1、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析,案例的背景,1999年，全球銷(xiāo)售額1650億美元，世界財(cái)富500強(qiáng)第四位;2000年，全球銷(xiāo)售額1970億美元，世界財(cái)富500強(qiáng)第二位;2001年，全球銷(xiāo)售額2198.12億美元，世界財(cái)富500強(qiáng)第一位;2002年全球銷(xiāo)售額2445億美元，繼續(xù)蟬聯(lián)世界財(cái)富500強(qiáng)桂冠;2003年全球銷(xiāo)售額2563億美元，連續(xù)三年雄踞世界財(cái)富500強(qiáng)首位。2002年4月底，美國(guó)福布斯雜志公布2001年全球富豪榜，沃爾頓家族5人的資產(chǎn)總值共上漲了98億美元，創(chuàng)下1029億美元的歷史紀(jì)錄，成了名副其實(shí)的全球最富家族。,根據(jù)資料顯示，美零售業(yè)巨擎沃爾瑪連續(xù)48周所創(chuàng)造的輝煌戰(zhàn)績(jī)，使其2001財(cái)

2、政年度收入總額達(dá)2198一12億美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司達(dá)70億美元之多，并最終使其在2001年“世界500強(qiáng)”排名中撥得頭籌。,沃爾瑪?shù)臍v史,沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立及初期發(fā)展： 沃爾瑪成立于1962年，創(chuàng)始人山姆沃爾頓，出身于農(nóng)民家庭的小鎮(zhèn)居民，是一個(gè)勤奮，誠(chéng)實(shí)，公正，勇敢，求實(shí)，精力充沛，熱愛(ài)自己所從事的事業(yè)的一個(gè)普通美國(guó)人.。山姆，沃爾頓的風(fēng)格和創(chuàng)新就是沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格和創(chuàng)新，山姆和沃爾瑪是融在一起的，密不可分。山姆的奮斗史和成功史，也就是沃爾瑪?shù)膴^斗史和成功史。,1962年7月2日，第一家沃爾瑪折扣百貨店在離本頓威爾不遠(yuǎn)的羅杰斯城開(kāi)業(yè)，店名為Wal一Mart。山姆在店名的兩邊分別刷

3、上了“低價(jià)銷(xiāo)售”和“保證滿(mǎn)意”兩條標(biāo)語(yǔ)。這第一家沃爾瑪折扣店在第一年的營(yíng)業(yè)額就達(dá)到70萬(wàn)美元。隨后，沃爾瑪又在附近的斯普林代爾和哈里森相繼開(kāi)設(shè)了分店。分店的規(guī)模越來(lái)越大，并且堅(jiān)定不移地貫徹他們的廉價(jià)銷(xiāo)售方針。兩年后，山姆將這第一家沃爾瑪百貨店擴(kuò)大了近400平方米:1968年、1969年又經(jīng)兩次擴(kuò)大，總面積達(dá)到了3300平方米。在這期間，該店?duì)I業(yè)額以每年30%的速度遞增。到1974年，這第一家沃爾瑪?shù)瓯恢匦掳仓迷谝淮?500平方米的新建筑里，銷(xiāo)售額達(dá)到了540萬(wàn)元。當(dāng)然，在沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)過(guò)程中，競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的，甚至可以說(shuō)是萬(wàn)分激烈的。,實(shí)際上，1962年，可以說(shuō)是整個(gè)廉價(jià)銷(xiāo)售行業(yè)大發(fā)展的一年。在

4、那一年里，至少有三家大公司開(kāi)設(shè)了廉價(jià)銷(xiāo)售連鎖商店，它們是SS克里斯吉(SSKresge)，是擁有800個(gè)店鋪的雜貨連鎖店，在密歇根州的加登城開(kāi)了一家廉價(jià)商店，稱(chēng)之為凱馬特商店(K-Mart)。Fw伍爾斯公司，就是從事廉價(jià)零售業(yè)的公司，開(kāi)設(shè)了伍爾科連鎖商店;還有一家從明尼阿波利斯發(fā)展起來(lái)的戴頓一赫德森公司(DaytonHudS0n)，開(kāi)設(shè)了它的第一家塔吉特折扣商店(Target)。這些大公司擁有很強(qiáng)的實(shí)力，因此沃爾瑪最初的發(fā)展勢(shì)頭是無(wú)法與之匹敵的。然而，山姆并沒(méi)有退縮，而是積極加入到競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)。尤其是折扣店。第一批三家店的成功使山姆更加堅(jiān)定了小鎮(zhèn)可以成功經(jīng)營(yíng)大型折扣百貨店的信念。于是，他以盡可能快

5、的速度不斷擴(kuò)張。,1965年，他開(kāi)了I家分店，1966年，2家，1967年20家:1968年，他第一次進(jìn)入密蘇里州和俄克拉何馬州的臨近地區(qū)，開(kāi)新店5家;1969年，又是5家。這樣，截止到60年代末，沃爾瑪已有18家分店，總營(yíng)業(yè)額高達(dá)1000萬(wàn)美元。到1970年，店鋪總數(shù)增至32家，包括14家雜貨店和18家沃爾瑪百貨店;銷(xiāo)售收入從300萬(wàn)美元增至3000萬(wàn)美元，增加近10倍;純收入也從十幾萬(wàn)美元增至124萬(wàn)美元，亦增長(zhǎng)了近十倍。然而盡管沃爾瑪擴(kuò)張的速度很快，但無(wú)論從規(guī)模還是資金來(lái)說(shuō)，沃爾瑪仍然屬于小公司，也就是說(shuō)沃爾瑪屬于那些分店總數(shù)占全美分店總數(shù)的75%，而營(yíng)業(yè)額總數(shù)僅占折扣百貨業(yè)2S%的小公

6、司，無(wú)法與那些大公司相提并論。,較小的規(guī)模使它很難與大公司匹敵，出路只有一條不斷擴(kuò)張。而擴(kuò)張的最大困難莫過(guò)于資金問(wèn)題，依靠舉債籌集資金是不會(huì)滿(mǎn)足公司擴(kuò)張的需求的。所以，山姆想到了上市。1970年10月1日，公司股票上市，沃爾瑪正式成為上市公司。當(dāng)時(shí)公司只將20%的股份上市，共發(fā)行30萬(wàn)股，共計(jì)獲資金495萬(wàn)美元，但己足夠還清公司欠銀行的所有債務(wù)。從此以后，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張?jiān)僖膊恍枰蜚y行借錢(qián)，而只需依靠股票了。,沃爾瑪70年代的發(fā)展,山姆用在股市籌集的資金大肆擴(kuò)張折扣百貨店的同時(shí)，公司繼續(xù)縮減其小雜貨店的數(shù)量，到1974年，只剩下了6家;直到1978年，山姆關(guān)閉了最后一家小雜貨店和家庭中心，全面開(kāi)

7、始折扣連鎖百貨經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪之所以能以這么快的速度擴(kuò)張，與當(dāng)時(shí)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和同行業(yè)折扣店的經(jīng)營(yíng)狀況。60年代一70年代是百貨業(yè)的迅速發(fā)展時(shí)期。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1973年全美已有160家折扣百貨零售公司，6500家商店，年銷(xiāo)售額280億美元，占了一般商品市場(chǎng)年銷(xiāo)售額的20%。但到了70年代中期，折扣百貨業(yè)開(kāi)始遇到嚴(yán)重問(wèn)題。,1974年一1975年，美國(guó)開(kāi)始面臨經(jīng)濟(jì)衰退和隨之而來(lái)的通貨膨脹，這使消費(fèi)者推遲了許多商品的購(gòu)買(mǎi)，導(dǎo)致百貨業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)速度放慢;同時(shí)，利息、工資、取暖和制冷費(fèi)用及其他開(kāi)支卻迅速上升。而這一系列問(wèn)題影響到了折扣業(yè)的進(jìn)貨、銷(xiāo)售，從而導(dǎo)致銷(xiāo)售利潤(rùn)全面下降。一些折扣百貨連鎖公司破產(chǎn)，另一些

8、被迫放慢發(fā)展速度，并面臨諸多問(wèn)題。即使是一些大的折扣公司也不例外。而此時(shí)，只有沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)較為成功，并且加快了自己的擴(kuò)張。1975年分店數(shù)達(dá)到100家，進(jìn)入第八個(gè)州一一密西西比，銷(xiāo)售收入2.36億美元。1976年，新增25家店，遍布九個(gè)州，年銷(xiāo)售額達(dá)到3.4億美元，在整個(gè)行業(yè)的困難時(shí)期卻獲得如此成功，沃爾瑪不禁讓世人刮目相看。,從1970年一1980年的10年間，沃爾瑪從18家分店發(fā)展到176家分店，總營(yíng)業(yè)面積117萬(wàn)平方米，每店平均4200平方米;銷(xiāo)售收入從1970年的3100萬(wàn)美元增至1980年的12.48億美元，利潤(rùn)從120萬(wàn)美元增至4100萬(wàn)美元，二者的年均增長(zhǎng)速度都超過(guò)了40%。沃爾

9、瑪一躍成為全美最年輕的年銷(xiāo)售收入超10億美元的零售公司。同時(shí)，在區(qū)域性零售公司中，它是成長(zhǎng)最快的，也是唯一一家銷(xiāo)售收入超10億美元的公司。同時(shí)在1977年，著名的福布斯雜志(Forbes)在一項(xiàng)對(duì)全國(guó)貨店、百貨公司和小百貨連鎖店的調(diào)查比較中，沃爾瑪被評(píng)為股票回報(bào)率、投資回報(bào)率、銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)率四項(xiàng)第一。山姆本人也被零售周刊評(píng)為1979年度零售年度人物。,沃爾瑪80年代的大肆擴(kuò)張,至1981年初，沃爾瑪共計(jì)有330家分店，銷(xiāo)售收入16億美元，純收入8300萬(wàn)美元。它的發(fā)展戰(zhàn)略核心是向全國(guó)擴(kuò)展，同全國(guó)零售性大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。雖然此時(shí)，沃爾瑪在全美最大零售企業(yè)排行榜中僅名列第33位，其銷(xiāo)售收入，只及位

10、居第一的西爾斯銷(xiāo)售收入的9%;與折扣百貨連鎖業(yè)的老大凱瑪特比，也只有其收入的11%。然而，另一組數(shù)字卻給了山姆很大信心:西爾斯公司銷(xiāo)售年增長(zhǎng)率幾乎為零，凱瑪特也只有9%，而沃爾瑪則達(dá)到了40%。僅僅依靠每年的增長(zhǎng)去趕超凱馬特是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。山姆又想到了購(gòu)并。,沃爾瑪?shù)囊淮未蟮臄U(kuò)張來(lái)自一次成功的收購(gòu)行動(dòng)。一家總部位于田納西州納什維爾鎮(zhèn)的西部地區(qū)折扣百貨連鎖公司，由于出現(xiàn)虧損有意出售。而這家公司在該地區(qū)共有120家分店。以前，沃爾瑪只在中西部發(fā)展，在密西西比河以東幾乎還沒(méi)有分店。因此，山姆很想借此次購(gòu)并的機(jī)會(huì)進(jìn)入南部，實(shí)現(xiàn)公司在地域上的一次突破。還有一個(gè)原因是，沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一凱馬特在南部沒(méi)

11、有分店，山姆必須強(qiáng)占先機(jī)。由于這家公司規(guī)模龐大，對(duì)于是否應(yīng)收購(gòu)這個(gè)問(wèn)題，沃爾瑪公司的多數(shù)人一直憂郁不決?？紤]了兩年之后沃爾瑪公司執(zhí)行委員會(huì)終于投票表決，結(jié)果極具戲劇性:50:50，山姆還握有最后一票。最后，他投下了起決定意義的贊成票。,這次購(gòu)并給沃爾瑪帶來(lái)多方面的好處: 首先，沃爾瑪進(jìn)入了東南部地區(qū)，包括亞拉巴馬州、南卡羅來(lái)納州和佐治亞洲。其次在沃爾瑪關(guān)閉了被購(gòu)并公司的總部和14家的分店之后，再將余下的92家分店中的50家進(jìn)行裝修改造，其改造費(fèi)用比沃爾瑪從頭開(kāi)辦這些相比節(jié)省了680萬(wàn)美元;更重要的是使公司贏得了時(shí)間，在短時(shí)間內(nèi)擁有為數(shù)眾多的新店，并趕在凱馬特之前進(jìn)入東南部，占據(jù)了先入為主的優(yōu)勢(shì)

12、，還有一點(diǎn)也許比較容易那就是在沃爾瑪進(jìn)入東南部地區(qū)時(shí)，少了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;同時(shí)此次購(gòu)并還使沃爾瑪獲得了購(gòu)并公司有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員，有利于沃爾瑪公司得進(jìn)一步發(fā)展。至此，沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)達(dá)到了349家，分布在北到伊利諾伊，南到得克薩斯，東到南卡羅來(lái)納的共計(jì)13個(gè)州的土地上，銷(xiāo)售收入也躍至24億美元，成為全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居 第一的凱馬特，且大有趕超之勢(shì)，山姆的步伐更快了。,1983年沃爾瑪擁有551家分店，其中50%分布在俄克拉何馬、路易斯安娜和德克薩斯，經(jīng)營(yíng)重心仍在傳統(tǒng)中西部地區(qū)的南部。為保證供貨，公司己建有6個(gè)配送中心，全年銷(xiāo)售達(dá)33.7億美元，利潤(rùn)l，24億美元，分別比上年增長(zhǎng)3

13、7.8%和近50%。從1984年開(kāi)始，公司一面加快增建折扣百貨分店，一面開(kāi)始實(shí)行多樣化擴(kuò)張的計(jì)劃。“多樣化”內(nèi)容包含:大型倉(cāng)儲(chǔ)式批發(fā)俱樂(lè)部，小型的折扣價(jià)藥店，還有工藝品商店。1985年沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)增至745家，分布在20個(gè)州，年銷(xiāo)售收入達(dá)到64億美元，純收入2.71億美元，分別比5年前增長(zhǎng)400%和327%。,這清楚證明了沃爾瑪?shù)膶?shí)力。1986年，沃爾瑪進(jìn)入中西部地區(qū)最北面威斯康星州，第二年進(jìn)入明尼蘇達(dá)州同那里的另一家大型折扣百.貨連鎖集團(tuán)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。1987年，沃爾瑪?shù)姆值陻?shù)達(dá)到980家，分布在全美的23個(gè)州，總銷(xiāo)售收入達(dá)120億美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第7位。1989年，沃爾

14、瑪擴(kuò)展到25個(gè)州，并在該年成為全美第一大折扣零售公司，同時(shí)仍是全美增長(zhǎng)最快的公司。1990年經(jīng)過(guò)10年發(fā)展后，沃爾瑪已有1402家分店，分布在29個(gè)州，年銷(xiāo)售收入258億美元，凈收入10億美元，總營(yíng)業(yè)面積近1000萬(wàn)平方米，并被評(píng)為全美十大最卓越的公司之一。,成功給山姆和沃爾瑪帶來(lái)了無(wú)數(shù)的掌聲和鮮花。著名的DunS商業(yè)觀察將沃爾瑪評(píng)為全美管理最佳的五家公司之一。1988年，沃爾瑪被商業(yè)周刊再次評(píng)為1972一1987年間全美管理最佳的五家公司之一。同年，沃爾瑪被財(cái)富雜志評(píng)為全美十大最卓越的公司之一。而山姆本人，1985年10月被福布斯雜志列為全美第一富豪，亦被金融世界(FinanCialworl

15、d)評(píng)為1986年全美最佳主管和80年代最佳主管。,沃爾瑪90年代的大發(fā)展,然而，山姆的最終宿愿是使沃爾瑪成為全美第一大零售公司。為此他繼續(xù)努力著:1990年8月，沃爾瑪在全美人口最多的加利福尼亞的蘭開(kāi)斯特開(kāi)了第一家店，新店面積達(dá)1萬(wàn)平方米。公司有效地利用了媒體的宣傳，公關(guān)活動(dòng)及居民口傳信息，吸引來(lái)眾多購(gòu)物者。這一年，公司在加利福尼亞開(kāi)了76家新店，并建立一個(gè)大型的配送中心。而且，沃爾瑪計(jì)劃在90年代初向整個(gè)美國(guó)東部地區(qū)滲透，分別在每州開(kāi)幾家折扣百貨店和批發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)店。就這樣，隨著沃爾瑪向東西兩個(gè)海岸的成功擴(kuò)張，1990年，沃爾瑪成為全國(guó)性連鎖公司。這一年的分店總數(shù)達(dá)到1700余家，其中年內(nèi)開(kāi)折扣

16、百貨店150余家，,批發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)店25家。 進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代，沃爾瑪真正輝煌的時(shí)候到來(lái)了。1991年初，沃爾瑪終于超過(guò)了百年老店西爾斯，成為全美零售第一大公司。該年，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額326億美元，比上年增長(zhǎng)26%。而僅僅10年前的80年代初，沃爾瑪僅有24億美元的年銷(xiāo)售額，只及西爾斯年銷(xiāo)售額的12%;到80年代后期的1988年，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額是西爾斯的50.7%;而接下來(lái)的3年間，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額翻了一番，最終超過(guò)了西爾斯。成為全美第一大零售企業(yè)之后，沃爾瑪依然以極快速度發(fā)展著。1991年，公司建了3個(gè)新的配送中心，分別位于印地安納，阿肯色州，科羅拉多州。每個(gè)新配送中心都有約10萬(wàn)平方米面積，全公

17、司共有16個(gè)配送中心，總面積約125萬(wàn)平方米，平均每個(gè)中心服務(wù)于98家商店;每家分店的標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)面積也增至1萬(wàn)平方米。,1991年7月，沃爾瑪?shù)娜蚬?shì)開(kāi)始了。它與墨西哥最大的零售公司宣布建立兩家全資公司，一家為倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部，另一家為進(jìn)出口公司。這一年，沃爾瑪建立了10家海外分店。經(jīng)過(guò)幾年的努力，到1998年，沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)價(jià)值為455億美元。公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)擁有2800余家分店，在世界范圍則己有600余家分店，共雇用了82.5萬(wàn)名員工。在1999年財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)排行榜上，沃爾瑪以1392億美元的成績(jī)躍居全球第4大公司，是前50強(qiáng)中唯一的零售公司，全美第3大公司。有人預(yù)言，沃爾瑪會(huì)很快趕上通用和福特

18、汽車(chē)公司，坐上全美第一大公司的交椅。,現(xiàn)狀,另外，沃爾瑪還擁有全美最大的私人運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，擁有2000余輛公路長(zhǎng)途運(yùn)輸卡車(chē)和1.2萬(wàn)輛拖車(chē)。沃爾瑪還是美國(guó)國(guó)內(nèi)最大的DVD銷(xiāo)售商同時(shí)也是雜貨、玩具、槍支、鉆飾、CD光盤(pán)、服裝、狗糧、洗滌劑、首飾、體育用品、電子游戲、襪子、床上用品和牙膏的最大經(jīng)銷(xiāo)商一一不消說(shuō)，它還是最大的相片沖印商、眼鏡商、能源消費(fèi)大戶(hù)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。對(duì)于美國(guó)企業(yè)界來(lái)說(shuō)，沃爾瑪還是迪斯尼公司(DISney)、寶潔(P“隨著沃爾瑪不斷壯大，它將改造其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商和它占主導(dǎo)地位的行業(yè)?！币苑b業(yè)為例，沃爾瑪正從傳統(tǒng)服裝轉(zhuǎn)向廉價(jià)時(shí)裝，它新推出的“喬治”系列就是例證，該系列中的職業(yè)套裝如

19、裙子和上裝，售價(jià)在8.87到28.96美元之間。,這樣一來(lái)，迫使從布盧明代爾百貨公司到南美小國(guó)，人人都為價(jià)格和形象展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。NDP時(shí)裝世界公司的聯(lián)合總裁馬歇爾科恩(MarshalCohen)說(shuō):“沃爾瑪把時(shí)裝業(yè)攪得一片混亂?！比绻@些你還不信服的話，那么下列一組數(shù)字應(yīng)該更能說(shuō)明問(wèn)題:去年秋天，沃爾瑪?shù)娜珍N(xiāo)售額為14.2億美元，超過(guò)了36個(gè)國(guó)家的GDP之和。它是美國(guó)21個(gè)州中最大的雇主，身穿該公司工作服的人數(shù)超過(guò)了美國(guó)軍隊(duì)的人數(shù)?，F(xiàn)擁有雇員總數(shù)近140萬(wàn)人，其中全美雇員108萬(wàn)人，海外雇員總數(shù)30.3萬(wàn)人。它2003年的增長(zhǎng)規(guī)模相當(dāng)于新建一個(gè)，你可以任選其道氏化學(xué)(DowChemical)、百事

20、可樂(lè)(PEPSI)、微軟(MICrosoft)或洛克希德馬丁(LoekheedMartin)公司。如果用它每年因失竊而損失的大約20億美元成立一家公司，可以在財(cái)富1，000強(qiáng)中名列第694位。要記住，這就是今天的沃爾瑪。,零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)與格局,零售業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)與格局： 誠(chéng)然，縱觀當(dāng)今世界零售業(yè)，以沃爾瑪今日的王者風(fēng)范當(dāng)可笑傲江湖，統(tǒng)領(lǐng)群雄，試問(wèn)誰(shuí)與爭(zhēng)鋒!家樂(lè)福?麥德龍?還是業(yè)界其他?麥德龍是當(dāng)今世界零售業(yè)第三大集團(tuán)，起源于德國(guó)，在財(cái)富2002年世界500強(qiáng)排名中列第69位，銷(xiāo)售收入達(dá)到500多億美元，其業(yè)態(tài)以倉(cāng)儲(chǔ)商店為主。其中現(xiàn)付自運(yùn)制(Cash而沃爾瑪則以單點(diǎn)進(jìn)入，逐步鋪開(kāi)，實(shí)行總部集權(quán)管

21、理，商場(chǎng)總經(jīng)理決策權(quán)較小，是一種比較安全的擴(kuò)張模式，只不過(guò)速度較慢。短期來(lái)講，家樂(lè)福具有一定優(yōu)勢(shì)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，沃爾瑪則越發(fā)凸顯其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著開(kāi)店速度的加快，開(kāi)店規(guī)模的上升，沃爾瑪?shù)奈锪髋渌腕w系，談判能力，信息優(yōu)勢(shì)等均可發(fā)揮作用。,而全球零售企業(yè)排名第三的麥德龍亦于1996年進(jìn)入中國(guó)，至今己七年有余，但在中國(guó)只開(kāi)出18家店。按照麥德龍的計(jì)劃，未來(lái)的到五年內(nèi)，麥德龍?jiān)谥袊?guó)新開(kāi)商場(chǎng)總數(shù)將達(dá)到40家。這意味著，麥德龍將用余下的三到五年時(shí)間來(lái)完成22家新店的開(kāi)店任務(wù)。麥德龍的中期計(jì)劃顯示，它將開(kāi)始走出華東，涉足華北、華南市場(chǎng)，計(jì)劃在北京開(kāi)設(shè)3家店，廣州、深圳各開(kāi)設(shè)2家店。麥德龍的這一計(jì)劃，與法國(guó)零售

22、巨頭家樂(lè)福在中國(guó)的擴(kuò)張有相似之處，家樂(lè)福在華擴(kuò)張也是從上海(華東)輝步的。然而不同的是麥德龍?jiān)谥袊?guó)選擇的業(yè)態(tài)只是其六種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)之一的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)(Cash超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng);百貨折扣商店和社區(qū)商店。山姆會(huì)員商店是針對(duì)白領(lǐng)一族、中小批發(fā)業(yè)戶(hù)、機(jī)關(guān)企事業(yè)單位、政府集團(tuán)采購(gòu)等。它多建在即將開(kāi)發(fā)的城鄉(xiāng)結(jié)合部，實(shí)行會(huì)員制形式的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物俱樂(lè)部。它向會(huì)員讓利銷(xiāo)售質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，價(jià)格比普通賣(mài)場(chǎng)超市低15%，比沃爾瑪?shù)某?jí)購(gòu)物廣場(chǎng)還低5%。山姆會(huì)員商店就象是會(huì)員們的采購(gòu)代理，它以“會(huì)員優(yōu)惠價(jià)格”向公司和個(gè)人提供超值的名牌商品。會(huì)員可在山姆會(huì)員商店寬敞舒適的購(gòu)物環(huán)境中享受山姆會(huì)員商店提供的盛情服務(wù)。,超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)是百貨折

23、扣店的新的發(fā)展形式，它始于1988年，從1993年以來(lái)的近十年才得以快速發(fā)展，并且是沃爾瑪在國(guó)際上對(duì)外擴(kuò)張的主要形式。它一般建在居民聚集區(qū)的中心地段或地價(jià)相對(duì)便宜的商業(yè)區(qū)或即將開(kāi)發(fā)的城鄉(xiāng)結(jié)合部，它能夠提供日常所需的一切物品(包括藥品)，使光顧它的顧客可以實(shí)現(xiàn)“一站式購(gòu)物”。它的顧客群體為上班一族。購(gòu)物廣場(chǎng)或者臨近顧客的辦公地點(diǎn)，或者就在你家附近。它的價(jià)格比一般超市要低一些，但比倉(cāng)儲(chǔ)式的會(huì)員商店要貴一點(diǎn)兒，不過(guò)因?yàn)樗恍枰獣?huì)員卡，而且交通方便，所以深受顧客的歡迎。百貨折扣商店是沃爾瑪早期的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，至今仍是沃爾瑪在全美乃至北美地區(qū)的主力軍。不過(guò)隨著沃爾瑪經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，百貨折扣商店會(huì)逐漸向超

24、級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)過(guò)渡，直至最終被替代。,沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)商店是沃爾瑪近幾年來(lái)最新推出的業(yè)態(tài)，、多建在居民聚集區(qū)，常常是主要服務(wù)于一個(gè)大的居民社區(qū)，半徑為1一2公里的范圍。如購(gòu)物滿(mǎn)一定數(shù)額，或顧客所購(gòu)商品有困難搬運(yùn)，則提供送貨上門(mén)的服務(wù)。其目標(biāo)客戶(hù)群體為社區(qū)的居民，無(wú)暇去購(gòu)物的上班一族和老年人。,標(biāo)歧立異戰(zhàn)略,沃爾瑪在發(fā)展的初期，獨(dú)辟蹊徑，避開(kāi)與大超市的競(jìng)爭(zhēng)，選擇小鎮(zhèn)為切入點(diǎn)，進(jìn)而為自身贏得成長(zhǎng)的時(shí)間與空間。在建成伊始就已懂得運(yùn)用歧異戰(zhàn)略。而今沃爾瑪己非昨日的“鄉(xiāng)巴佬”，小公司，它已與全世界其他大超市同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但它仍然在運(yùn)用歧異戰(zhàn)略，那就是沃爾瑪最區(qū)別于其他同行的其有口皆碑的顧客服務(wù)。,首先則莫過(guò)于最著名

25、的三米微笑。進(jìn)入全世界任何一家沃爾瑪商場(chǎng)，迎面走來(lái)的沃爾瑪員工都是面帶微笑，給人的感覺(jué)很舒服。這是山姆沃爾頓對(duì)他所有員工的一個(gè)基本要求。因?yàn)樯侥泛茉缇鸵庾R(shí)到微笑的魅力有多么太。他覺(jué)得微笑，會(huì)給人一種親切，友好的感覺(jué)。在零售業(yè)中，服務(wù)人員對(duì)顧客的每一次微笑都會(huì)讓人感到善意、理解和支持。山姆對(duì)他的店員們說(shuō):“讓我們成為世界上最友好的服務(wù)員一一露出表示歡迎的微笑，向所有進(jìn)入我們商店的人提供幫助，提供更好的超出顧客期望的服務(wù)。為什么不呢?你們是世界上最好的店員，最有愛(ài)心的店員，完全可以做到這一點(diǎn)。,并且你們會(huì)比其他任何零售公司的店員都做的好，你們會(huì)超越顧客的期望。如果你做到了，那么他們就會(huì)一次又一次光

26、臨我們的商店?！庇幸淮危诠镜囊粋€(gè)儀式上，山姆甚至要求他的員工舉手宣誓:“我保證今后對(duì)每位來(lái)到我面前的顧客微笑，用眼睛向他們致意，并問(wèn)候他們?！鄙踔劣谏侥方o沃爾瑪?shù)奈⑿σ粤炕字畠?nèi)，露出八顆牙齒。因此沃爾瑪用他的微笑征服了小鎮(zhèn)的顧客，征服了阿肯色州的顧客，征服了整個(gè)美國(guó)的顧客?，F(xiàn)在沃爾瑪正用它來(lái)征服全世界的顧客。,其次，沃爾瑪有一個(gè)顧客服務(wù)的黃金原則。 也可以說(shuō)是基本原則或顧客服務(wù)真理。它有兩條內(nèi)容:第一條.顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的;第二_條.如有疑問(wèn)請(qǐng)參照第一條。因?yàn)橛羞@一原則作指引，沃爾瑪在顧客服務(wù)中有了一個(gè)清晰的概念，當(dāng)在對(duì)客服務(wù)中有爭(zhēng)議時(shí)，沃爾瑪會(huì)據(jù)此原則退讓一步，無(wú)形中就達(dá)到了顧客的滿(mǎn)意

27、，甚至超越顧客的期望。更有好事者將此原則翻譯得更加通俗易懂:沃爾瑪就是像寵壞孩子那樣將顧客寵壞，以至于這些被寵壞的孩子再也離不開(kāi)沃爾瑪，一旦離開(kāi)就會(huì)發(fā)覺(jué)不適，最終再回到沃爾瑪這里，并成為沃爾瑪永遠(yuǎn)忠誠(chéng)的信徒。,就像一個(gè)在零售業(yè)廣為流傳的故事:大衛(wèi)是一個(gè)單身工程師，獨(dú)自一人在舊金山工作。一次，他在沃爾瑪買(mǎi)了一臺(tái)VCD機(jī)，結(jié)果過(guò)了幾天之后，公司晉升他為部門(mén)主管，但要去另外的城市工作。于是他帶著他心愛(ài)的VCD機(jī)高高興興的去上任了。新工作十分忙碌與充實(shí)，不久以后大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)自己的VCD機(jī)壞了，但他太忙了，于是他想，等我有時(shí)間的時(shí)候再去解決這個(gè)問(wèn)題。結(jié)果一放就是兩年。待派駐期滿(mǎn)，公一司調(diào)大衛(wèi)去另外一個(gè)新城市

28、去拓展業(yè)務(wù)。搬家時(shí)大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)了這臺(tái)VCD機(jī)。,時(shí)間太久了，我又沒(méi)保留購(gòu)物憑證，還不能回到原來(lái)購(gòu)買(mǎi)的商店去碰碰運(yùn)氣，大衛(wèi)想。算了，到沃爾瑪去咨詢(xún)一下如何修理它吧!如果修理費(fèi)用太貴的話我就買(mǎi)臺(tái)新的。大衛(wèi)心里盤(pán)算著，于是他抱著試試看的心態(tài)來(lái)到了這個(gè)城市的沃爾瑪商場(chǎng)。一位態(tài)度和藹可親的女士接待了他。聽(tīng)完他的陳述，她查了一下庫(kù)存，發(fā)現(xiàn)商場(chǎng)還在銷(xiāo)售這一型號(hào)，她毫不猶豫地替大衛(wèi)換了一臺(tái)新的，并根據(jù)大衛(wèi)購(gòu)買(mǎi)時(shí)的價(jià)格與現(xiàn)在價(jià)格的差異找給大衛(wèi)25美元。大衛(wèi)簡(jiǎn)直不敢相信這是真的。從此以后，他就成為沃爾瑪?shù)闹覍?shí)顧客，并將自己的這段經(jīng)歷講給身邊所有的人。,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,沃爾瑪之所以能領(lǐng)先業(yè)界，創(chuàng)造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，主要是其徹底

29、實(shí)現(xiàn)了總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，它之所以能使其總成本低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這又與其擁有自己的物流配送系統(tǒng)和先進(jìn)的電子信息系統(tǒng)分不開(kāi)。,一方面，沃爾瑪建立了自己的物流配送系統(tǒng)。在創(chuàng)業(yè)早期，山姆就意識(shí)到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷(xiāo)售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。他知道凱馬特、伍爾柯等大連鎖公司位居城市，有專(zhuān)業(yè)分銷(xiāo)商為它們的上千家的分店供貨;而作為一家新公司，沃爾瑪即缺少一個(gè)自己的物流配送系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)母鞣值杲?jīng)理不得不自己向制造商訂貨，然后再聯(lián)系貨車(chē)送貨，從而在整個(gè)供貨環(huán)節(jié)慢別人一拍，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)十分不利。在這種情況下，山姆知道唯一能使公司獲得可靠送貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車(chē)隊(duì)

30、和倉(cāng)庫(kù)。山姆去請(qǐng)了一位建筑設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)配送中心，倉(cāng)庫(kù)面積6000平米。山姆認(rèn)為，自己實(shí)際上的確希望引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。山姆當(dāng)年從本.富蘭克林連鎖店工作時(shí)就意識(shí)到配送中心的重要性。,不過(guò)，隨著沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)，山姆意識(shí)到配送中心的好處不僅是使公司可大量進(jìn)貨，而且通過(guò)要求供應(yīng)商將商品集中大量送到配送中心，在由公司統(tǒng)一接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨，比供應(yīng)商將商品分散送至各分店更經(jīng)濟(jì)。1969年，公司總部在本頓威爾落成，第一個(gè)配送中心也建成了，當(dāng)時(shí)即可集中處理公司所銷(xiāo)商品的40%，大大提高了公司大量采購(gòu)商品的能力。第二個(gè)配送中心1975年1月建成，約1.4萬(wàn)平方米，仍在本頓威爾、距第一個(gè)配送中心僅3公里遠(yuǎn)。此時(shí)第一個(gè)配

31、送中心的面積己逐步由初建時(shí)的6000平方米擴(kuò)至2萬(wàn)平方米。第二個(gè)配送中心作為輸送站，統(tǒng)一接收供貨方送來(lái)的大宗貨物，經(jīng)檢測(cè)、編配后轉(zhuǎn)換到公司的運(yùn)貨卡車(chē)上。,1978年，公司建成了在本頓威爾以外的第一個(gè)，也是公司的第三個(gè)配送中心。該中心位于阿肯色州小石城東北約80公里處，距本頓威爾約300公里，面積3.45萬(wàn)平方米，負(fù)責(zé)為本頓威爾以東、以南的分店供貨，這些商店大約占了公司分店數(shù)的4%。1979年，公司又在本頓威爾建了第四個(gè)配送中心，面積3.5萬(wàn)平方米。第五個(gè)配送中心則建在得克薩斯州，并為得克薩斯州南部的各分店供貨。截止1975年，沃爾瑪已有80%的商品由自己的配送中心統(tǒng)一處理，余下的20%仍由供應(yīng)

32、商供給，直接送入分店中。一般說(shuō)，大宗商品通常經(jīng)由鐵路送達(dá)配送中心，再由公司卡車(chē)送達(dá)商店。,每店一周約收到1卡車(chē)一3卡車(chē)貨物。60%的卡車(chē)在返回配送中心途中，又捎回沿途從供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)的商品。沃爾瑪原來(lái)沒(méi)有自己的車(chē)隊(duì)，憑租借卡車(chē)來(lái)運(yùn)送貨物。1978年，公司開(kāi)始組建自己的車(chē)隊(duì)，有70多個(gè)牽引車(chē)頭，近300個(gè)拖車(chē)，100多位司機(jī)。該年車(chē)隊(duì)運(yùn)送貨物共達(dá)1500萬(wàn)噸/公里。集中配送不僅提高了公司的配送貨物的效率，也節(jié)省了成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，70年代初公司的配送成本只占銷(xiāo)售額的2%，比一般零售大公司低了近一半。自己配送還為各分店提供了更快捷、更可靠的送貨服務(wù)，并使公司能更好地控制存貨。,到80年代末，沃爾瑪?shù)呐渌?/p>

33、中心已增至16個(gè);90年代初，達(dá)到20個(gè)，總面積約160萬(wàn)平方米。整個(gè)公司銷(xiāo)售8萬(wàn)種商品，年銷(xiāo)額300多億美元，85%由這些配送中心供應(yīng)。配送中心的運(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每個(gè)配送中心約10萬(wàn)平方米面積，占地約60平方公里。中心的貨物，從牙膏、衛(wèi)生紙、玩具到電視、自行車(chē)，應(yīng)有盡有。每個(gè)配送中心有600名一800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛貨車(chē)開(kāi)進(jìn)來(lái)卸貨，150輛車(chē)裝好貨物開(kāi)出，配送中心每年處理數(shù)億次商品，99%的訂單正確無(wú)誤。,90年代初沃爾瑪?shù)倪\(yùn)送車(chē)隊(duì)大約有2000多輛牽引車(chē)頭，與其他公司不同的是，許多大連鎖公司，包括凱馬特(K一Mart)和塔吉特(Target)，都是將運(yùn)輸工作轉(zhuǎn)

34、包給專(zhuān)業(yè)貨運(yùn)公司，只有沃爾瑪一直堅(jiān)持有自己的車(chē)隊(duì)和自己的司機(jī)，以保持靈活和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^(guò)電腦向總部訂貨，平均只要兩天就可以補(bǔ)到貨，如果急需，則第二天即到貨，.而其他公司至少要三天以上。這使沃爾瑪享有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的極大優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪?shù)呢浖芸偰鼙３殖溆㈦S時(shí)掌握到貨時(shí)間，其運(yùn)輸成本也總是低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一點(diǎn)比其他公司都具有優(yōu)勢(shì)。山姆稱(chēng)貨車(chē)司機(jī)為公司在公路上的大使，為公司分布在全美的數(shù)千家商店提供盡職盡責(zé)的服務(wù)，而且，會(huì)將每日在店里看到的情況向公司報(bào)告，如員工士氣、態(tài)度、商店對(duì)商品的處置情況等。戴維格拉斯(沃爾瑪前任總裁)認(rèn)為:配送設(shè)施是公司成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什

35、么比別人干的好的話，那就是配送中心。,1991年，沃爾瑪?shù)乃拓浛ㄜ?chē)旅行總里程超過(guò)了3億公里，總計(jì)31.5萬(wàn)車(chē)貨?？梢哉f(shuō)，物流配送中心的成功，保證了沃爾瑪能從地區(qū)性連鎖公司發(fā)展成為全國(guó)性連鎖公司，同時(shí)繼續(xù)保持早年的低成本宗旨，這使沃爾瑪公司能在現(xiàn)代高速發(fā)展和激烈競(jìng)爭(zhēng)中立足。 另一方面，沃爾瑪建立了電子信息系統(tǒng)。先進(jìn)的電子通訊系統(tǒng)對(duì)沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)和成本控制權(quán)具有重要意義。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。沃爾瑪還是第一個(gè)發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。在本頓威爾的總部沃爾瑪有自己的信息中心，1.2萬(wàn)平方米的空間裝滿(mǎn)了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。山姆在

36、自傳中說(shuō)到:有些人認(rèn)為我能使沃爾瑪在零售及配送技術(shù)方面占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)直是不可思議。因?yàn)椋覍?duì)計(jì)算機(jī)本身并不感興趣，更強(qiáng)調(diào)人的作用。,沃爾瑪很早就進(jìn)了IBM的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)做庫(kù)存控制，當(dāng)每次有主管想買(mǎi)新系統(tǒng)，山姆總要求他們認(rèn)真評(píng)估，而這些主管們都很有眼光和遠(yuǎn)見(jiàn)，深知投資新技術(shù)對(duì)公司發(fā)展和控制成本、提高管理的重要性。并且勇于不斷向山姆施加壓力，要求他在技術(shù)上不斷投資、投資、再投資。山姆是個(gè)重實(shí)效，而且，特別看重效率和成本的人，他喜歡立刻得到所需的數(shù)據(jù)和資料，不過(guò)，他承認(rèn)，在采取新技術(shù)上，貢獻(xiàn)最大的不是他自己，而是那些一次次施壓使他同意投資的有遠(yuǎn)見(jiàn)的主管們。他說(shuō):“以至于現(xiàn)在看起來(lái)，他們很像天才?！?19

37、69年沃爾瑪租了一臺(tái)IMB36o計(jì)算機(jī)系統(tǒng)在本頓威爾的第一個(gè)配送中心做存貨控制。到70年代中期，公司已租用了更先進(jìn)的工MB37O/135系統(tǒng)，不僅用于存貨控制還承擔(dān)貨物發(fā)放、財(cái)務(wù)記錄及分析各商店、部門(mén)運(yùn)行情況的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。隨后又為各商店配置了與中心數(shù)據(jù)系統(tǒng)相連的電子掃描收款機(jī)。 1977年整個(gè)公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化配置以完成，可處理工資發(fā)放、顧客信息和整個(gè)供貨送貨系統(tǒng)，并達(dá)成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。,1979年，位于本頓威爾總部的第一個(gè)數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和24小時(shí)連續(xù)通信。這時(shí)公司總部與各分店之間的通信還主要靠傳真和電話，當(dāng)時(shí)新上任的執(zhí)行主管舒梅克和數(shù)

38、據(jù)處理經(jīng)理沒(méi)墨本，他們想到了利用人造衛(wèi)星可以更好提高數(shù)據(jù)傳遞效率，山姆雖然不諳此事，但為了提高效率還是同意實(shí)施此項(xiàng)計(jì)劃。80年代初時(shí)，還沒(méi)有專(zhuān)為零售企業(yè)研制的通信衛(wèi)星，沃爾瑪與休斯公司合作，花費(fèi)2400萬(wàn)美元造了一顆人造衛(wèi)星。這筆巨額開(kāi)支另山姆震驚:“我們花2000多萬(wàn)美元只為一顆衛(wèi)星?”,1983年，衛(wèi)星發(fā)射升空。在最初2年里，使用衛(wèi)星并沒(méi)有立刻看到效果，后來(lái)，衛(wèi)星發(fā)揮了效用，山姆也承認(rèn):衛(wèi)星絕對(duì)必要。因?yàn)殡S著商店開(kāi)的越來(lái)越多(80年代中已達(dá)700余家)，要將所有數(shù)據(jù)資料送至本頓威爾，電話線容量有限，且經(jīng)常堵塞，而山姆迫切希望盡快得到他所需的數(shù)據(jù)，以使更快做出決策。最后，山姆稱(chēng)贊說(shuō):“這個(gè)系

39、統(tǒng)是我們最棒的工具、最大的優(yōu)勢(shì)?！爆F(xiàn)在，每家大型零售連鎖公司都有了人造衛(wèi)星，而沃爾瑪又領(lǐng)先了一步。衛(wèi)星系統(tǒng)讓山姆感興趣的另一方面是它具有圖象傳輸功能，使公司管理層與員工之間可建立起面對(duì)面的溝通，而溝通一直是山姆反復(fù)強(qiáng)調(diào)的:每周兩次通過(guò)衛(wèi)星傳輸?shù)墓?jié)目，被看作是公司主管們的每周對(duì)商店的配送中心訪問(wèn)的補(bǔ)充.,這些節(jié)目從位于本頓威爾的總部傳到每一家分店的所有員工，討論公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題:交流商品和經(jīng)營(yíng)信息;預(yù)告新產(chǎn)品;提出革新建議等等。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的最主要功能還是及時(shí)采集商品銷(xiāo)售、存貨和訂貨信息，保持公司對(duì)復(fù)雜配送系統(tǒng)的跟蹤等。而利用商品條碼技術(shù)又是一項(xiàng)有利的創(chuàng)新。起初，在商品包裝上印制條碼主要是為超

40、市服務(wù)的，但一些印有條碼的食品如糖果、香煙等也在折扣百貨店出售。80年代初美國(guó)折扣百貨店出售的大部分商品還都未使用條碼。,1981年，沃爾瑪開(kāi)始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。公司先選定幾家商店，在收款臺(tái)安裝讀取商品條碼的設(shè)備。兩年后，試驗(yàn)擴(kuò)大到25家店;1984年，擴(kuò)大到70家店;1985年，公司宣傳將在所有商品安裝條碼識(shí)別系統(tǒng)，當(dāng)年就擴(kuò)大了200多家。到80年代末，沃爾瑪?shù)乃猩痰旰团渌椭行亩佳b上了電子條碼掃描系統(tǒng)采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng)，不僅縮短了顧客結(jié)帳時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫(kù)存、配貨、送貨、上架、售出的全過(guò)程，及時(shí)掌握商品銷(xiāo)售和運(yùn)行信息，加快商品流

41、轉(zhuǎn)速度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在安裝了電子條碼系統(tǒng)后，對(duì)商品的處置過(guò)程中節(jié)約了60%的人力。,80年代，沃爾瑪還開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。發(fā)出采購(gòu)指令，獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等;同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷(xiāo)售情況。到1990年，沃爾瑪己與它5000余家供應(yīng)商中的1800家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，在電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)中，沃爾瑪是美國(guó)最大的用戶(hù)。 沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)和連線系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。這些系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷(xiāo)售、運(yùn)輸和訂貨信息，包括商品規(guī)格、款式、顏色等整個(gè)流程。與沃爾瑪明顯不同的是，其他大型商業(yè)公司都沒(méi)有在信息系統(tǒng)上有

42、所投入，也因此在這一方面落后于沃爾瑪公司。,而沃爾瑪擁有最先進(jìn)的配送和電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這使得它可以降低成本，提高效率，領(lǐng)先于其他公司。正因?yàn)檫@種高速的信息處理與溝通系統(tǒng)，為沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)公司運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了高效。通過(guò)建立分銷(xiāo)中心和衛(wèi)星系統(tǒng)，沃爾瑪公司猶如猛虎添雙翼，實(shí)力大增。既快速有效地?cái)U(kuò)大了規(guī)模和效益，又從整體上降低了成本，從而將其總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略貫徹到底，并將優(yōu)勢(shì)保持甚至擴(kuò)大。其他的對(duì)手要么沒(méi)有自己的分銷(xiāo)中心，要么沒(méi)有自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，而兼?zhèn)涞膭t僅是沃爾瑪，缺少創(chuàng)新，自然在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上就輸了一截。 ，,沃爾瑪總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析,沃爾瑪成功的關(guān)鍵在于它擁有的正確的整個(gè)戰(zhàn)略體系，并能將這些戰(zhàn)略貫徹落實(shí)到底

43、。而其中尤其是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，被沃爾瑪運(yùn)用到了極點(diǎn)。因?yàn)槲譅柆斪允贾两K都在貫徹落實(shí)這一戰(zhàn)略，又加以執(zhí)行到位，所以它的總成本始終都低于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略就是要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等方面的成本費(fèi)用。而且為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對(duì)成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,這樣，處于低成本地位的沃爾瑪可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。其成本優(yōu)勢(shì)可以使它在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爭(zhēng)斗中受到保護(hù)，因?yàn)樗牡统杀疽馕?/p>

44、著當(dāng)別的公司在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中失去利潤(rùn)時(shí)，沃爾瑪仍然可以獲利。如果說(shuō)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一臺(tái)瞬間能提速到100公里的發(fā)動(dòng)機(jī)的話，那它就是由三個(gè)強(qiáng)大的汽缸推動(dòng)的:先進(jìn)的供應(yīng)鏈的管理、信息技術(shù)的應(yīng)用和別具一格的企業(yè)文化。,先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理的分析,供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笇⒁徽紫到y(tǒng)方法應(yīng)用于管理從原材料供應(yīng)商到工廠、再到倉(cāng)庫(kù)、直至到達(dá)最終用戶(hù)手中的整個(gè)過(guò)程的物流、信息流、服務(wù)流和現(xiàn)金流的總稱(chēng)。在這方面，沃爾瑪堪稱(chēng)是行家里手。打個(gè)通俗的比方來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈之于連鎖超市，就如同是一座大廈的鋼筋骨架，大廈蓋得越高，這個(gè)骨架就要越堅(jiān)固，否則必將倒塌。沃爾瑪深諳此道，對(duì)于它這樣的流通企業(yè)來(lái)講，一個(gè)高效供應(yīng)鏈系統(tǒng)能為其帶來(lái)很多益處。首先

45、，提高反應(yīng)速度:新經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是速度的競(jìng)爭(zhēng)，特別是對(duì)于處于商品流通各環(huán)節(jié)的企業(yè)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度是生存之本。高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)使各企業(yè)及時(shí)得到需求信息，并快速作出反應(yīng)，將滿(mǎn)足需求的商品送到消費(fèi)者手里。,其次，節(jié)約交易成本:在最新信息技術(shù)的支持下，用1T系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)整合的供應(yīng)鏈將大大降低其內(nèi)部各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時(shí)間。一方面采購(gòu)人員可以從低價(jià)值的勞動(dòng)中解脫出來(lái)，從事創(chuàng)造更高價(jià)值的工作，另一方面供應(yīng)商能夠方便地取得存貨和采購(gòu)信息。缺貨的成本往往是最高的，高效的供應(yīng)i鏈管理將缺貨成本降至最小值。再次，降低庫(kù)存水平:供應(yīng)鏈成員間的緊密協(xié)作，供應(yīng)商能夠隨時(shí)掌握終端的銷(xiāo)售信息和各環(huán)節(jié)的存貨信息，組織生產(chǎn)，

46、及時(shí)補(bǔ)貨，降低企業(yè)庫(kù)存水平，同時(shí)維持甚至提高服務(wù)水平。,還有，提高服務(wù)水平:企業(yè)能按市場(chǎng)的需求生產(chǎn)出準(zhǔn)確數(shù)量的產(chǎn)品，將恰當(dāng)?shù)纳唐?，在恰?dāng)?shù)臅r(shí)間配送到恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。并且，可以增加企業(yè)利潤(rùn):通過(guò)組織邊界的延伸和緊密的協(xié)作，增加了流通企業(yè)滿(mǎn)足消費(fèi)者需求和履行合同的能力，增加市場(chǎng)份額和收入，并且降低了成本，自然獲得豐厚的回報(bào)。最后，縮短生產(chǎn)周期:通過(guò)供應(yīng)鏈緊密協(xié)作，各環(huán).節(jié)成員互相之間掌握的信息更加充分，預(yù)測(cè)的精確度大幅提高，及時(shí)甚至提前對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)，縮短生產(chǎn)周期。所以，這就可以解釋了為什么以節(jié)約成本著稱(chēng)的沃爾瑪每年花費(fèi)數(shù)億美元用于維護(hù)和提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作上了。,一份耕耘一份收獲。進(jìn)

47、入90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開(kāi)創(chuàng)了零售業(yè)的工業(yè)化運(yùn)作新階段:集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。由于沃爾瑪擁有自己的物流配送體系，所以沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，商品的中間環(huán)節(jié)大大減少。同時(shí)，精明的采購(gòu)員總是利用沃爾瑪?shù)馁?gòu)買(mǎi)能力與供應(yīng)商進(jìn)行艱苦的討價(jià)還價(jià)，力圖把價(jià)格壓至最低。以往的零售業(yè)都是由分店向各制造商訂貨，再由各個(gè)制造商將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪推行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。,各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷(xiāo)中心。沃爾瑪在美國(guó)

48、共有幾十個(gè)分銷(xiāo)中心，再由分銷(xiāo)中心送往各個(gè)分店。分銷(xiāo)中心的地點(diǎn)選擇經(jīng)過(guò)仔細(xì)的研究，必須能確保產(chǎn)品由分銷(xiāo)中心運(yùn)出到各分店的時(shí)間不能超過(guò)一天。公司有專(zhuān)用的車(chē)隊(duì)，擁有6000多輛卡車(chē)，平均每天發(fā)貨5000余箱。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬(wàn)種以上的商品，而且其中有85%的貨都是由公司的分銷(xiāo)中心直接供應(yīng)，而其他競(jìng)爭(zhēng)者只能達(dá)到50%到60%的水平。結(jié)果，沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開(kāi)出訂單到貨物上架的時(shí)間平均只有兩天的時(shí)間，而其他競(jìng)爭(zhēng)者大約需要五天。,高效的分銷(xiāo)系統(tǒng)大大降低了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本。沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)者則需要4.5%到5%。這就保證了沃爾瑪能以低廉的價(jià)格出售自己的商品而獲得與競(jìng)爭(zhēng)者同樣的利潤(rùn)。統(tǒng)籌訂貨不僅可以獲得價(jià)格上的折扣，帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且資源的統(tǒng)一調(diào)配也大大縮短了商品從工廠到零售店的時(shí)間，大幅度的提高了工作效率。,沃爾瑪作為非常成功的零售企業(yè)，它控制成本的方法，不僅著眼于企業(yè)內(nèi)部，而且通過(guò)供應(yīng)鏈管理，從企業(yè)外