1、杰克韋爾奇的管理思想 和GE的顛覆性管理變革 袁振權(quán) 2013年6月,一致，簡(jiǎn)化，重復(fù)，堅(jiān)持,祝賀富美科技公司創(chuàng)造的卓越業(yè)績(jī)！,向富美科技公司的朋友們致敬！,2,主要內(nèi)容,韋爾奇的管理思想 GE的管理架構(gòu) GE的管理變革 質(zhì)量管理的革命,3,杰克韋爾奇的管理思想,出生于馬薩諸塞州塞勒姆市,生長(zhǎng)經(jīng)歷,重塑通用,6,杰克韋爾奇的管理思想,1、六西格瑪計(jì)劃 2、制訂戰(zhàn)略的三個(gè)步驟 3、五張幻燈片檢測(cè)法 4、活力曲線(xiàn) 5、無(wú)邊界管理,6、變革管理 7、危機(jī)管理 8、4E和1P計(jì)劃,1、六西格瑪計(jì)劃精確管理，持續(xù)完善，提升競(jìng)爭(zhēng)力,六西格瑪：一項(xiàng)解決方案，顧客的產(chǎn)品體驗(yàn)，降低成本，培養(yǎng)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),分析

2、Analyze,六西格瑪 實(shí)施流程,檢測(cè) Measure,改進(jìn) Improve,控制 Control,判定影響“質(zhì)量關(guān)鍵”的內(nèi)部流程及其產(chǎn)生的誤差,分析誤差產(chǎn)生原因及導(dǎo)致誤差的變量,確認(rèn)關(guān)鍵變量，然后調(diào)整、監(jiān)控關(guān)鍵變量并修正流程使其合格,確保修正后的流程能夠使關(guān)鍵變量的變動(dòng)在可接受的范圍內(nèi),全球化,服務(wù),六西格瑪,電子商務(wù),GE戰(zhàn)略運(yùn)動(dòng),對(duì)你的生意制訂一個(gè)大方向上的規(guī)劃 ”五張幻燈片”檢測(cè)法：找到聰明、實(shí)用、快速的能夠獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的辦法 把合適的人放到合適的位置上，以落實(shí)這個(gè)大的規(guī)劃 活力曲線(xiàn)：正確地執(zhí)行戰(zhàn)略還意味著讓人和工作匹配起來(lái) 不斷探索能實(shí)現(xiàn)你的規(guī)劃的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 無(wú)邊界行動(dòng)：對(duì)好

3、的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：模仿，并且改進(jìn),2、制訂戰(zhàn)略的三個(gè)步驟,如果大方向正確，又有一定的發(fā)展空間，則戰(zhàn)略并不需要經(jīng)常改變,3、五張幻燈片檢測(cè)法,最好的20,中間的70,最差的10,區(qū)別考評(píng)制度,坦誠(chéng)、明確的業(yè)績(jī)衡量體系,物質(zhì)和精神財(cái)富褒獎(jiǎng) 留住明星員工、促使明星員工保持領(lǐng)先位置,保持能動(dòng)性和工作熱情 提升組織整體水平 考察分辨 發(fā)現(xiàn)培育潛力員工,離開(kāi) 剔除缺乏效率部分、給予員工職業(yè)新生,業(yè)務(wù)：分類(lèi)分配投資 員工：分類(lèi)區(qū)別對(duì)待 （20-70-10原則 ）,4、活力曲線(xiàn)區(qū)別考評(píng)制度,無(wú)邊界理念： “國(guó)內(nèi)”和“國(guó)外”的業(yè)務(wù)沒(méi)有區(qū)別； 將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)以及其它部門(mén)之間能夠自由流

4、通，完全透明； 把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶(hù)成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分； 推倒那些不易看見(jiàn)的種族和性別藩籬；把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人前面。,5、無(wú)邊界管理,韋爾奇發(fā)明了一些獨(dú)特的方法，比如最為著名的“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫(xiě)便條”。,6、管理變革在商場(chǎng)中想“贏(yíng)”就必須擁抱變革,4 RULES,1,2,3,4,發(fā)動(dòng)變革之前確立清晰的目標(biāo)，讓更多的人明白變革的必要性,招募和提拔忠誠(chéng)的追隨者及能適應(yīng)變革的人,清理并去除反抗者，即使他們有不錯(cuò)的業(yè)績(jī),善于利用意外的機(jī)會(huì)，包括那些源自于其他人的不幸的機(jī)會(huì),13,7、危機(jī)管理處理危機(jī)的5種假設(shè)方法,問(wèn)題本身比表現(xiàn)出來(lái)的更糟糕,危機(jī)過(guò)后，一切會(huì)更美好,每

5、個(gè)人最終都會(huì)知道一切事情的真相,危機(jī)處理中，有關(guān)人和事會(huì)產(chǎn)生變化,自己的處理過(guò)程將被別人以最敵對(duì)的態(tài)度描述出來(lái),5 factors,危機(jī)總會(huì)出現(xiàn)，危機(jī)總會(huì)清除，明天總會(huì)更加美好,14,8、招聘“4E（和1P）”選人標(biāo)準(zhǔn),激勵(lì)別人 的能力 （Energize）,4E,活力 （Energy）,決斷力 （Edge）,執(zhí)行力 （Execute）,渴望行動(dòng)，習(xí)慣變革，善于交流，熱愛(ài)生活,出色的說(shuō)服技巧，創(chuàng)造良好氛圍,從各角度分析問(wèn)題，堅(jiān)決地做出決定,付諸行動(dòng)，排除阻力和混亂，持續(xù)推進(jìn),1P,激情（Passion）,強(qiáng)烈的興奮感，特別在乎別人，對(duì)周?chē)囊磺谐錆M(mǎn)興趣,15,8、招聘高層人士應(yīng)具備的四種特征,

6、堅(jiān)韌的彈性，挫折后能快速恢復(fù)振作,16,所有的管理都是圍繞“自信（相信自己、相信別人）”展開(kāi)的 通用電氣價(jià)值觀(guān)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化 制定跳起來(lái)才可能夠得到的目標(biāo) 竭力尊重有能力的人，而讓沒(méi)有能力的人滾蛋 不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找 任何行業(yè)，只把眼光盯住龍頭老大,經(jīng)典語(yǔ)錄,一切從自信開(kāi)始 生活中我們每一個(gè)人都是平常的，但我們要有不平凡的心、不平的思想、不平凡的目標(biāo)。 我們?cè)趯W(xué)習(xí)和工作中，也許真的需要些執(zhí)著與強(qiáng)硬，杰克雖被評(píng)為“最強(qiáng)硬的老板”，但他得到了內(nèi)心深處的慰藉

7、，他在GE的工作中，從沒(méi)做出違背原則的事情。 少點(diǎn)深思而敏于行動(dòng)就會(huì)贏(yíng)！ 有一條道路即使不通向成功，至少也能通向知識(shí)。,總 結(jié),19,20,21,22,23,24,25,GE的顛覆性管理變革,26,韋爾奇變革一：思想理念變革,1、員工要居安思危； 2、要忘記過(guò)去的輝煌； 不要再回憶過(guò)去的輝煌，過(guò)去一去不復(fù)返了。他很少談?wù)撨^(guò)去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時(shí)間里使公司不斷發(fā)展和完善。正因?yàn)橹塾诿魈?，韋爾奇從不得意忘形 。 3、把每一天視為你到任的第一天； 韋爾奇最喜歡對(duì)GE管理層說(shuō)的一句話(huà)。他主張通過(guò)把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審

8、視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。 韋爾奇認(rèn)為年輕干部只有一條路，就是采取主動(dòng)，率先變革。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。,27,韋爾奇變革二：經(jīng)營(yíng)理念變革,1、數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景； 我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。 韋爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)油輪”，變成最具活

9、力的企業(yè)“會(huì)跳舞的大象”。 2、面對(duì)現(xiàn)實(shí)； 韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度，這對(duì)于克服大公司的驕傲自滿(mǎn)和忽視現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度極為重要。我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，如果你是老三、老四，遇到市場(chǎng)疲軟、波動(dòng)的時(shí)候，老大打個(gè)噴嚏你就要得肺炎。,28,韋爾奇變革二：經(jīng)營(yíng)理念變革,3、追求卓越； GE公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。韋爾奇喜歡造就一種充滿(mǎn)激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們?cè)敢獠⒏矣趪L試新事物。 追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。 比如：今年2億的營(yíng)業(yè)額，明年2.2億應(yīng)該不錯(cuò)了，但在韋爾奇看來(lái)還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3

10、億、4億。,29,韋爾奇變革三：重新定義領(lǐng)導(dǎo),1、管理越少越好； 韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵(lì)他人為此奮斗。 2、以人為本，創(chuàng)造全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)； 韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時(shí)間觀(guān)察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒(méi)有統(tǒng)一性，要把這么一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。,30,韋爾奇變革三：重新定義領(lǐng)導(dǎo),3、領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士； 在GE，韋爾奇本人身先士卒，他說(shuō)自己就是一個(gè)新理念的傳道士，他用近乎傳道士的精神花大量時(shí)間與員工溝通，向

11、他們灌輸GE的理念、價(jià)值觀(guān)，向他們講述好的經(jīng)營(yíng)思想和創(chuàng)意。他說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。 4、領(lǐng)導(dǎo)要身體力行； 韋爾奇不僅是GE價(jià)值觀(guān)的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過(guò)參與GE重要的創(chuàng)新項(xiàng)目和帶頭做等方式，推動(dòng)積極進(jìn)取的價(jià)值觀(guān)的形成。韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡“深潛”，就是一個(gè)猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出領(lǐng)導(dǎo)者要“打滾，做表率”。,31,韋爾奇變革四：組織變革,1、在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的變革； 2、在軟環(huán)境方面，提出“無(wú)邊界”理念 韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無(wú)邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個(gè)切實(shí)可行的模式。企業(yè)自然有邊界

12、：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)間也存在邊界。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動(dòng)，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個(gè)無(wú)邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動(dòng)，這樣企業(yè)才能步步向上。,32,韋爾奇變革四：組織變革,3、基層組織變革群策群力 以達(dá)到運(yùn)用全體員工的智慧改進(jìn)GE工作的目的這個(gè)模式有點(diǎn)像中國(guó)過(guò)去所說(shuō)的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。 4、高層變革GE管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動(dòng)新思想在GE應(yīng)用的行動(dòng)集團(tuán)。也就是說(shuō)一系列高層會(huì)議和高層行為、行動(dòng)，不再是官僚們?cè)谝粔K聚會(huì)、討論，而是把這一系列的行動(dòng)作為一個(gè)傳播好思想

13、的系統(tǒng)。,33,韋爾奇變革五：戰(zhàn)略變革,1、從制造型企業(yè)到服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變（企業(yè)轉(zhuǎn)型）； 2、全球化戰(zhàn)略 韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來(lái)自于美國(guó)以外的世界各地，這時(shí)GE還只是一個(gè)美國(guó)公司。但到了上個(gè)世紀(jì)末，GE公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了整個(gè)產(chǎn)值的一半，也就是說(shuō)GE公司的半分天下是在國(guó)外，它實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全球化。,34,韋爾奇變革五：戰(zhàn)略變革,3、六西格瑪戰(zhàn)略； 六西格瑪是一個(gè)更加深刻的質(zhì)量管理計(jì)劃，這個(gè)質(zhì)量管理達(dá)到每100萬(wàn)件產(chǎn)品或100萬(wàn)次操作中的錯(cuò)誤率、次品率不超過(guò)3.4%的程度，是一個(gè)接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。 4、電子商務(wù)戰(zhàn)略 今天看來(lái)，這好像不是什么新

14、思想，但關(guān)鍵是GE公司的起步之晚、行動(dòng)之敏捷、做法之獨(dú)特,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。韋爾奇說(shuō)：電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。,35,總結(jié)：韋爾奇對(duì)管理的詮釋?zhuān)?管理應(yīng)該是如何對(duì)變化做出反應(yīng)，如何隨變革的需要而發(fā)展。 管理應(yīng)該是關(guān)于適應(yīng)性的，而不是關(guān)于精確性的學(xué)問(wèn)。 換句話(huà)說(shuō)，管理是關(guān)于變化、變革的學(xué)問(wèn)。,36,質(zhì)量管理的革命,37,一、國(guó)際金融危機(jī)的教訓(xùn),經(jīng)濟(jì)危機(jī)的周期性 質(zhì)量堤壩抵御金融危機(jī)（福來(lái)雞、豐田） 持續(xù)創(chuàng)新應(yīng)對(duì)金融危機(jī)（比亞迪）,38,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的周期性,10年左右一次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)總是變換外形，按時(shí)到來(lái)。 20世紀(jì)70年代石油危機(jī) 80年代美國(guó)蕭條 90

15、年代末IT泡沫崩潰， 到2008年的金融海嘯 東京慶應(yīng)大學(xué)教授井村喜代子,39,福來(lái)雞成功秘笈 “serve”,福來(lái)雞擁有950個(gè)分店，09年?duì)I業(yè)額30億美元。 公司幾乎沒(méi)有受金融危機(jī)影響，截止到09年公司業(yè)績(jī)已是16年前的2倍。 他們成功的秘笈簡(jiǎn)單的歸結(jié)為是“serve” 。 “S”：領(lǐng)導(dǎo)者要洞察力，塑造未來(lái)。 “E”：邀請(qǐng)他人參與，給他人發(fā)展的空間。 “R”：發(fā)明創(chuàng)新。不僅產(chǎn)品創(chuàng)新，更要管理創(chuàng)新。 “V”：注重業(yè)績(jī)和組織內(nèi)部的各種關(guān)系。 “E”：擁有免受各種不法誘惑的正確價(jià)值觀(guān)。,40,日美四大汽車(chē)在危機(jī)中的表現(xiàn),通用、豐田、福特和克萊斯勒一直處于全球頂級(jí)汽車(chē)制造商行列。然而，在對(duì)于危機(jī)的

16、判斷和態(tài)度上，豐田汽車(chē)明顯高了一籌。 在危機(jī)預(yù)警方面，豐田迅速采取謹(jǐn)慎防范措施。 在危機(jī)擴(kuò)大時(shí)，豐田表現(xiàn)出成熟企業(yè)的商業(yè)理性。 對(duì)于危機(jī)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響，豐田汽車(chē) 及時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略和市場(chǎng)目標(biāo)。,41,比亞迪的商業(yè)模式創(chuàng)新,比亞迪是03年進(jìn)入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，之前是做電池的，當(dāng)時(shí)資本金很小，7、8億。 當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)和中國(guó)的汽車(chē)廠(chǎng)商競(jìng)爭(zhēng)。 只能通過(guò)創(chuàng)新打法，按照傳統(tǒng)打法，100%輸。,42,二、產(chǎn)品概念的革命,傳統(tǒng)的產(chǎn)品概念（硬件） 具有某種物質(zhì)形狀、能提供某種用途的物質(zhì)實(shí)體。如服裝、食品、住宅、汽車(chē)等。 現(xiàn)代的產(chǎn)品概念（硬件+服務(wù)） 一切能滿(mǎn)足消費(fèi)者某種需要的物質(zhì)產(chǎn)品和非物質(zhì)形態(tài)的服務(wù)均為產(chǎn)品。 簡(jiǎn)

17、言之，產(chǎn)品有形物品無(wú)形服務(wù)。,43,產(chǎn)品概念的革命,ISO9000:2005對(duì)產(chǎn)品(product)的定義 過(guò)程的結(jié)果（任何勞動(dòng)都有產(chǎn)品）。 注1.有下述四種通用的產(chǎn)品類(lèi)別: 服務(wù)(如運(yùn)輸、教學(xué))； 軟件(如計(jì)算機(jī)程序、字典); 硬件(如發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)械零件); 流程性材料(如潤(rùn)滑油)。 注2.產(chǎn)品可分為有形的或無(wú)形的； 注3.產(chǎn)品還可分為預(yù)期的或非預(yù)期的；,44,產(chǎn)品概念的革命,注4.產(chǎn)品大部分是上述的各種組合。例如:外供產(chǎn)品“汽車(chē)”是由硬件(如輪胎)、流程性材料(如:燃料、冷卻液)、軟件(如:發(fā)動(dòng)機(jī)控制軟件、駕駛員手冊(cè))和服務(wù)(如銷(xiāo)售人員所做的操作說(shuō)明)所組成。 注5: 服務(wù)通常是無(wú)形的,并且是

18、在供方和顧客接觸面上至少需要完成一項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果。 軟件由信息組成,通常是無(wú)形產(chǎn)品并可以方法、論文或程序的形式存在。 硬件通常是有形產(chǎn)品,其量具有計(jì)數(shù)的特性。 流程性材料通常是有形產(chǎn)品,其量具有連續(xù)的特性。 硬件和流程性材料經(jīng)常被稱(chēng)之為貨物。,45,三、質(zhì)量的革命,質(zhì)量概念的演進(jìn) 產(chǎn)品（有形）質(zhì)量 過(guò)程（服務(wù)、工作）質(zhì)量 體系（組織、系統(tǒng)）質(zhì)量,46,四、質(zhì)量管理的革命,質(zhì)量管理的沿革 產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)； 過(guò)程質(zhì)量控制； 全面質(zhì)量管理； 戰(zhàn)略質(zhì)量管理； 卓越質(zhì)量管理。,47,1產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn),(1)特性： 1920始，泰勒，專(zhuān)職檢驗(yàn)員，最終檢驗(yàn)。 (2)好處： 產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān) (3)缺點(diǎn)： 事后把關(guān)并不

19、能減少或避免不合格。 產(chǎn)品全數(shù)檢驗(yàn)不合算甚至不可行。,48,2統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制,(1)特征： 1940，休哈特，檢驗(yàn)員+工程師、過(guò)程控制。 (2)好處： 不僅檢驗(yàn)人員把關(guān)，工程師也要統(tǒng)計(jì)控制過(guò)程質(zhì)量。 (3)缺點(diǎn)： 數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法難懂，影響了全員參與。,49,3全面質(zhì)量管理,(1)特征： 1960,費(fèi)根堡姆，全員參與，預(yù)防為主。 (2)好處： 全流程質(zhì)量控制。 (3)缺點(diǎn)： 缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，難以持久地有效。,50,4戰(zhàn)略質(zhì)量管理,(1)特性： 1987年以來(lái)，質(zhì)量管理體系，持續(xù)改進(jìn)。 (2)好處： 質(zhì)量管理規(guī)范化。 (3)缺點(diǎn)： 影響組織的靈活性管理。,51,5.卓越質(zhì)量管理,(1)特性： 2000年

20、以來(lái)，卓越績(jī)效、質(zhì)量獎(jiǎng)，社會(huì)責(zé)任 (2)好處： 組織管理全面提升。 (3)缺點(diǎn)： 初級(jí)組織的文化積淀拖后腿。,52,“以人為本”?,人？ 組織、顧客、員工、供方、股東、同行、社區(qū)等 本？ 1、出發(fā)點(diǎn)（需求） 2、落腳點(diǎn)（滿(mǎn)意） 為？ 1、識(shí)別需求 2、滿(mǎn)足需求,53,社會(huì),顧客,供方,股東,員工,公司為誰(shuí)而存在？,五大利益相關(guān)方,和諧共贏(yíng),54,系統(tǒng)管理原理,注釋?zhuān)?增值流 信息流 括弧內(nèi)的陳述不適用于ISO9001:2000,55,中國(guó)國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng),根據(jù)中華人民共和國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量法和國(guó)務(wù)院頒布的質(zhì)量振興綱要的有關(guān)規(guī)定，國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局正會(huì)同有關(guān)部門(mén)醞釀推動(dòng)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)制度。 目前，中國(guó)質(zhì)

21、量協(xié)會(huì)在全國(guó)有開(kāi)展評(píng)選全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)活動(dòng)，2005年也采用國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T19580卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。,56,世界三大質(zhì)量獎(jiǎng),全世界有60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，其中最著名的有： -美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（1987年設(shè)立）： 獎(jiǎng)項(xiàng)：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè) -歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（1991年設(shè)立）： 獎(jiǎng)項(xiàng)：大企業(yè)、公司運(yùn)營(yíng)部門(mén)、公共事業(yè)、中小企業(yè) -日本戴明獎(jiǎng)（1951年設(shè)立） 獎(jiǎng)項(xiàng)：大獎(jiǎng)、實(shí)施獎(jiǎng)、事業(yè)所獎(jiǎng),1999年啟動(dòng),57,4 測(cè)量、分析與知識(shí)管理 90分,2 戰(zhàn)略策劃 85分,3 以顧客與市場(chǎng)為中心 85分,6 過(guò)程管理 85分,7 經(jīng)營(yíng)結(jié)果 450分,組織概述 環(huán)境，關(guān)系與挑戰(zhàn),5 以人為本 85分,1 領(lǐng)導(dǎo) 120分,領(lǐng)導(dǎo)作用三角,經(jīng)營(yíng)結(jié)果三角,# 共7個(gè)類(lèi)目(Categories)，19個(gè)評(píng)分條款(Items)，33個(gè)方面(Areas),傳播最廣泛的卓越績(jī)效模式：美國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)模式,58,歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)模式（The EFQM