhàn)略,公司戰(zhàn)略是這個企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。 戰(zhàn)略內(nèi)容 應該做什么業(yè)務 怎樣去發(fā)展這些業(yè)務,側(cè)重點：確定企業(yè)的使命

12、，事業(yè)單位劃分及其發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)有事業(yè)的安排（維持、擴展或放棄）。,公司層戰(zhàn)略的基本類型,穩(wěn)定型戰(zhàn)略：基本不進行重大的變革 增長型戰(zhàn)略：尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模 緊縮型戰(zhàn)略：從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域收縮和撤退 混合型戰(zhàn)略：上述戰(zhàn)略的結(jié)合運用,公司戰(zhàn)略的分析方法波士頓矩陣,明星業(yè)務：一體化，市場與產(chǎn)品開發(fā) 問號：市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓 奶牛：相關多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離 瘦狗：清算、剝離、收縮,公司戰(zhàn)略的分析方法戰(zhàn)略群模型,公司戰(zhàn)略的分析方法SWOT分析,（二）事業(yè)部層戰(zhàn)略,是在總體性的公司戰(zhàn)略指導下，針對于某一個特定戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。 主要研究產(chǎn)品和服務在市場上

13、的競爭問題，其目的是在某一特定產(chǎn)品與市場領域取得獲利能力，建立一定競爭優(yōu)勢，統(tǒng)籌安排協(xié)調(diào)內(nèi)部的各種生產(chǎn)、財務、研發(fā)、營銷等業(yè)務活動，獲得一定的協(xié)同效應。,側(cè)重點：SWOT分析，貫徹落實公司戰(zhàn)略，確定事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略,是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。,(三)職能部門戰(zhàn)略,職能部門戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。與公司戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略相比較，職能戰(zhàn)略更為詳細、具體和具有可操作性。,側(cè)重點：貫徹落實事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，確定職能戰(zhàn)略目標、重點、階段和措施。,第三節(jié) 戰(zhàn)略管理過程,案例分析：巨人集團的衰落,巨人

14、大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結(jié)果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團衰落的開始。巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。,多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾 想走混合型多樣化的道路，卻忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾 多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，在這個決策做出之前管理者沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。,短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾 戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進入房地產(chǎn)行業(yè)，是一種很偶然的行為，并非出于戰(zhàn)略的考慮。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都一改再改，在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多。 進入生物工程領域也是如此。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴張