1、戰(zhàn)略環(huán)境分析與分析工具,企業(yè)戰(zhàn)略管理,避免僵化的分析,在你動身旅行之前，你必須知道你現(xiàn)在在哪里。 環(huán)境分析與分析工具,現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動日益受到外部環(huán)境的作用和影響。企業(yè)要進行戰(zhàn)略管理，首先必須全面地、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，依次為基礎(chǔ)和出發(fā)點來制訂企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略。,環(huán)境分析工具,外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產(chǎn)業(yè)競爭分析 Porters外部動力模型 競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研 企業(yè)資源能力分析 Learning Curve的學(xué)習(xí)能力判定 Value Chain的邊界刻畫 SWOT：組合分析

2、的關(guān)鍵路徑選取 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估,環(huán)境分析工具,外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產(chǎn)業(yè)競爭分析 Potters外部動力模型 競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研 企業(yè)資源能力分析 Learning Curve的學(xué)習(xí)能力判定 Value Chain的邊界刻畫 SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估,目標(biāo),本單元集中討論外部環(huán)境，您應(yīng)該能夠： 界定外部環(huán)境 描述企業(yè)的外部環(huán)境 列舉PEST分析方法的主要構(gòu)成部分，即政治、經(jīng)濟、社會，以及技術(shù)因素,外部環(huán)境的定義,從廣義上來說，我們把外部環(huán)境定

3、義為企業(yè)范圍之外，而有能力影響企業(yè)的一切因素。 企業(yè)的外部環(huán)境是一種不斷變化的動環(huán)境 例如，消費者品味的改變、政府變更、新法律的頒布、市場結(jié)構(gòu)變化、新技術(shù)革命帶來的生產(chǎn)過程的變化等，不勝枚舉。 企業(yè)應(yīng)付和處理這些環(huán)境變化的能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在，是企業(yè)能否生存的根本問題。,總體環(huán)境和具體環(huán)境 總體環(huán)境：包括那些對企業(yè)產(chǎn)生影響的外部因素，其相關(guān)性并不一事實上特別明顯，例如，政治狀況、經(jīng)濟因素、法律制度、社會和文化因素等。 具體環(huán)境：指對企業(yè)的效益直接相關(guān)、并影響企業(yè)能否實現(xiàn)其目標(biāo)的外部因素，一般包括客戶、供應(yīng)商、競爭對手、政府法規(guī)、工會和同業(yè)公會。 實際環(huán)境和主觀環(huán)境 實際環(huán)境和主觀環(huán)境是可以

4、區(qū)別的，其中實際環(huán)境是指客觀上存在的環(huán)境，而主觀環(huán)境是企業(yè)經(jīng)理人員主觀認(rèn)為的環(huán)境。道恩等人在一九七五年的研究表明，實際環(huán)境和主觀環(huán)境之間交沒有很高的相關(guān)性。 可以預(yù)料，經(jīng)理人員因其背景、教育程度、工作歷史不同，以及所負(fù)的責(zé)任不同而對環(huán)境的認(rèn)識不盡相同。例如，公司會計主任和人事經(jīng)理對企業(yè)的看法就存在著很大的差異。,分析外部環(huán)境外部審查,企業(yè)要從其所處的外部環(huán)境中尋找可以利用的機會及需要避免的威脅。因而，企業(yè)要對其外部環(huán)境進行審視，以求列出各項機會和威脅。這一過程被稱其為“外部審查”。 在外部審查過程中，企業(yè)首先要收集有關(guān)社會、經(jīng)濟、政治和技術(shù)趨勢方面的信息。企業(yè)會有專人負(fù)責(zé)留意各種各樣的信息途徑

5、，例如，雜志、貿(mào)易刊物、報刊、聯(lián)機數(shù)據(jù)庫、圖書館、大學(xué)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧客、競爭對手以及其他重要來源。這些人員可以定期向負(fù)責(zé)外部審查的經(jīng)理委員會遞交審視報告。 信息經(jīng)過評估，所涉及的問題將提交專門負(fù)責(zé)確定機會和威脅的經(jīng)理進行反復(fù)討論，并就所確定的機會和威脅因素，制定關(guān)鍵行動方案。例如，通過外部審查，發(fā)現(xiàn)基準(zhǔn)率可能會提高，那么，所要采取的方案可能會是降低企業(yè)的負(fù)倆風(fēng)險。 主管制定評價要素的要理們根據(jù)要素的輕重緩急進行排序，并就那些關(guān)鍵的致勝要素在公司內(nèi)部進行廣泛的傳達(dá)和分配。,外部環(huán)境分析1：PEST的核心描述,主要外部環(huán)境的影響 資料來源：托馬斯加拉文等英，企業(yè)分析，生活讀書新知三聯(lián)書店，1

6、997年版，pp5,外部環(huán)境分析1：PEST的核心描述,關(guān)注的核心問題 數(shù)字的指標(biāo) 量化性的指標(biāo)XX率 量化性的內(nèi)涵關(guān)于“率”的說明和分析判斷 臨界點和轉(zhuǎn)折點的指標(biāo)意味著趨勢改變的可能 文字的限定 法律的規(guī)則和限定 文化的導(dǎo)向和道德因素 價值觀念和價值的取向 技術(shù)的構(gòu)想 技術(shù)發(fā)展的深刻影響,影響你所在企業(yè)的經(jīng)濟因素,可能有不少經(jīng)濟因素會對你所在的企業(yè)產(chǎn)生影響。例如，貸的供應(yīng)如何？現(xiàn)行匯率產(chǎn)生什么影響？ 利率，通貨膨脹，消費水平，貨幣市場利率，外國的經(jīng)濟狀況，貿(mào)易逆順差，需求的變化，貨幣和財政政策，股票市場趨勢，工人生產(chǎn)率水平，國民生產(chǎn)總值展望，稅率。 經(jīng)濟預(yù)測旨在評價企業(yè)未來的經(jīng)濟環(huán)境，是采用

7、各種各樣的預(yù)測技術(shù)完成的，其中包括最簡單的個人看法至極其復(fù)雜的經(jīng)濟模式。 主觀預(yù)測方法包括個人感覺和個人或集體專家意見。 1. 時間序列分析： 對過去歷史數(shù)據(jù)進行分析，在此基礎(chǔ)上預(yù)測今后發(fā)展趨勢。 2. 回歸分析： 檢測所要預(yù)測的變量與其他變量之間的最佳相關(guān)。 3. 經(jīng)濟模式： 是由描述因果關(guān)系的回歸方程組成的。,影響你所在企業(yè)的文化因素,出生率、死亡率、移民率、資本收益的人均壽命比率、可支配收入、生活方式、工作態(tài)度、購買習(xí)慣、教育標(biāo)準(zhǔn)、對待消遣的態(tài)度、對待質(zhì)量的態(tài)度、污染控制、能源保護、對政府的態(tài)度、道德觀念、社會責(zé)任和社會福利。 用于預(yù)測社會和法律以及政治環(huán)境變化的方法屬于非定量化分析方法

8、 1. 價值概況分析 這種方法主要涉及某一類人口價值概況，通常采用問卷方式，針對某一特定人口群，就有關(guān)問題收集意見，以得出這類人口群的價值概況。這種價值概況分析對企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇過程中征求外界各種不同的反映甚為有利。例如，問卷中可能包括“企業(yè)是否有益于社會？”之類的問題。 2. 可能性分析 可能性分析主要用來探討未來發(fā)展和變化的可能性，一般由專家、專門小組成員或經(jīng)理們根據(jù)未來企業(yè)和社會各種因素的情況分析而制成的。在此基礎(chǔ)上進行討論分析，制定各種戰(zhàn)略。 3. 德爾菲（Delphi）方法 德爾菲方法與可能性分析方法相似。往往要求分析小組成員就各種事件和趨勢發(fā)表各自的看法。例如，這些事件或趨勢是否會發(fā)

9、生、什么時間候發(fā)生、以及發(fā)生的可能性有多大？這些信息進行匯總后再提交分析小組進行下一輪分析。,目標(biāo),本單元主要涉及環(huán)境不確定性，您應(yīng)該能夠： 區(qū)別不同類型的環(huán)境特征 描述企業(yè)應(yīng)付環(huán)境不確定性的方法,外部環(huán)境分析2：不確定性的影響,Level 1: A clear enough future,環(huán)境不確定性的四種類型 資料來源：“不確定條件下的戰(zhàn)略”，HBR，1997-11/12,外部環(huán)境分析2：不確定性的影響,評估環(huán)境不確定性框架,簡單與穩(wěn)定狀況,1、外部因素較少且性質(zhì) 比較接近； 2、因素趨于穩(wěn)定，如有 變化也比較穩(wěn)定 如：軟飲料罐裝廠、啤酒 批發(fā)商、食品加工廠,復(fù)雜與穩(wěn)定狀況,1、外部因素較

10、多且性質(zhì) 差異大； 2、因素趨于穩(wěn)定，如有 變化也比較緩慢 如：大學(xué)、電器制造廠、 化工公司和保險公司,簡單與不穩(wěn)定狀況,1、外部因素較少且性質(zhì) 比較接近； 2、因素變化頻繁且無預(yù) 見性 如：個人計算機公司、時 裝公司、玩具制造廠,復(fù)雜與不穩(wěn)定狀況,1、外部因素較多且性質(zhì) 相異； 2、因素變化頻繁且無預(yù) 見性 如：電子公司、航空公司 、電子通訊公司,簡單,復(fù)雜,環(huán)境復(fù)雜程度,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,環(huán)境變化,不,確,定,性,對環(huán)境不確定性的處理,內(nèi)部戰(zhàn)略 范圍選擇 招聘 環(huán)境審視 緩沖方法 調(diào)整方法 定量方法 地區(qū)分布方法,外部戰(zhàn)略 廣告宣傳 合同方法 招納方法 聯(lián)合方法 游說方法,羅賓斯（Robbin

11、s）在一九九零年指出，從廣義上講，企業(yè)可以采用兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)境不確定性程度。例如，企業(yè)可以調(diào)整或改變自己的行動以適應(yīng)環(huán)境，對此，我們稱作內(nèi)部戰(zhàn)略。企業(yè)也可以試圖改變環(huán)境以適應(yīng)企業(yè)的需要，這種作法被稱為外部戰(zhàn)略。,內(nèi)部戰(zhàn)略 緩沖方法 企業(yè)處理環(huán)境不確定性的傳統(tǒng)方法是沿著主要生產(chǎn)活動范圍建立緩沖部門，以便消除環(huán)境中的不確定性。由于緩沖區(qū)解決了原材料和資源的正常供應(yīng)以滿足企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)部門的需要，使用企業(yè)的正常運生不受影響。例如，采購部確保原材料和所需資源的供應(yīng)源源不絕，減少了生產(chǎn)部的壓力。同樣，財務(wù)部要確保有足夠的資金支付生產(chǎn)成本。人事部招聘和培訓(xùn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需技術(shù)工人使生產(chǎn)部的壓力得到緩沖。

12、定量方法 針對需求過剩所引起的環(huán)境不確定性，企業(yè)主管人員應(yīng)該考慮定量生產(chǎn)或服務(wù)五一節(jié)（如按輕重緩急調(diào)配生產(chǎn)）。例如一些院校的行政管理人員使用定量方法，安排學(xué)生選課。 地區(qū)分布方法 環(huán)境不確定性往往因地區(qū)而異有的企業(yè)在決定在何處設(shè)立時，可能會選擇工會勢力低的地氏或國家。這樣一來，企業(yè)較有把握處理由工會策劃的工業(yè)行動所導(dǎo)致的不確定性。,外部戰(zhàn)略 合同方法 企業(yè)為了保護自己，以免遭受原材料或產(chǎn)品質(zhì)量或價格波動的影響往往采用合同方法。例如，企業(yè)主管人員可能會商議一個固定合同按某一價格購買材料，或者按一定比例向某一客戶銷售其產(chǎn)品。船運公司往往與石油公司簽署招納合同，以確保燃料供應(yīng)。 招納方法 企業(yè)往往吸

13、納那些威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個人或企業(yè)。最為明顯的是一些企業(yè)的董事會成員的挑選。例如，資金來源較為困難的企業(yè)常常增選銀行或其他金融機構(gòu)的高層人員為其董事會董事。,環(huán)境分析工具,外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響 產(chǎn)業(yè)競爭分析 Porters外部動力模型 競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 Learning Curve的學(xué)習(xí)能力判定 Value Chain的邊界刻畫 BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研 SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估,從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到好的戰(zhàn)略選擇,企業(yè) 戰(zhàn)略行為的識別,選擇 最佳的 企業(yè)戰(zhàn)略,行

14、業(yè)的經(jīng)濟特征是什么？問題1,市場規(guī)模 競爭角逐的范圍 市場的增長速度和行業(yè)在成長周期中目前所處的階段 競爭廠商的數(shù)量和相對規(guī)模 購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模 前象征和核后向整合的普遍程度 到達(dá)購買者的分銷渠道的種類 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新即推出新產(chǎn)品其技術(shù)變革的速度,競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強差別化的、弱差別化的還是統(tǒng)一的、無差別化的 行業(yè)中的規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)角度與可行性如何 生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)的效率 必要的資源以及進入合推出的難度 行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平水平之下,適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟特征,Sample:硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟特征概覽,市場規(guī)模：年銷售收入40億$，

15、總銷量為400萬噸 競爭角逐的范圍：主要是區(qū)域性的競爭，生產(chǎn)商很少將其產(chǎn)品銷往以生產(chǎn)工廠為中心250英里以外的地區(qū)，因為長距離運輸成本很高 市場增長率：年增2-3% 所處生命周期階段：成熟期 行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有30家公司，110各生產(chǎn)基地，共有450萬噸的生產(chǎn)能力。公司最高市場份額為21%，最低為3% 客戶：大約有2000家買主，多為工業(yè)化學(xué)品公司 垂直整合渡：混合整合型。10家最大的公司中有5家后向整合到采礦，并且向前整合總公司下的兄弟工業(yè)化學(xué)品公司的內(nèi)部購買占產(chǎn)量的50%，所有兄弟公司都只單一經(jīng)營硫酸 進入推出難度：進入壁壘一般，主要有兩種新建一個最小有小規(guī)模的工廠所需要的資本（建筑

16、成本為1000萬美元），以及能否在工廠的250英里半徑范圍之內(nèi)建立一個客戶群,技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身最近每年都推出1-2種專業(yè)化學(xué)品，而行業(yè)的增長計劃全部來自于這些新產(chǎn)品 產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是統(tǒng)一的，沒有什么差別（購買者很難展出不同廠商產(chǎn)品的差別） 規(guī)模經(jīng)濟：一般。各個工廠成本基本是一樣的，但是如夠用多節(jié)卡車裝運方式向同一客戶運輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)：在該行業(yè)中這不是一個影響因素 生產(chǎn)能力利用率：最高產(chǎn)生率是額定生產(chǎn)能力的90%-100%。生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇上升

17、行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于該行業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時削價就很厲害，而需求強勁時，價格則很堅挺。利潤軌跡嚴(yán)格追隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強弱變化,經(jīng)濟特征的模型模版,產(chǎn)業(yè)競爭分析1：Porters外部動力模型,結(jié)構(gòu)分析（五種力量模式） 波特在一九八五年提出了一個非常系統(tǒng)的、分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境的方法外部動力模型，使人們對產(chǎn)生影響的因素有一個清楚的了解。 波特認(rèn)為，行業(yè)中的競爭根源于其固有經(jīng)濟領(lǐng)域，而各種競爭壓力并不因某一行業(yè)中的競爭對手而轉(zhuǎn)移。 一種分析競爭環(huán)境的方法。 區(qū)分不同類型的競爭環(huán)境目的在于：根據(jù)可能影響企業(yè)成功與失敗的潛在因素數(shù)量，對企業(yè)所處的環(huán)境有一個深刻的理解

18、。 最大的困難是確定影響數(shù)量和它們對企業(yè)的影響程度。,產(chǎn)業(yè)競爭分析1：Porters外部動力模型,競爭情形如何？五種競爭力量的實力如何？問題2,模型的意義： 公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。,產(chǎn)業(yè)競爭分析2：競爭對手的四導(dǎo)向分析表,競爭對手的總體情況 競爭對手是否滿意目前位置 競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 競爭對手的薄弱之處在哪里 迫使競爭對手采取最大和最有 效的報復(fù)行動的因素有哪些,競爭對手的動力是什么？ 1長遠(yuǎn)目標(biāo) 各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo),4假設(shè) 關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè),3

19、能力 優(yōu)勢與弱點,競爭對手的能做什么？在做什么？ 2現(xiàn)行戰(zhàn)略 企業(yè)當(dāng)前如何競爭?,經(jīng)營單位目標(biāo) 母公司與經(jīng)濟單位的目標(biāo),對自身的假設(shè) 對行業(yè)的假設(shè)判斷,核心能力 增長能力 快速反擊能力 應(yīng)變能力,行業(yè)變化的驅(qū)動力：問題3,行業(yè)變化的動因 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者，并改變他們的行動； 一個行業(yè)中的驅(qū)動因素是指那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境主要的基本原因 驅(qū)動因素分析分兩步： 辨認(rèn)出各種驅(qū)動因素 估量出驅(qū)動因素將會對行業(yè)產(chǎn)生的影響。,行業(yè)變化的驅(qū)動力：常見驅(qū)動因素,行業(yè)長期增長率的變化 產(chǎn)品接受者以及接受者的使用方式發(fā)生變化 產(chǎn)品革新 產(chǎn)品個往往會擴大行業(yè)的客戶群、重

20、新實現(xiàn)行業(yè)的增長、擴大競爭廠商之間產(chǎn)品差別化的寬度，從而動搖已有的競爭結(jié)構(gòu) 技術(shù)變革 營銷變革 大廠商的進入或退出 技術(shù)訣竅的擴散,行業(yè)的日益全球化 成本和效率的變化 購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品偏好 or標(biāo)準(zhǔn)化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好 管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化 社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化 不確定性和商業(yè)風(fēng)險的降低,常見驅(qū)動因素列表,行業(yè)變化的驅(qū)動力：環(huán)境掃描,一個行業(yè)驅(qū)動因素的良好分析是制定良好戰(zhàn)略的前提條件：缺乏對外部1-3年的潛在變革影響因素地了解，管理者更本無法為制定與新環(huán)境絲絲入扣的戰(zhàn)略 環(huán)境掃描技術(shù) 環(huán)境掃描指的是仔細(xì)地研究和解釋社

21、會、政治、經(jīng)濟、生態(tài)及技術(shù)事件的變化，從而準(zhǔn)確確定將養(yǎng)成為驅(qū)動因素的萌芽趨勢和環(huán)境 系統(tǒng)地、全面的監(jiān)測環(huán)境已積累素材 其所涉及的時間框架遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1-3年 目的是提高管理者對行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生重要影響、帶來機會和威脅的潛在發(fā)展趨勢的自覺性 主要特征：高度的定性性和主觀性 主要方法：德爾菲法 注：進一步論述見不確定性未來的戰(zhàn)略規(guī)劃：方案與戰(zhàn)略（紐約，佩格豪出版社，1993）,產(chǎn)業(yè)競爭分析3：戰(zhàn)略群體分析,行業(yè)競爭地位最強/弱的公司分別是誰？問題4 戰(zhàn)略群體分析可以用來分析行業(yè)中各個競爭廠商所占領(lǐng)的競爭位置 戰(zhàn)略集團 一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè) 這種分析方法介于行業(yè)分析和企

22、業(yè)分析之間 目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì) 戰(zhàn)略集團分析的作用 了解集團間的競爭狀況 了解集團間的“移動障礙” 了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點 預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,戰(zhàn)略群體分析：step1,確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團,地區(qū) 覆蓋程度%,100,營銷力度%（營銷成本/銷售額）,15,80年代的食品行業(yè),C3,B2,A1,A3,0,戰(zhàn)略群體分析：step2,地區(qū) 覆蓋程度%,100,營銷力度%（營銷成本/銷售額）,15,劃分區(qū)域，明確移動障礙,80年代的食品行業(yè),C3 低成本生產(chǎn)； 專有方法； 零售商轉(zhuǎn)移成本低； 本地的知識和制度,A3 制造過程相關(guān)知識； 品牌的忠實

23、性； 本地知識； 營銷能力,B2 生產(chǎn)成本低； 技術(shù)先進； 專有方面法律知識； 零售商轉(zhuǎn)移成本高,A1 顧客品牌認(rèn)定； 專有的方法知識； 研究開發(fā)能力； 合適的經(jīng)濟規(guī)模； 營銷和組織能力,0,戰(zhàn)略群體分析：step3,地區(qū) 覆蓋程度%,100,營銷力度%（營銷成本/銷售額）,15,戰(zhàn)略區(qū)間分析,80年代的食品行業(yè),C3 國家性自有 品牌供應(yīng)商,C2 地區(qū)性自有 標(biāo)志供應(yīng)商,C1 跨歐洲自有 品牌供應(yīng)商,B3 國內(nèi)較小品牌 ,A3 國內(nèi)主要品牌 ,B2 地區(qū)性品牌 ,A2 地區(qū)主要品牌 ,A1 跨國著名品牌 ,B1 跨歐洲品牌 ,0,競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：問題5,力求更加深刻的理解您的競爭對手，

24、比了解您自己甚至?xí)又匾?競爭對手信息的收集 詳細(xì)的考察競爭對手目前的行動，以及其管理部門發(fā)表的有關(guān)公司計劃的言論，是了解競爭對手所采用競爭戰(zhàn)略的最佳信息源泉 考察競爭對手地域上的市場戰(zhàn)略意圖、市場份額目標(biāo)、基本的競爭策略以及競爭對手最近的行動是防御性的還是進攻型的，也可以提供一些信息 例如 公司年度報告、公司管理者的言論、證券分析家的報告、商業(yè)媒體中刊載的文章、公司的信息發(fā)布會、互聯(lián)網(wǎng)上的信息搜尋、展會上的展示 訪問公司的網(wǎng)站、以及與競爭對手的客戶、供應(yīng)商及與以前雇員的談話,信息分類和應(yīng)用體系模版,競爭者的戰(zhàn)略變遷方式：問題5,預(yù)測競爭對手下一步的行動 如果公司的管理者對公司的競爭對手進行

25、縝密的研究和分析，那么，他們就會冒這樣一種風(fēng)險：競爭對手采取“意外行動”的時候，公司措手不及 要成功預(yù)測競爭對手下一步的行動，必須： 對競爭對手有一個良好的感覺 對其管理者的思維方式有一個良好的感覺 對其當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇有一個良好的感覺 對信息的反復(fù)收集和審查 注：有關(guān)競爭情報收集的合法途徑的論述，參見競爭情報（紐約，錫盟與舒斯特出版社，1996） 了解管理者的思維方式，可以參考企業(yè)家與企業(yè)家精神,競爭成功的關(guān)鍵因素：問題6,KSF指的是那些最能夠影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素 特定的戰(zhàn)略因素、產(chǎn)品屬性、能力、競爭能力，以及與公司的盈利能力直接相關(guān)的市場成就 可以表述為以下的一些問題： 顧客

26、在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？ 行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么需要什么樣的資源和能力？ 行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須做些什么？,常見的幾種關(guān)鍵成功因素：模版,技術(shù)相關(guān) 科學(xué)研究技能 工藝改進能力 產(chǎn)品革新能力 既定技術(shù)上的專有技能 信息化能力 制造相關(guān) 低成本生產(chǎn)效率 固定資產(chǎn)很高的利用率 低成本的生產(chǎn)工廠定位 能夠獲取足夠的嫻熟勞動力 勞動生產(chǎn)率很高 低成本的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品工程 柔性深產(chǎn)能力 分銷相關(guān) 強大的批發(fā)分銷商/特定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) 充足的零售展示空間 擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點 分銷成本低 物流速度快,營銷相關(guān) 快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持 禮貌的客戶服務(wù) 顧客

27、訂單準(zhǔn)確滿足 商品推銷技巧 有吸引力的款式/包裝 顧客保修和保險 技能相關(guān) 勞動力擁有卓越的才能 質(zhì)量控制訣竅 設(shè)計方面的專有技能 設(shè)計產(chǎn)品轉(zhuǎn)化能力 卓越的信息管理系統(tǒng) 快速的市場響應(yīng)能力 其他相關(guān) 公司形象/聲譽 總成本很低 便利的設(shè)施選址 公司的交互親和力 財務(wù)資本或的能力 專利保護,行業(yè)吸引力評估：問題7,行業(yè)及競爭分析的最后一步 是利用前六個問題的答案得出：有關(guān)行業(yè)的相對吸引性或行業(yè)非吸引性，這種“吸引”包括近期和遠(yuǎn)期的 需要進一步考慮的因素是： 行業(yè)的成長潛力 當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)上的競爭力量是會增強還是減弱？ 公司的盈利水平受到當(dāng)前主要驅(qū)動因素的影響是有利還是

28、不利？ 公司的競爭地位如何？如何變化？ 公司利用實力比較弱的公司的弱點的潛力情形如何？ 公司是否不受或者可以抵擋得住那些使行業(yè)失去吸引力的因素的影響？ 公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何？ 行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性程度？ 整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴(yán)重程度？ 繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在那些它可能有興趣的行業(yè)中成功的能力？,業(yè)務(wù)分析工具：波士頓矩陣,第一區(qū)：高增長-強競爭的“明星” 第二區(qū)：高增長-低競爭的“問題” 第三區(qū)：低增長-強競爭的“問題” 第四區(qū)：低增長-低競爭的“瘦狗”,高,高,低,低,市場增長率,相對市場占有率,10%,1.0 x,波士頓矩陣的啟示,最早

29、的組合分析方法之一 不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中 指出了每項業(yè)務(wù)的競爭地位 幫助推斷競爭對手的業(yè)務(wù)安排 局限 確定業(yè)務(wù)的增長率和相對市場分額比較困難 過于簡單，標(biāo)準(zhǔn)劃分過粗 暗含假設(shè)：企業(yè)的市場分額與ROI是成正比 條件：資金是企業(yè)的主要資源 具體應(yīng)用中有許多困難,Sample：合肥電信BCG分析,中國電信合肥公司2001年業(yè)務(wù)收入構(gòu)成,Sample：中國電信安徽業(yè)務(wù)BCG分析,-國際長途 -電報業(yè)務(wù)2%,國內(nèi)長途24%,本地業(yè)務(wù)67%,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)6.5%,10%,市場增長率,10.0X,相對市場占有率,Sample：中國聯(lián)通安徽業(yè)務(wù)BCG分析,Sample：中國電信合肥業(yè)務(wù)BCG分析,中國電

30、信（合肥）業(yè)務(wù)具有清晰結(jié)構(gòu)和層次：本地業(yè)務(wù)、國內(nèi)長途是其企業(yè)利潤的核心來源（具有很高的ROI），形成了對新業(yè)務(wù)充足現(xiàn)金流支持； 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為新興業(yè)務(wù)，是未來發(fā)展方向，且從98年至今業(yè)務(wù)量增長近600%，是主要的現(xiàn)金流入項； 國際長途和電報業(yè)務(wù)增長緩慢，進入發(fā)展末期 中國電信已清晰的將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)作為其發(fā)展的核心業(yè)務(wù),行業(yè)分析工具：行業(yè)吸引力矩陣,由美國通用電器公司設(shè)計的投資組合分析方法 與BCG矩陣的比較 增加了中間等級 縱軸用多個指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競爭地位 圖中圓面積大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模成正比，扇形部分表示某項業(yè)務(wù)所占有的市場分額,通用矩陣：行業(yè)吸引力矩陣,Low,High,Me

31、dium,Average,Strong,Weak,6.7,3.3,10.0,1.0,1.0,3.3,6.7,競爭地位,行業(yè)吸引力,A,B,C,D,E,F,G,H,通用矩陣使用步驟,確定影響產(chǎn)業(yè)吸引力的因素，并確定其權(quán)重 根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素的級數(shù) 最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)， 并匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值 從圖中分析 綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源 黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略,從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到好的戰(zhàn)略選擇,企業(yè) 戰(zhàn)略行為的識別,選擇 最佳的 企業(yè)戰(zhàn)略,總結(jié)：行業(yè)及競爭份概述樣

32、表,行業(yè)環(huán)境的主要經(jīng)濟特征 競爭分析 Portters 外部動力模型視角 驅(qū)動因素 主要競爭廠商的競爭地位/戰(zhàn)略群 公司的地位處于有利的位置/為什么 公司的地位處于不利的位置/為什么 競爭對手分析 關(guān)鍵競爭對手的戰(zhàn)略性經(jīng)營方式/已經(jīng)預(yù)見到的行動 公司需要考察的對象是哪些競爭對手/為什么 關(guān)鍵成功因素KSF 行業(yè)的前景和總體吸引力 市的公司所在行業(yè)有吸引力的因素是什么 市的公司所在的行業(yè)沒有吸引力的因素 特殊的行業(yè)關(guān)注點/問題 利潤前景（有利/不利）,超越性的思維,準(zhǔn)備起跑了么？你的跑鞋在什么地方？,企業(yè)內(nèi)部資源能力分析及分析工具,環(huán)境分析工具,外部環(huán)境分析 PEST的核心描述 不確定性的影響

33、產(chǎn)業(yè)競爭分析 Porters外部動力模型 競爭對手分析：四導(dǎo)向分析表 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：戰(zhàn)略群體分析 BCG：業(yè)務(wù)能力與市場能力的判研 企業(yè)資源能力分析 SWOT：組合分析的關(guān)鍵路徑選取 Learning Curve的學(xué)習(xí)能力判定 Value Chain的邊界刻畫 SPACE：戰(zhàn)略地位和行動評估,從戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析到好的戰(zhàn)略選擇,企業(yè) 戰(zhàn)略行為的識別,選擇 最佳的 企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略的效果：問題1,回顧戰(zhàn)略的初衷：目前的戰(zhàn)略是什么？,效果評估的內(nèi)容,回顧您上一次的戰(zhàn)略指標(biāo)體系：量化與非量化的數(shù)據(jù) 公司的競爭策略？ 奮力成為低成本領(lǐng)導(dǎo)者，還是強調(diào)差異化？ 經(jīng)營的焦點是一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場？ 公司目前所在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍 在行業(yè)的整個生產(chǎn)分銷連種公司所涉足的劃界有多少？ 公司覆蓋的抵御市場有哪些？ 公司客戶群的規(guī)模和結(jié)構(gòu)？ 公司的戰(zhàn)略特色體現(xiàn)在那個職能戰(zhàn)略之上？ 生產(chǎn)、財務(wù)、人力資