1、疫情下的農(nóng)商銀行困難與挑戰(zhàn)一、存在的困難1、業(yè)務(wù)發(fā)展受到?jīng)_擊。當(dāng)所有農(nóng)商銀行都還沉浸在破題“下半場(chǎng)”的時(shí)候，新冠疫情再次“補(bǔ)刀”。一是旺季“開門紅”碰上“閉門羹”。新冠疫情這場(chǎng)突如其來的“黑天鵝”打亂了所有人的預(yù)期目標(biāo)，“禁足”“ 歇業(yè)”讓農(nóng)商銀行錯(cuò)過了開展業(yè)務(wù)的黃金時(shí)間，“開門紅”也化為泡影。二是貸款“營(yíng)銷難”加上“資產(chǎn)荒”。新冠疫情短期會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)繼續(xù)下行、投資渠道收窄，加上封城限行、延期復(fù)工，客戶有效需求顯著下降，貸款營(yíng)銷難上加難。三是效益“穩(wěn)增長(zhǎng)”變成“少下降”。由于新冠疫情后利息優(yōu)惠政策出臺(tái)、貸款營(yíng)銷難度加大、不良貸款大幅增加、資金市場(chǎng)收益減少“四重疊加”，盈利空間再受擠壓。2、風(fēng)險(xiǎn)管

2、理面臨壓力。通過這次新冠疫情可以想到，未來經(jīng)濟(jì)、企業(yè)、個(gè)人一定都很艱難，農(nóng)商銀行也一定不可能獨(dú)善其身。一是風(fēng)險(xiǎn)客戶不斷增加。本次疫情，個(gè)體工商戶、小微企業(yè)首當(dāng)其沖，受影響程度仍在持續(xù)發(fā)酵，不良貸款短期將大幅攀升。二是不良催收難度加大。由于催收時(shí)機(jī)問題、不良清收手段單一、客戶還款能力下降等多重影響，不良清收短期難見成效。三是風(fēng)控考核有待深化。受疫情影響，不良貸款驟增會(huì)打破風(fēng)控體系中的各項(xiàng)閾值，導(dǎo)致容忍度、準(zhǔn)入要求、盡職免責(zé)等風(fēng)控機(jī)制難以適應(yīng)新情況，風(fēng)控精細(xì)化程度亟需提升。3、人力優(yōu)勢(shì)不再、科技短板凸顯。近幾年，隨著機(jī)器換人加速、客戶資源減少，農(nóng)商銀行享受“人頭紅利”的時(shí)代一去不返，人海戰(zhàn)術(shù)的弊端

3、在新冠疫情中進(jìn)一步顯現(xiàn)。一是人力成本高。從農(nóng)商銀行發(fā)展看，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是必然趨勢(shì)。當(dāng)前人力成本占管理成本的比例較高，人員眾多成為最大的“重資產(chǎn)”。在新冠疫情期間，大量人力閑置加重了農(nóng)商銀行的負(fù)擔(dān)。二是業(yè)務(wù)效率低。農(nóng)商銀行絕大部分業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、營(yíng)銷模式等都離不開人與人的接觸，導(dǎo)致疫情期間員工在家基本“束手無策”。三是結(jié)構(gòu)不合理。與其他銀行相比，農(nóng)商銀行隊(duì)伍有“三低”：營(yíng)銷隊(duì)伍占比低、高端人才占比低、年輕干部占比低。新冠疫情期間，人力資源創(chuàng)新性開展工作的能力明顯不足。農(nóng)商銀行在推進(jìn)數(shù)字銀行轉(zhuǎn)型上往往形式大于實(shí)質(zhì)，這次新冠疫情讓其充分暴露了科技金融的短板。一是過度依賴線下。跟國(guó)有銀行、股份制銀行

4、相比，農(nóng)商銀行在線下的優(yōu)勢(shì)比較明顯，線下渠道足以應(yīng)付絕大部分業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不十分迫切。二是科技賦能不足。農(nóng)商銀行是地方小法人機(jī)構(gòu)，在線上遠(yuǎn)程辦公、線上業(yè)務(wù)營(yíng)銷、線上業(yè)務(wù)辦理等方面差距還較大，在疫情中人員多、客戶多、網(wǎng)點(diǎn)多的“三多優(yōu)勢(shì)”成為擺設(shè)。三是客戶結(jié)構(gòu)失衡。絕大部分農(nóng)商銀行主陣地在農(nóng)村，核心客戶老齡化的趨勢(shì)明顯，對(duì)線上業(yè)務(wù)接受程度和使用頻率低，導(dǎo)致了疫情期間業(yè)務(wù)發(fā)展基本“停滯”。二、面臨的機(jī)遇1、客戶差異化。新冠疫情對(duì)農(nóng)商銀行造成的困難是肯定的事實(shí)，但生意越是難做，就越是有機(jī)會(huì)，關(guān)鍵看如何經(jīng)營(yíng)。一是形成錯(cuò)位優(yōu)勢(shì)。此次新冠疫情導(dǎo)致客戶更加兩級(jí)分化，大型及股份制銀行必將優(yōu)先支持基建、尖

5、端制造業(yè)等大項(xiàng)目、大企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，而“雪上加霜”的小微企業(yè)、個(gè)體工商戶將留給農(nóng)商銀行更加廣闊的“下沉空間”。二是滋生潛在客戶。受疫情影響，部分從未有過貸款的企業(yè)和個(gè)人或出現(xiàn)臨時(shí)性資金短缺，疫情利好的醫(yī)藥器械、生鮮配送等行業(yè)及其上下游經(jīng)營(yíng)者或產(chǎn)生擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)需求，為零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造潛在客戶。三是產(chǎn)生補(bǔ)償效應(yīng)。對(duì)比非典時(shí)期，2003年6月非典淡去后，當(dāng)月全國(guó)新增信貸5439億，環(huán)比增長(zhǎng)一倍，創(chuàng)下當(dāng)年新高。新冠疫情過后，可能會(huì)出現(xiàn)“搶工復(fù)產(chǎn)潮”“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”等現(xiàn)象，進(jìn)而帶來信貸需求。2、轉(zhuǎn)型數(shù)字化。當(dāng)前農(nóng)商銀行正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型焦慮和迷茫階段，如果沒有外力逼一把，或許這條路永遠(yuǎn)都走不出去。一是路徑更清晰。大型

6、銀行在科技金融發(fā)展和數(shù)字普惠能力上“先行一步”，農(nóng)商銀行不可能“照抄照搬”，必須加快發(fā)展農(nóng)信特色的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理模式。二是條件更成熟。疫情后，“互聯(lián)網(wǎng)+5G”等新模式將推動(dòng)“宅辦公”“宅消費(fèi)”等進(jìn)入快速發(fā)展階段，并加速向縣域農(nóng)村市場(chǎng)滲透，為農(nóng)商銀行“線下反攻線上”創(chuàng)造有利條件。三是政策更明朗。銀保監(jiān)會(huì)兩次發(fā)文，“鼓勵(lì)積極運(yùn)用技術(shù)手段，在全國(guó)范圍特別是疫情較為嚴(yán)重的地區(qū)，加強(qiáng)線上業(yè)務(wù)服務(wù)，提升服務(wù)便捷性和可得性”，這無疑是一席政策春風(fēng)。3、構(gòu)建新生態(tài)。新冠疫情進(jìn)一步推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、社會(huì)治理等變革，為農(nóng)商銀行構(gòu)建新生態(tài)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。一是激發(fā)內(nèi)生變革。此次疫情充分暴露了農(nóng)商銀行在內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)

7、流程、危機(jī)處理等方面存在的問題，讓其更加清晰的認(rèn)識(shí)自身短板，為內(nèi)部全面轉(zhuǎn)型、變革提供動(dòng)力。戰(zhàn)“疫”中，農(nóng)商人深刻認(rèn)識(shí)到客戶對(duì)農(nóng)商銀行的價(jià)值、單位對(duì)個(gè)人的價(jià)值，進(jìn)一步重塑了“客戶第一”的服務(wù)理念和“奮斗為本”的企業(yè)文化。二是贏得客戶口碑。此次疫情，作為普惠金融的主力軍，各地農(nóng)商銀行紛紛“雪中送炭”，把更多的資源向得不到金融支持的客戶傾斜，贏得客戶的信任和忠誠(chéng)。大批農(nóng)商銀行志愿者投身抗疫“一線”，涌現(xiàn)了很多感人事跡和先進(jìn)標(biāo)桿，進(jìn)一步詮釋了“背包精神”“三水精神”等農(nóng)信文化。三是隊(duì)伍建設(shè)重整。新冠疫情對(duì)于農(nóng)商銀行而言是一次隊(duì)伍凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力的大考驗(yàn)。疫情是一枚“放大鏡”，進(jìn)一步看清：哪些人才

8、可以重點(diǎn)培養(yǎng)、哪些干部可以擔(dān)當(dāng)重任，為打造農(nóng)商干部鐵軍提供標(biāo)準(zhǔn)。三、幾點(diǎn)思考1、從“想要面子”向“只要里子”轉(zhuǎn)變。本次新冠疫情表明，只有自身“免疫力”才是核心競(jìng)爭(zhēng)力，農(nóng)商銀行唯有“自身硬”才能經(jīng)得起任何考驗(yàn)。一是變“重負(fù)債”為“重資產(chǎn)”。有資產(chǎn)才能“活下去”。當(dāng)前存款付息成本高居不下，資產(chǎn)負(fù)債難以匹配，必須警惕存款立行這只“灰犀?！?，存款越多成本越高、規(guī)模越大虧損越大，存款會(huì)變成累贅。因此，“資產(chǎn)為王”時(shí)代已經(jīng)到來，必須對(duì)貸款客戶像存款客戶一樣好，加強(qiáng)存款“零庫(kù)存”管理，以資產(chǎn)帶動(dòng)負(fù)債，集中精力下好資產(chǎn)“先行棋”。二是變“要流量”為“要留量”。有客戶才能“活得好”。隨著大行進(jìn)一步下沉，農(nóng)商銀行

9、的線下流量紅利已經(jīng)消失。據(jù)統(tǒng)計(jì)，存量資產(chǎn)客戶的迭代流失率達(dá)到20%，所以當(dāng)前在“求新歡”和“挖墻腳”的同時(shí)，更要防止“后院起火”。三是變“靠產(chǎn)品”為“靠人品”。有價(jià)值才能“活得久”。當(dāng)前銀行業(yè)已經(jīng)處于買方市場(chǎng)，不是產(chǎn)品選人而是人選產(chǎn)品，客戶信賴的更多是產(chǎn)品背后的“人品”。對(duì)農(nóng)商銀行而言，既要思考如何升級(jí)“一次跑”“一家子”“一條龍”“一站式”等增值服務(wù)問題，又要把營(yíng)銷人員打造成“超級(jí)個(gè)體戶”，把客戶培育成“超級(jí)傳播者”。2、從“嚴(yán)防死守”向“主動(dòng)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)變。有效應(yīng)對(duì)新冠疫情，科學(xué)防控是關(guān)鍵。銀行本身就是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，嚴(yán)防死守不是上策，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)才是王道。一是“大底部”醞釀“大轉(zhuǎn)機(jī)”。首先，理念要包

10、容。只有“蹲下”才能“跳高”，本次疫情最受傷、最無助的群體是小微企業(yè)、個(gè)體工商戶，這些客戶不是大型銀行的“菜”，卻是農(nóng)商銀行的“寶”，膽子有多大，市場(chǎng)就有多大。二是“共患難”更勝“同富貴”。其次，客戶要包容。當(dāng)前“全好”的客戶顯然是大型銀行先挑，留給農(nóng)商銀行的只有“不全好”的客戶，只要不是“全不好”的客戶就是好客戶。要包容“有貢獻(xiàn)”“有潛力”“有缺陷”的客戶，不懼貸、不抽貸、不壓貸、不惜貸，通過“救他”最終實(shí)現(xiàn)“自救”。三是“做減法”更要“做加法”。最后，考核要包容。不良貸款率不是越低越好，必須平衡處理好風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)、效益三方關(guān)系。新冠疫情后要重塑風(fēng)險(xiǎn)考核和管理機(jī)制，既要引導(dǎo)在不良率分子上做“減

11、法”，更要鼓勵(lì)在分母上做“加法”。在經(jīng)營(yíng)策略上“應(yīng)化盡化、應(yīng)延盡延、應(yīng)收盡收、應(yīng)核盡核”，學(xué)會(huì)“管理風(fēng)險(xiǎn)”“與狼共舞”。3、從“線下為主”向“上下融合”轉(zhuǎn)變。農(nóng)商銀行發(fā)展線上業(yè)務(wù)，不是意味著脫離線下發(fā)展線上，而是要在強(qiáng)化線下優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，以線下反攻線上，最終實(shí)現(xiàn)線下線上融合。一是“營(yíng)銷+科技”。疫情期間，大部分農(nóng)商銀行業(yè)務(wù)尤其是貸款業(yè)務(wù)幾乎停滯，主要因?yàn)楝F(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程被疫情“隔離”。因此，農(nóng)商銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型首要任務(wù)是如何加快把存量客戶“遷移”到線上，推進(jìn)獲客、產(chǎn)品、服務(wù)線上化，有效降低人均管戶成本。二是“管理+科技”。這次疫情表明，沒有大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等支撐，科學(xué)防控都是空話。

12、對(duì)農(nóng)商銀行而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大目標(biāo)主要是降低經(jīng)營(yíng)成本、提高管理效率、提升客戶體驗(yàn)；數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單地與互聯(lián)網(wǎng)科技公司合作，必須建好農(nóng)信特色的“農(nóng)村、存量、社會(huì)”大數(shù)據(jù)。三是“渠道+科技”。這次疫情證明：最穩(wěn)妥的賺錢方式就是“輕資產(chǎn)、重渠道”。而對(duì)“重資產(chǎn)、輕渠道”的農(nóng)商銀行而言，一旦疫情“封道”，就無路可走。因此，農(nóng)商銀行在擴(kuò)寬線下渠道的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)建好手機(jī)銀行這條“高速路”，實(shí)現(xiàn)線下線上“雙軌運(yùn)行”。4、從“自我發(fā)展”向“構(gòu)建生態(tài)”轉(zhuǎn)變。受新冠疫情影響，一些企業(yè)甚至行業(yè)的龍頭企業(yè)，自身非常健康，但發(fā)展的生態(tài)被疫情破壞了，導(dǎo)致其面臨著倒閉的困境。同樣，農(nóng)商銀行發(fā)展到一定階段后，不能僅靠機(jī)制物資推動(dòng)發(fā)展，而要以情懷格局構(gòu)建發(fā)展生態(tài)。一是構(gòu)建社會(huì)生態(tài)。社會(huì)就是發(fā)展的“土壤養(yǎng)分”，只有社會(huì)生態(tài)好了，農(nóng)商銀行成長(zhǎng)的土壤才會(huì)更肥沃，才能吸收更多的養(yǎng)分。新冠疫情后，農(nóng)商銀行不能一味地追求自我發(fā)展，要以利他的精神和情懷，積極投身社會(huì)治理體系和信用環(huán)境體系建設(shè)。二是構(gòu)建客戶生態(tài)?？蛻羯鷳B(tài)就是發(fā)展的“陽(yáng)光雨露”，離開陽(yáng)光雨露，種子