1、案例分析問題(共三個問題)1.歐盟網絡公司是一家中日合資企業(yè)，專門生產通信產品和計算機網絡服務。自1991年7月成立以來，公司發(fā)展迅速，銷售額每年增長50%以上。同時，公司內部也存在許多矛盾，影響了公司業(yè)績的持續(xù)改進。因為是合資企業(yè)，日本的經理們帶來了許多先進的管理方法。然而，日本式的管理模式可能并不完全適合中國員工。例如，在日本，加班不僅普遍，而且沒有報酬。歐盟經常讓中國員工長時間加班，這引起了人們的不滿，一些優(yōu)秀的員工也離開了歐盟。由于歐盟公司的組織結構是一個直線職能系統(tǒng)，部門之間很難協(xié)調。例如，銷售部門經常抱怨r&d部門開發(fā)的產品偏離了客戶的需求，生產部門的效率太低，使他們錯過了銷售機會

2、；生產部門抱怨r&d部門開發(fā)的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單不符合成本要求。部門經理胡的技術水平是首屈一指的，但他心胸狹窄，總是怕別人超過自己。因此，其他工程師經常被壓制。這使得工程部門心不在焉，士氣低落。問題：(1)歐盟公司的沖突是什么？原因是什么？答：歐盟有兩大沖突：群體間沖突和人際沖突1.歐足聯(lián)管理層和員工之間沖突的主要原因是不同的權利和地位、缺乏資源和不同的價值觀。2.部門之間的沖突主要是由于任務的相互依賴和不相容的目標造成的；3.胡經理與下屬沖突的主要原因是人格特質、信任缺失和歸因錯誤。(2)如何解決歐盟公司存在的沖突？沖突解決方案1:管理層應根據實際情況合理設計薪酬體系，重新激

3、發(fā)員工的積極性，實現勞動力成本與員工績效的動態(tài)平衡；沖突解決方案2:企業(yè)通過信息管理系統(tǒng)促進信息流通，使每個部門都能獲得自己有用的數據。沖突的解決方案3:改變人，或把握胡的人格特質，并設計一個合適的獎勵機制來吸引和激勵胡。2.萬泰利公司是美國的一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬450家分公司，產品9000多種，其中許多產品，如克拉克糖果和喬氏中餐，都是名牌產品。該公司的年銷售額超過90億美元。多年來，凡特里公司通過收購其他公司來發(fā)展自己的進取戰(zhàn)略，取得了快速發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：收購一家公司或制造商后，一般保留其原有產品，并使其成為合資公司的新產品市場；另一方面，所有下屬分支機構都是分散

4、的。新收購的分支機構或工廠允許保留其原有的生產管理結構，不受合資公司的限制。由于這一戰(zhàn)略的實施，該公司已成為一個由許多分支機構組成的聯(lián)合公司，這些分支機構沒有統(tǒng)一的目標，也沒有相互聯(lián)系。1976年，在負責這一發(fā)展戰(zhàn)略的主席退休后，dem在這種情況下被任命為主席。新任董事長dem的意圖是讓公司朝著他的新方向發(fā)展。根據他的新戰(zhàn)略，德姆出售了56家子公司，但同時收購了西北飲料工業(yè)公司。根據dem的說法，除了發(fā)展方向之外，公司還面臨著另外兩個主要問題：一是所有下屬分支機構都面臨著向社會引進和銷售新產品的問題。為了激勵每個分公司的工作，dem決定采用獎金制度，每年獎勵在下屬工作出色的分公司經理1萬美元。

5、然而，對于這些收入遠遠超過10000元的分行經理來說，10000元的獎金可能沒有太大的刺激作用。另一個更為嚴重的問題是如何提高對派遣更多參謀的必要性的認識，以及如何在保持原有權力下放制度的同時充分發(fā)揮參謀的作用。dem決定向每個下屬部門派遣更多的參謀人員，以更好地幫助每個小組開展工作。然而，一些管理人員認為，僅僅增加參謀是不夠的，而另一些管理人員認為，沒有必要增加參謀，一個聯(lián)系人可以聯(lián)系幾個單位，即集中管理。公司有專門的財務部門，但這個財務部門根本無法控制這么多分公司的財務活動，以至于聯(lián)合公司的總部甚至無法理解和掌握下屬部門支付支票的情況。問題：(1)萬泰利公司能在權力下放方面做得更好嗎？答：

6、范特里在權力下放方面可以做得更好；目前，fanteri公司的權力下放程度很高，其下屬分支機構基本上是分散管理的。這種管理結構使得組織非常松散，總部缺乏控制。在當今日益激烈的市場競爭中，組織需要形成綜合實力，這就像出拳比每一根手指都更有力。范特瑞需要平衡集權和分權，只有在目前的基礎上適度的集權才能形成更大的整體協(xié)同(2)你認為迪姆的激勵方法怎么樣？答：dem的激勵方法可能難以達到預期的效果，微薄的報酬也不會有足夠的激勵效果。為了達到更好的激勵效果，我們可以從兩個方面進行改進：一是增加材料的數量，從而刺激高收入階層如分公司經理；第二，物質獎勵和精神獎勵的結合取決于人們的成就和對不同需求的追求，物質

7、獎勵和精神獎勵的結合可以發(fā)揮最大的作用。(3)參謀的角色是什么？如何協(xié)調直線和參謀之間的關系？答：參謀人員可以提供信息、提供建議并與主管合作。在協(xié)調直線和參謀之間的關系時，我們應該注意它。首先，直線主管不能控制參謀。參謀人員只有輔助的職能和權力，如提供意見和建議等。直線主管應在廣泛聽取員工意見后做出決策，只有直線主管才是決策者。其次，員工應盡可能獨立提出建議，直線主管不應過多干預。3.20世紀80年代，李斯特因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一勞倫斯公司而出名。今天，勞倫斯公司面臨著另一個挑戰(zhàn)：在世界汽車工業(yè)的過熱競爭和預計的過剩產能中生存。為了在這場危機中生存并再次成功競爭，勞倫斯必須首先解決以

8、下問題：首先，世界汽車工業(yè)的產能過剩意味著所有汽車制造商將盡一切努力保持或增加其市場份額。美國汽車公司需要增加投資來提高效率，日本汽車制造商不斷在美國建廠。歐洲和韓國制造商也想增加他們在美國的市場份額。李斯特承認有必要降低一些模型的價格，所以他使用折扣和其他激勵措施來吸引消費者進入勞倫斯的展廳。然而，李斯特和勞倫斯也認為價格是獲得更多買家的唯一途徑。但是從長遠來看，這不是最好的方法。勞倫斯必須解決的第二個問題是提高汽車的質量和性能。李斯特承認，過分關注營銷和金融，把產品開發(fā)交給其他制造商是不好的。人們還認識到，我們必須重視為消費者提供的高質量的售后服務。李斯特的第三個問題是將美國汽車公司和勞倫

9、斯的行為結合起來。美國汽車公司的合并意味著勞倫斯不得不解雇許多員工，包括藍領工人和白領工人。剩下的員工對這次解雇的態(tài)度是從憤怒到擔憂，這給勞克爾斯的管理層帶來了很大的壓力：很難與工人緊密合作，避免騷亂，保證汽車質量和勞動生產率。為了生存，勞倫斯承認各級經理和設計、營銷、工程和生產部門的員工應該共同努力，開發(fā)和生產出符合團隊中消費者需求的高質量產品。勞倫斯的未來應該建立在提高效率的基礎上。如今，勞倫斯一直注重通過團隊合作來降低成本、提高質量、提高產品開發(fā)速度，并與供應商和消費者建立更好的關系。在其他方面，李斯特向供應商征求降低成本的建議。他已經收到了成千上萬這樣的建議。李斯特說，降低成本的關鍵是

10、“讓所有10，000名員工談論降低成本”李斯特已經從勞倫斯公司總裁的職位上退休了。一些分析家開始預見到勞倫斯的困難時期。然而，一位現任主管說，勞倫斯有一個很大的優(yōu)勢：他以前經歷過危機，但挺過了，所以勞倫斯可以從過去學到有價值的東西。問題：(1)請用當代的管理方法來解決勞倫斯面臨的問題？答：李斯特提出了四種解決問題的方法，基本上是治療頭痛和腳痛的方法。目前，解決這一困境非常重要，即用戶至上，用戶的需求通常被作為業(yè)務發(fā)展的起點；企業(yè)開展經營活動要有新的社會責任觀；創(chuàng)新產品結構，不斷引進科技含量高的產品供應市場；明確為人民服務等等。沒有目的地合并企業(yè)不是最好的政策。根據市場的需要，既有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。(2)如何運用應急管理解決勞倫斯面臨的問題？答：權變管理是指在不斷變化的客觀環(huán)境條件下，企業(yè)的經營行為應適應這一需要，并不斷提出新的措施。根據老克爾斯的情況，重要的是要用各種措施來處理積壓的汽車，這是提取資金的一個重要方式；生產改進的新車供應市場，并爭取高資本回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中，過剩員工的安排應遵循日本企業(yè)的做法，減少解雇，更多的員工應適應發(fā)