1、,萬科A的股權激勵,股權激勵的定義,股權激勵的方式,股權激勵的目的,1,2,3,股權激勵的定義,是一種長期激勵機制,目的是企業(yè)為了激勵和留住核心人才,有條件的給予激勵對象部分股東權益， 使其與企業(yè)結成利益共同體， 從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。,股權激勵的方式,業(yè)績股票,股票期權,1,2,股票增值權,4,虛擬股票,3,公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司流通股票，也可以放棄這種權利。股票期權的行權也有時間和數(shù)量限制，且需激勵對象自行為行權支出現(xiàn)金。目前在我國有些上市公司中應用的虛擬股票期權是虛擬股票和股票期權的結合，即公司授予激勵對象的是一種虛擬

2、的股票認購權，激勵對象行權后獲得的是虛擬股票。,公司授予激勵對象的一種權利，如果公司股價上升，激勵對象可通過行權獲得相應數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權付出現(xiàn)金，行權后獲得現(xiàn)金或等值的公司股票。,年初確定業(yè)績目標，如果激勵對象年末達到目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。,公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。,股權激勵的方式,限制性股票,延期支付,5,6,管理層/員工收購,8,經營者/員工持股,7,公司為激勵對象設計的薪酬收入計劃中，有一部分屬于股權激勵

3、收入，股權激勵收入不在當年發(fā)放，而是按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。,公司管理層或全體員工利用杠桿融資購買本公司的股份，成為公司股東，與其他股東風險共擔、利益共享，從而改變公司的股權結構、控制權結構和資產結構，實現(xiàn)持股經營。,事先授予激勵對象一定數(shù)量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵對象完成特定目標（如扭虧為盈）后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益。,讓激勵對象持有一定數(shù)量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或者是激勵對象自行出資購買的。激勵對

4、象在股票升值時可以受益，在股票貶值時受到損失。,股權激勵的方式,帳面價值增值權,9,具體分為購買型和虛擬型兩種。 購買型是指激勵對象在期初按每股凈資產值實際購買一定數(shù)量的公司股份，在期末再按每股凈資產期末值回售給公司。 虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產的增量和名義股份的數(shù)量來計算激勵對象的收益，并據(jù)此向激勵對象支付現(xiàn)金。,以上第一至第八種為與證券市場相關的股權激勵模式，在這些激勵模式中，激勵對象所獲收益受公司股票價格的影響。而帳面價值增值權是與證券市場無關的股權激勵模式，激勵對象所獲收益僅與公司的一項財務指標每股凈資產值有關，而

5、與股價無關。,建立企業(yè)的利益共同體,業(yè)績激勵,約束經管者短視行為,留住人才，吸引人才,企業(yè)所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術人員更關心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。實施股權激勵是使企業(yè)的管理者和關鍵技術人員成為企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。,經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會促使經營者大膽進行技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各

6、種新技術降低成本，從而提高企業(yè)的經營業(yè)績和核心競爭能力。,股權激勵后對公司業(yè)績的考核不但關注本年度的財務數(shù)據(jù)，而且更關注公司將來的價值創(chuàng)造能力。此外，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當?shù)莫剟?，并且部分獎勵是在卸任后延期實現(xiàn)的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業(yè)績，而且還必須關注企業(yè)的長遠發(fā)展，以保證獲得自己的延期收人，可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭能力。,在非上市公司實施股權激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)

7、造性。另一方面，當員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。,股權激勵的目的,兩次行權及激勵效果,股權激勵的目的,1,2,后兩期分別行權失敗是因為股價不達標和業(yè)績不達標,離職主要原因：受益對象在未來需要承擔股票價格的風險,兩次股權激勵的財務后果評價,兩次行權要求比較,財務結果比較,總體評價,1,2,3,兩次行權要求的比較,NP15%,ROE12%,EPS10%,T年T+1年,T+2年,2010年股票期權激勵方式只對業(yè)績目標有要求，條件相對放寬,財務結果比較,現(xiàn)金流比較,利潤股本比較,總體評價,對公司財務報表的影響： 1.限制性股票通過提

8、取激勵基金購股方式下，減少企業(yè)利潤和現(xiàn)金流，定向發(fā)行方式下，不增加企業(yè)成本費用，但股本增加可能引起業(yè)績稀釋。 2.股票期權在授予期和未來的等待期內都會逐年減少企業(yè)利潤，但期權費用作為非付現(xiàn)成本不影響企業(yè)現(xiàn)金流。,企業(yè)需要股權激勵？,一、建立企業(yè)的利益共同體,一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術人員受雇于所有者，他們更關心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。 二者價值取向的不同必然導致雙方在企業(yè)運營管理中行為方式的不同，且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業(yè)的管理者和關鍵技術人員成為

9、企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。,二、業(yè)績激勵,實施股權激勵后企業(yè)的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 員工成為公司股東后，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會促使經營者大膽進行技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各種新技術降低成本，從而提高企業(yè)的經營業(yè)績和核心競爭能力。,三、約束經管者短視行為,傳統(tǒng)的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數(shù)

10、據(jù)，而短期財務數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權激勵后對公司業(yè)績的考核不 但關注本年度的財務數(shù)據(jù)，而且會更關注公司將來的價值創(chuàng) 造能力。 此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當?shù)莫剟睿⑶也糠知剟钍窃谛度魏笱悠趯崿F(xiàn)的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業(yè)績，而且還必須關注企業(yè)的長遠發(fā)展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠競爭能力。,四、留住人才，吸引人才,在非上市公司實施股

11、權激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和忠誠度，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權激勵計劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。 另外，股權激勵制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現(xiàn)有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當?shù)奈?，可以聚集大批?yōu)秀人才。,五、優(yōu)化薪酬結構,股權激勵作為薪酬政策的一種，比起基本的現(xiàn)金薪酬激勵更加吸引企業(yè)人才的關注，提高激勵效果，進而提高其工作積極性。,股權激勵應考慮的因素,（1）與激勵要求相匹配的行權條件。要達到激勵目的，行權條件不能過低，有激勵作用的行權條件應該是經理人經過全身心努力后才能實現(xiàn)，否則不僅背離激勵計劃初衷，也是對股東利益的侵害； （2）考慮公司中長期發(fā)展目標。行權條件不能脫離企業(yè)實際情況與發(fā)展目標，為實現(xiàn)長期激勵，行權條件必須與公司中長期發(fā)展目標相匹配，否則企業(yè)中長期目標就是令人懷疑的空中樓