1、a,1,建立完善的績(jī)效管理體系,-BSC其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類(lèi)人員努力方向的一致性;第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ);第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面;第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。,a,7,KPI的一般應(yīng)用過(guò)程及步驟,一、確定清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)組織應(yīng)全面分析所有的內(nèi)外部因素，制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，包括對(duì)以下領(lǐng)域進(jìn)分析、討論并取得共識(shí):1、企業(yè)的生命周期;2、SWOT

2、分析;3、目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位基于以上的結(jié)果，確定企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略。企業(yè)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一在于:對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)制定一個(gè)的價(jià)值定位，戰(zhàn)略意味著選擇。一個(gè)公司想包羅萬(wàn)象，什么生產(chǎn)生意都做，什么顧客都拉，什么市場(chǎng)都想抓住，到頭來(lái)只能是事與愿違、得不償失。,a,8,二、分析并建立各子目標(biāo)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持，才能在一定程度上達(dá)成。在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作:1、由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)(可用魚(yú)骨圖方式)2、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。3

3、、制定能力發(fā)展計(jì)劃在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。,a,9,三、從上至下建立逐級(jí)KPI（一）在制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)級(jí)KPI。（二）依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。在層層分解、落實(shí)KPI的步驟中，要注意:1、落實(shí):（1）要尋找評(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效因素的衡量指標(biāo)，進(jìn)要尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)，（2）要尋找衡量指標(biāo)的責(zé)

4、任人。下一層支撐因素一定是上一層因素實(shí)現(xiàn)的充分必要條件。同時(shí)，衡量指標(biāo)一定要落實(shí)到相關(guān)的部門(mén)或者個(gè)人身上，目標(biāo)才能傳遞和落實(shí)。（3）責(zé)任人對(duì)指標(biāo)的控制:每個(gè)人只應(yīng)該承擔(dān)他自己所能夠承擔(dān)的指標(biāo)，如果承擔(dān)了自己所不能承擔(dān)的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)失去意義。責(zé)任人應(yīng)該是能夠通過(guò)自己的行動(dòng)來(lái)影響指標(biāo)的變化的人。員工無(wú)法承擔(dān)自己所不能控制的KPI他們的工作行為不能控制KPI的結(jié)果。所以，在設(shè)計(jì)KPI的時(shí)候，理清部門(mén)職能，崗位職責(zé)，運(yùn)作流程，對(duì)KPI能否推行下去至關(guān)重要。,a,10,2、可以用SMART原則來(lái)判斷目標(biāo)是否制訂夠好。3、持續(xù)溝通建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程

5、，各部門(mén)、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門(mén)和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門(mén)和各個(gè)人的工作目標(biāo)。4、設(shè)定指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn):指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。這樣，才一能形成一個(gè)較為完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。,a,11,SMART-精明原則Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed

6、有時(shí)間性的,a,12,精品資料網(wǎng),a,13,績(jī)效考核與績(jī)效管理,a,14,通過(guò)上面表格的對(duì)比可以清楚的看出績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別?？?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。績(jī)效考核實(shí)質(zhì)上反映的是過(guò)去的績(jī)效，但不能為如何提升績(jī)效提供解決方案;而績(jī)效管理則更關(guān)注未來(lái)績(jī)效的提升以及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成?？梢哉f(shuō)，績(jī)效管理是整個(gè)企業(yè)管理的重心，如果說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)航系統(tǒng)，那績(jī)效管理就是企業(yè)的神經(jīng)反饋系統(tǒng)，也是員工激勵(lì)的根本基礎(chǔ)。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都把績(jī)效管理錯(cuò)誤的理解為傳統(tǒng)的績(jī)效考核，簡(jiǎn)單的績(jī)效考核即打分制度不能與公司整體管理體系有效整合，缺少規(guī)劃、反饋、學(xué)習(xí)和改進(jìn)，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)造成脫節(jié)。由于缺少構(gòu)建績(jī)效

7、考核制度的基礎(chǔ)一績(jī)效指標(biāo)，所以絕大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核都是空中樓閣，“無(wú)的放矢”，難見(jiàn)成效。,a,15,什么是績(jī)效管理體系？,績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專(zhuān)注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,績(jī)效管理體系的定義,高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要的工具,a,16,績(jī)效指標(biāo)的制定是績(jī)效管理的開(kāi)始而不是結(jié)束,a,17,高效的績(jī)效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營(yíng)目標(biāo)？,能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)能將企業(yè)宏觀的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的

8、績(jī)效變化能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具,a,18,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系,特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,客戶(hù)面,內(nèi)部流程,財(cái)務(wù)性指標(biāo),非財(cái)務(wù)性指標(biāo),銷(xiāo)售收入,利潤(rùn)總額,資金回籠,現(xiàn)金流量,成本支出,全自動(dòng)雙缸單

9、缸,xxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxx,xxxxxxxxxxxx,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,a,19,以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響,以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效

10、的改善,a,20,一種革命性的評(píng)估和管理體系平衡記分卡,平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。,BalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC。稱(chēng)做平衡計(jì)分卡(其簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)，是一種一種全新企業(yè)綜合測(cè)評(píng)體系。代表了國(guó)際上最前沿的管理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)就是：集測(cè)評(píng)、管理與交流功能于一體。在平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系模型中，將公司的整體績(jī)效分成財(cái)務(wù)狀況、客戶(hù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)層面進(jìn)行度量與考核?；谄胶庥?jì)分卡的戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)在于既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指

11、標(biāo)框架體系。其特點(diǎn)主要是講究平衡。從理論基礎(chǔ)上看,BSC的理論基礎(chǔ)是管理學(xué),BSC從戰(zhàn)略管理的角度分析企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因,其將管理學(xué)的許多成果融合在一起,形成了一個(gè)完整的指標(biāo)體系BSC反映了企業(yè)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)情況,通過(guò)其可以徹底地了解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。,a,21,我們的客戶(hù)是誰(shuí)：份額我們的價(jià)值觀市場(chǎng)份額客戶(hù)獲得留住滿(mǎn)意度利潤(rùn)率,滿(mǎn)足客戶(hù)需要的核心流程客戶(hù)確定客戶(hù)認(rèn)可產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品製造產(chǎn)品提交服務(wù),員工能力信息管理行動(dòng)氛圍,主要經(jīng)營(yíng)勣效衡量指標(biāo)什麼樣的財(cái)務(wù)結(jié)果是我們計(jì)劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤(rùn)增長(zhǎng)和綜合成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略,a,22,BSC的特點(diǎn)和意義,BSC代表了國(guó)際上最前

12、沿的管理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)就是：集測(cè)評(píng)、管理與交流功能于一體。1.綜合測(cè)評(píng)：BSC通過(guò)使用大量的超前和滯后指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。特別是超前指標(biāo)的運(yùn)用，對(duì)于可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動(dòng)作出提示。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)從時(shí)間上不夠及時(shí)，當(dāng)從財(cái)務(wù)報(bào)表或季度報(bào)告上發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售額下降時(shí)已為時(shí)太晚。2.管理控制：BSC把企業(yè)測(cè)評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對(duì)未來(lái)產(chǎn)生影響的活動(dòng)，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的推動(dòng)作用。3.交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會(huì)如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn)步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個(gè)整體從

13、管理集團(tuán)到一線(xiàn)員工對(duì)外界變化作出更快的響應(yīng)。面對(duì)當(dāng)前變化迅速的市場(chǎng)，這一點(diǎn)尤為重要。,a,23,作為戰(zhàn)略管理的工具,平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了公司管理過(guò)程的核心地位,并使得企業(yè)戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面都得到了具體體現(xiàn),有效地向公司管理層傳達(dá)了未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么,以及如何通過(guò)對(duì)客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工等方面的投資來(lái)實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。這為我們建立KPI指標(biāo)體系指明了一個(gè)方向,即通過(guò)多維度的視角來(lái)分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo),通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解來(lái)傳達(dá)公司的戰(zhàn)略要求,使公司的各個(gè)部門(mén)、員工的工作內(nèi)容緊密?chē)@企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),并通過(guò)具體行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。,a,24,建立BSC的步驟,每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)

14、自身的情況來(lái)設(shè)計(jì)各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個(gè)步驟：第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個(gè)清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個(gè)方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計(jì)一個(gè)好的BSC的基礎(chǔ)。第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見(jiàn)。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會(huì)對(duì)目標(biāo)有不同的意見(jiàn)，但無(wú)論如何必須在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個(gè)方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對(duì)那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測(cè)評(píng)。第三步：選擇和設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個(gè)任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目

15、標(biāo)，以使通過(guò)BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話(huà)說(shuō)就是：BSC中的每一個(gè)指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不應(yīng)采用過(guò)多的指標(biāo)，也不應(yīng)對(duì)那些企業(yè)職工無(wú)法控制的指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。一般在BSC的每一個(gè)方面中使用3到4個(gè)指標(biāo)就足夠了。超出4個(gè)指標(biāo)將使BSC過(guò)于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡(jiǎn)單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第四步：制定實(shí)施計(jì)劃。要求各層次的管理人員參與測(cè)評(píng)。這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。第五步：監(jiān)測(cè)和反饋。每隔一定的時(shí)間就要向最高主管人同報(bào)告BSC的測(cè)評(píng)情況。在對(duì)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過(guò)一段時(shí)間的測(cè)評(píng)，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)

16、到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過(guò)程的依據(jù)之一。,a,25,財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶(hù)面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與

17、成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),a,26,平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好客戶(hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶(hù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率,平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶(hù)面,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶(hù)面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),a,27,平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)

18、運(yùn)面,建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶(hù)面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),a,28,平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述

19、記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合,結(jié)果性指標(biāo),過(guò)程性指標(biāo),財(cái)務(wù)面,客戶(hù)面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),新增的績(jī)效指標(biāo),a,29,平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián),更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶(hù)面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工

20、滿(mǎn)意度信息系統(tǒng)建立,結(jié)果導(dǎo)向,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善,客戶(hù)面客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值,財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),(+),過(guò)程導(dǎo)向,(+),正面影響,a,30,戰(zhàn)略地圖（例）,引進(jìn)人才,提高收入,提高銷(xiāo)售效能,加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制,優(yōu)化流程制度,生產(chǎn)運(yùn)作順暢,獲得政策/項(xiàng)目/市場(chǎng),政府公關(guān)內(nèi)引外聯(lián),科技創(chuàng)新,培訓(xùn)和開(kāi)發(fā),增加利潤(rùn),降低成本費(fèi)用,優(yōu)化人才素質(zhì),優(yōu)化創(chuàng)新,組織運(yùn)作,企業(yè)收獲,提高顧客滿(mǎn)意度,提高認(rèn)知美譽(yù)度,擴(kuò)展知名度,外部看法,a,31,建立平衡記分卡舉例,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報(bào)率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財(cái)務(wù)方面,客戶(hù)方

21、面,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面,控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場(chǎng)份額,提高經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度,提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶(hù)盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力,提高客戶(hù)關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿(mǎn)意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率,a,32,具體操作中,可以將BSC的“財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、員工發(fā)展”這四個(gè)不同績(jī)效維度看成KPI的主控因素,然后在每個(gè)主控因素之下按照企業(yè)部門(mén)個(gè)人層層分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。首先,明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn),為尋求和維

22、持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略,企業(yè)績(jī)效管理的目的,就是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。BSC對(duì)四個(gè)維度績(jī)效的控制,就是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的。其次,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)現(xiàn)階段的主要控制重點(diǎn)或領(lǐng)域,即明確當(dāng)前績(jī)效管理工作應(yīng)圍繞著什么方面展開(kāi)將這些控制重點(diǎn)或領(lǐng)域,用BSC的四個(gè)維度進(jìn)行思考,明晰各維度內(nèi)KPI管理的主要內(nèi)容,形成KPI管理的主控因素。第三，按照KPI管理的主控因素,以企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)階段為界,確定企業(yè)各層級(jí)的KPI內(nèi)容具體標(biāo)準(zhǔn)和量化數(shù)值。,基于BSC的KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì),a,33,關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),a,34,財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵

23、成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門(mén),核心指標(biāo),一般指標(biāo),總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,提高資產(chǎn)利用率,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),a,35,客戶(hù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門(mén),提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度,最終客戶(hù)滿(mǎn)意度,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),核心指標(biāo),一般指標(biāo),a,36,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門(mén),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),a,37,學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例,持續(xù)提高員工技能水平,員工技能提升率,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),主

24、要負(fù)責(zé)部門(mén),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),a,38,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)管理進(jìn)行程序,a,39,年度目標(biāo),完成年度目標(biāo)之策略,SWOT分析,公司資源之統(tǒng)合與分配,各部門(mén)年度目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)之訂定,各部門(mén)及功能策略、行動(dòng)方案之訂定,年度預(yù)算之編制,定期部門(mén)績(jī)效指標(biāo)之檢討與回顧,各個(gè)員工年度目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)之設(shè)定,目標(biāo)之修訂,差異分析,各個(gè)員工崗位職掌之檢討,工作項(xiàng)目之規(guī)劃,定期員工績(jī)效指標(biāo)之檢討與回顧,目標(biāo)之修訂,差異分析,員工績(jī)效評(píng)估,激勵(lì)與改進(jìn),員工訓(xùn)練與培訓(xùn),年度檢討與重新擬定下年度目標(biāo),公司戰(zhàn)略,a,40,最后想提醒大家的是：績(jī)效管理不是填表游戲,a,41,補(bǔ)充部分：文化因素&績(jī)效管理方式,企業(yè)績(jī)效管理（BMP

25、）就是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門(mén)、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。有研究表明，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)中的理念體系和文化因素會(huì)成為企業(yè)管理中的核心因素，關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。作為企業(yè)重要管理手段的績(jī)效管理也必然會(huì)以企業(yè)的理念體系和文化因素為核心。在實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理都有自己的績(jī)效評(píng)價(jià)方法和薪酬體系。在績(jī)效評(píng)價(jià)中，有的用模糊控制打分法(90360考核法)，有的采用目標(biāo)管理法，并引入了全球通用的平衡計(jì)分卡；有的用直線(xiàn)考核法，有的用橫向考核法；有的關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向，有的關(guān)注過(guò)程導(dǎo)向。但不論何種績(jī)效管

26、理方法，在績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定以及薪酬體系的設(shè)立上都會(huì)體現(xiàn)出特定的企業(yè)文化?；蛘哒f(shuō)，企業(yè)有什么樣的文化，也就有什么樣的績(jī)效管理。,a,42,企業(yè)文化的發(fā)展是與企業(yè)管理的發(fā)展過(guò)程相輔相成的。企業(yè)管理的發(fā)展過(guò)程分為三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、文化管理。企業(yè)在不同的管理發(fā)展階段，管理方式是不同的，這些管理反映了不同的企業(yè)文化，因而也就會(huì)有不同的績(jī)效管理特點(diǎn)。經(jīng)驗(yàn)管理階段主要的管理特征是：人治，管理跟著領(lǐng)導(dǎo)人的感覺(jué)走，缺乏合理的規(guī)章制度，缺乏科學(xué)的決策，隨意性比較大，沒(méi)有明確的企業(yè)文化；科學(xué)管理階段主要的管理特征是：法治，規(guī)范化，制度化，模式化，管理有明確的目標(biāo)，有明確的、一致的企業(yè)文化導(dǎo)向；文化管理階段主要的管理特征是：文治，由管人的行為變?yōu)楣苋说乃枷?，?jīng)濟(jì)人變?yōu)樽晕覂r(jià)值實(shí)現(xiàn)的人，并且形成了以統(tǒng)一員工思想、確認(rèn)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等作用的企業(yè)價(jià)值體系企業(yè)文化體系。這個(gè)時(shí)候的管理已經(jīng)不需要太多的規(guī)章制度，企業(yè)文化營(yíng)造了一個(gè)非常和諧的工作氛圍和共同奮斗的愿望，有著強(qiáng)大的凝聚力，使員工忠于企業(yè)和企業(yè)所從事的事業(yè)。,a,43,各階段