1、員工不忠，執(zhí)行力低下，根源何在？執(zhí)行力提升必需求關(guān)注的三個(gè)關(guān)鍵詞執(zhí)行力的提升是一種系統(tǒng)作用的結(jié)果，不可能經(jīng)過簡(jiǎn)單的績(jī)效考核、目的管理、時(shí)間管理等短期培訓(xùn)中止處理。誠(chéng)然，這些培訓(xùn)關(guān)于執(zhí)行力的提升有一定的好處，但正如上文所言，沒有看到問題的本質(zhì)，治標(biāo)不治標(biāo)，到頭來，問題仍然會(huì)呈現(xiàn)。這也是很多管理者困惑的中央：培訓(xùn)也搞了，績(jī)效考核也改了，但執(zhí)行就是上不去，就是由于沒有“治標(biāo)”。要想從根本上完成執(zhí)行力的提升，必需關(guān)注另外三個(gè)重要要素：（一）人如今的管理，更多的時(shí)間是在關(guān)注流程、關(guān)注考核、關(guān)注績(jī)效、關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)，卻忽略了最根本的元素人。在人的問題沒有處理的前提下，任何對(duì)以技術(shù)為根底的管理手腕的追逐都將是舍近

2、求遠(yuǎn)。（二）忠實(shí)度忠實(shí)度是執(zhí)行力存在的關(guān)鍵。沒有忠實(shí)，就無所謂執(zhí)行。（有人用軍隊(duì)的執(zhí)行力來做類比，并由此強(qiáng)調(diào)制度的重要性，筆者以為，企業(yè)不是軍隊(duì)，二者有質(zhì)的不同，不可能一切的企業(yè)都實(shí)行軍事化管理，也不是一切的員工都樂意在企業(yè)里承受軍事化管理。軍隊(duì)里紀(jì)律和制度第一，戰(zhàn)士更強(qiáng)調(diào)服從，但企業(yè)管理并不是如此。）假設(shè)一個(gè)員工根本就不想在這個(gè)公司里工作，那么，他一切的工作都是出于某種利益或壓力（比方工資、績(jī)效等等）而做出的被動(dòng)對(duì)付行為，主動(dòng)性全然喪失。抱著這樣的心態(tài)工作，工作自然做不好。以壓力的方式“逼”出來的執(zhí)行力，其效果是不可思議，短期內(nèi)可能有效，但長(zhǎng)期下去，勢(shì)必構(gòu)成員工怨聲載道，執(zhí)行也難以為繼。一切

3、的企業(yè)、一切的管理者都喜歡忠實(shí)的員工。但我們能否考慮過：?jiǎn)T工憑什么對(duì)公司忠實(shí)？是由于公司給了員工更好的福利待遇，更好的工作環(huán)境，調(diào)和的人際關(guān)系，還是更大的開展空間？我們常說“事業(yè)留人”，那么，到底什么樣的事業(yè)才干夠留住人？能否事業(yè)可以留住一切你想留的人？員工，到底是忠于什么？假設(shè)這些問題不處理，忠實(shí)度也就成了老板的一廂甘愿。（三）中層管理者眾多的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)高層指導(dǎo)和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調(diào)查顯現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的重要要素是由于有一大批優(yōu)秀的中層管理者。假設(shè)說戰(zhàn)略的執(zhí)行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統(tǒng)帥。假設(shè)統(tǒng)帥不稱職，那么，基層的表現(xiàn)也將一團(tuán)糟。優(yōu)秀的中層

4、管理人員是企業(yè)持續(xù)開展的根基。有關(guān)統(tǒng)計(jì)標(biāo)明，企業(yè)80%的競(jìng)爭(zhēng)力是由占企業(yè)20%的中層管理人員產(chǎn)生的。因此，大多出色的公司都將培育出色的中層管理人員作為企業(yè)開展的重?fù)?dān)。而國(guó)內(nèi)企業(yè)目前面臨的最嚴(yán)峻的問題之一就是缺少優(yōu)秀的中層管理人員。如何有效提升中層管理人員的管理程度，已是企業(yè)開展的燃眉之急！在上述三個(gè)關(guān)鍵主題明白了之后，我們從“選人用人育人管人”四個(gè)維度來分析，到底為什么中國(guó)的企業(yè)管理會(huì)呈現(xiàn)忠實(shí)度和執(zhí)行力這兩個(gè)最重要、也最令人頭疼的問題，以及針對(duì)這兩個(gè)問題，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，才干從根本上帶來管理的提升和執(zhí)行力的飛躍。一、選人戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來完成，而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步。所以，選人是完成高

5、效管理的源頭所在。假設(shè)源頭呈現(xiàn)了問題，以后肯定會(huì)呈現(xiàn)“反作用”。上文曾經(jīng)說過，忠實(shí)是執(zhí)行的前提和根底。沒有忠實(shí)，就無所謂執(zhí)行。按照標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效強(qiáng)迫下來的執(zhí)行，只會(huì)讓員工怨聲載道；同時(shí)，這種迫于制度和考核的壓力之下而產(chǎn)生的“被開工作”狀態(tài)，只會(huì)讓他們做到“及格”，而不會(huì)到達(dá)優(yōu)秀。假設(shè)一切的人都停留在及格的層面上，那么，企業(yè)的業(yè)績(jī)也只能是“及格”。這種標(biāo)準(zhǔn)，只能維持企業(yè)生存，但談不上開展，更談不上中心競(jìng)爭(zhēng)力。那么，我們不得不問：?jiǎn)T工到底是忠于什么？忠實(shí)的前提又是什么？筆者在棲息谷的另外的一篇文章員工對(duì)企業(yè)不忠實(shí)，根源何在？一文中曾經(jīng)提出過一個(gè)觀念：?jiǎn)T工歷來不會(huì)忠實(shí)于企業(yè)，只會(huì)忠實(shí)于他的事業(yè)。我們不難

6、發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，特別是在民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)中，忠實(shí)度最高、最穩(wěn)定、工作最有效率的常常是高層管理者。之所以呈現(xiàn)這種情況，是由于公司的事業(yè)與他們本人的事業(yè)是分歧的。公司是完成他們理想與志向的平臺(tái)。他們不是忠實(shí)于企業(yè)，而是忠實(shí)于事業(yè)。這一點(diǎn)，關(guān)于普通員工同樣適用。沒有人會(huì)忠實(shí)于企業(yè)，只會(huì)忠實(shí)于本人的事業(yè)。假設(shè)這家企業(yè)可以為員工事業(yè)理想的完成提供一個(gè)有效的平臺(tái)，那么，員工就會(huì)將公司的價(jià)值、目的和任務(wù)與他們本人的價(jià)值相聯(lián)絡(luò)，從而樹立劇烈的事業(yè)歸屬感和目的感。在此根底上樹立的員工忠實(shí)度其結(jié)實(shí)程度是顯而易見的。一旦完成事業(yè)的平臺(tái)消逝，忠實(shí)度也就成了一紙空文。這里就觸及到人才選拔的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即“目的匹配”。這種

7、目的，指的是事業(yè)目的。舉例來說，某公司是營(yíng)銷咨詢范疇的一流企業(yè)，而某個(gè)人正好想成為營(yíng)銷范疇的專業(yè)人才，那么，關(guān)于這個(gè)人而言，這家公司正是其事業(yè)完成的理想之所。同樣，關(guān)于公司而言，這樣的員工無疑是最佳人選。公司的目的與個(gè)人的目的相匹配，彼此對(duì)對(duì)方都是適宜的，樹立在這種根底之上的雇傭關(guān)系才更有穩(wěn)定性，忠實(shí)度也就更高。同時(shí)由于明白的目的，員工的開展也愈加積極主動(dòng)，工作狀態(tài)也由規(guī)章制度、績(jī)效考核強(qiáng)迫下的“被動(dòng)對(duì)付”，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瓯惧X人事業(yè)理想而努力的“主動(dòng)進(jìn)取”。中國(guó)有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個(gè)“道”，從小的方面來說，指的就是共同的目的。從大的方面，用麥肯錫的話說，叫“共同的價(jià)值觀”；用彼得圣吉

8、的話說，則叫“共同愿景”。一群情投意合的人，為了共同的目的而去斗爭(zhēng)，心往一處想，勁往一處使，其戰(zhàn)役力自然是顯而易見的。樹立在共同目的之上的員工關(guān)系，也愈加穩(wěn)定、愈加忠實(shí)。高級(jí)管理層之所以最穩(wěn)定、最忠實(shí)、執(zhí)行力最高，其根源便在于此。人才選拔的第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是“優(yōu)勢(shì)匹配”。我們不難發(fā)現(xiàn)，同樣的工作，同樣的職責(zé)，同樣的培訓(xùn)，有的人不用怎樣費(fèi)力就可以做到優(yōu)秀，而有的人則再怎樣努力也很難到達(dá)令人滿意的結(jié)果。關(guān)于這種情況，我們常常會(huì)以為落后者缺乏足夠的精神去投入，工作不認(rèn)真，從而招致業(yè)績(jī)低下。這絕對(duì)是一種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。每項(xiàng)工作都請(qǐng)求具備不同才能的人去做。比方銷售人員，需求具備積極主動(dòng)認(rèn)識(shí)、良好的人際關(guān)系和

9、應(yīng)對(duì)變化的才能，而行政人員則請(qǐng)求具備足夠的耐煩和穩(wěn)定性。假設(shè)讓行政人員去做市場(chǎng)銷售，則無法有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化；同樣，假設(shè)讓銷售人員去做行政等后臺(tái)效勞類工作，同樣會(huì)消弭他的積極性。因此，關(guān)于不同的工作，需求運(yùn)用具有不同優(yōu)勢(shì)的人來做。我們常常注重補(bǔ)償人的短處（在這一點(diǎn)，比擬盛行的是“木桶理論”），卻忽視了人的優(yōu)點(diǎn)。這是中國(guó)企業(yè)在用人方面的一大誤區(qū)。蓋洛普公司的調(diào)查也證明，發(fā)揮人的優(yōu)點(diǎn)比補(bǔ)償短處可以帶來更大的價(jià)值。所以，“選人”是完成高效執(zhí)行的源頭所在。假設(shè)這個(gè)環(huán)節(jié)沒有把握好，則“執(zhí)行力”的提升就會(huì)大打折扣。這也是筆者在為企業(yè)培訓(xùn)時(shí)最為強(qiáng)調(diào)的一個(gè)環(huán)節(jié)。二、用人在“選人”的問題處理了之后，我們要面臨的

10、第二大難題就是怎樣用人。用人是選人的后續(xù)工作。錯(cuò)誤的用人理念，不只不會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值，還會(huì)招致優(yōu)秀人才的流失。作為一名管理者，我置信很多人讀過或者在讀德魯克。無論是卓有效果的管理者，還是管理的理論，我們都能從中汲取本人需求的營(yíng)養(yǎng)。但同時(shí)也不可防止的是，很多人都沒有讀懂德魯克。不少人從中學(xué)習(xí)了時(shí)間管理、目的管理、績(jī)效管理、組織管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不時(shí)加以完善。毫無疑問，這些管理方法和理念會(huì)帶來管理的改動(dòng)，并在短期內(nèi)獲得效果。但我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)：在經(jīng)過一段時(shí)間之后,問題仍然存在,執(zhí)行力仍然低下,員工的流失率仍然讓管理者頭疼,企業(yè)仍然難以打造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。我們不由要問：大師的管理之

11、“神”，我們真的學(xué)到了嗎？戰(zhàn)略的執(zhí)行要靠團(tuán)隊(duì)來完成，這一點(diǎn)毫無疑問，而選人則是團(tuán)隊(duì)組建的第一步。“選人”的最直接目的則是為了正確地“用人”，完成人崗匹配。所以，德魯克在卓有效果的管理者第4章中一開端就指出：“管理者要運(yùn)用人的優(yōu)點(diǎn)，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為根底。所以，他的用人決策，不在于如何克制人的短處，而在于如何發(fā)揮人的優(yōu)點(diǎn)。” “有效的管理者能使人發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)?！薄俺浞职l(fā)揮人的優(yōu)點(diǎn)，才是組織存在的獨(dú)一目的?！彼诠芾淼睦碚摰?2章同樣強(qiáng)調(diào)，“一切企業(yè)都應(yīng)該把員工職務(wù)布置當(dāng)作頭號(hào)大事，無論企業(yè)把先進(jìn)技術(shù)用在什么中央，職務(wù)布置仍然非常重要?！睍蠭

12、BM的故事，正是闡明了這個(gè)非常重要的問題：把每個(gè)人放在最適宜的位置上。之所以把每個(gè)人放在最適宜的位置上，道理不難理解：我們只需在可以發(fā)揮本人優(yōu)勢(shì)和優(yōu)點(diǎn)的崗位上工作，才干最大程度地把工作做好；而這正是我們產(chǎn)生成就感的源泉。這種成就感，會(huì)不時(shí)給予我們工作的動(dòng)力，從而把工作越做越好，也更能創(chuàng)造更大的價(jià)值。假設(shè)我們所做的工作不是我們擅長(zhǎng)的，大多數(shù)都是以失敗告終，或者表現(xiàn)差強(qiáng)者意，那么，與其他成果更優(yōu)秀的人相比，我們不可能得到贊揚(yáng)，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是懊喪、灰心和絕望。帶著這樣的狀態(tài)工作，工作也會(huì)越做越差，越差就越得不到認(rèn)可，從而最終墮入惡性循環(huán)。很久以來，我們都太過于置信“

13、功在不舍”，太置信“磨杵成針”，太置信“木桶理論”，而對(duì)每個(gè)人天生的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)視而不見。試想，假設(shè)讓諸葛亮去當(dāng)將軍陣前殺敵，讓張飛去當(dāng)軍師運(yùn)籌帷幄，這又會(huì)是怎樣的一種結(jié)局呢？這個(gè)世界上沒有全才，也沒有不可用之人，關(guān)鍵是用在什么中央。我們?cè)凇斑x人”的這一環(huán)節(jié)之所以強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢(shì)匹配”，其目的就是要發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)點(diǎn)與工作請(qǐng)求的中心才能相符。這也是為正確用人提供根底。三、育人經(jīng)過正確的育人方式，不時(shí)提升員工的綜合素質(zhì)，是提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。育人最普遍的方式是培訓(xùn)。但是，在培訓(xùn)方面面臨的最大問題就是：我們常常注重的是專業(yè)技藝的培訓(xùn)，而忽視了中層管理才能和基層綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)?，F(xiàn)有企業(yè)的人員選拔和提升，多

14、半是以業(yè)績(jī)考核為指標(biāo)。業(yè)績(jī)好的人（筆者稱之為“業(yè)務(wù)上的偉人”）自然就被選拔為管理者，特別是中層管理者，多數(shù)都是經(jīng)過這種方式選拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時(shí)又面臨另外一個(gè)問題：有才能的人被選拔起來之后，其屬下員工的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)役力并沒有得到整體提升。最常見的情況是，主管對(duì)下屬無法做到有效管理，致使團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)役力降落。而員工辭職的事情時(shí)有發(fā)作，常常與主管有著莫大的關(guān)系。在管理不力、人才流失、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。由于主管的管理程度而招致團(tuán)隊(duì)整體執(zhí)行力降落的事情不在少數(shù)。但企業(yè)常常認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)。他們以為業(yè)務(wù)程度高的人自然就會(huì)成為一

15、個(gè)好的管理者，實(shí)則不然。從一個(gè)業(yè)務(wù)人員到一個(gè)好的管理者的轉(zhuǎn)變，無異于一次蛻變。假設(shè)沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ㄅ嘤溆行疫m用的管理才能，則“業(yè)務(wù)上的偉人”無疑會(huì)變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理程度，無疑會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的“短板”。因此，除了業(yè)務(wù)技藝之外，關(guān)于中層管理者管理才能的培訓(xùn)，是育人的第一大關(guān)鍵點(diǎn)。育人的第二大關(guān)鍵點(diǎn)則是普通員工綜合職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，筆者將其稱之為“軟技藝”的培訓(xùn)。這也是眾多企業(yè)最為忽視的中央，也是筆者在一切的培訓(xùn)課程中劇烈建議企業(yè)加上的一局部?jī)?nèi)容。在企業(yè)中我們不難發(fā)現(xiàn)，有一些人，即使曾經(jīng)工作多年，但仍缺乏根本的職業(yè)素養(yǎng)，包括人際關(guān)系處置、有效的溝通技巧、積極的職場(chǎng)心

16、態(tài)，與上司老板的交往之道，等等。關(guān)于這種看不見、摸不著的才能，我們通常稱之為“軟實(shí)力”?；鶎訂T工進(jìn)入公司之后，多半會(huì)對(duì)將來開展抱有一定的希冀。但假設(shè)在基層做了12年之后還沒有看到事業(yè)開展與提升的空間，多半都會(huì)從心理上產(chǎn)生一種失落感。而這種不良的心態(tài)帶到工作中，無疑會(huì)大大影響工作的效果。因此，在專業(yè)技藝（教會(huì)他們?nèi)绾巍白鍪隆保┑呐嘤?xùn)之外，還應(yīng)該加上“軟技藝”的培訓(xùn)（教會(huì)他們?nèi)绾巍白鋈恕保?。只需先學(xué)會(huì)“做人”，才有可能正確積極地“做事”。因此，“軟技藝”的培訓(xùn)，特別是特地面向基層員工的、以個(gè)人生長(zhǎng)與提升為主題的相關(guān)培訓(xùn)，會(huì)有效調(diào)整員工的心態(tài)，提升其整體職業(yè)素養(yǎng)，也愈加會(huì)遭到員工的歡迎。假設(shè)員工普遍

17、具備了這種“軟實(shí)力”，那么，無疑也會(huì)從整體上加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。由于，一流的員工才是打造一流企業(yè)的最重要基石。四、管人關(guān)于管理，有的人說復(fù)雜，有的人簡(jiǎn)單。而關(guān)于如何才干中止有效的管理，正如文章開頭所言，有人說公司要為員工提供良好的待遇，有人說公司要為員工創(chuàng)造良好的工作氣氛，還有人說要多中止員工關(guān)心，塑造企業(yè)文化，等等，不一而足。上面所說的這些方法，關(guān)于管理無疑都是有輔佐的。但一個(gè)理想的問題是：好的想法如何落地？比方說良好的待遇，到底什么樣的待遇員工才會(huì)滿足？靠進(jìn)步待遇構(gòu)成的運(yùn)營(yíng)本錢阧然增高，公司能否可以承當(dāng)和愿意承當(dāng)？為什么待遇進(jìn)步之后，該走的員工仍然留不?。勘确秸f良好的氣氛，那么，什么樣的氣氛

18、才是正面的、積極的？一切的人際關(guān)系都非常好，誰(shuí)也不愿意得罪誰(shuí)，但就是沒有人做事情，這算不算好的氣氛？但再比方說良好的企業(yè)文化，那么，企業(yè)文化建立的打破口又在哪里？落實(shí)到行動(dòng)上，又該怎樣去細(xì)化執(zhí)行？又如何轉(zhuǎn)化為員工執(zhí)行力的提升？為了文化而文化，到底有沒有意義？管理的問題，說起來簡(jiǎn)單，但假設(shè)找不到方法，執(zhí)行起來仍然非常困難，且沒有效果。根據(jù)筆者多家公司的培訓(xùn)閱歷以及理論經(jīng)歷的檢驗(yàn)，同時(shí)別離大量的管理理論和方法的細(xì)致運(yùn)用，我發(fā)現(xiàn)，管理其實(shí)是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題。只需控制了管理的規(guī)律，那么，要想獲得好的效果以及執(zhí)行力的提升，是很容易見到效果的。我們常常會(huì)講到“管理要效益”。假設(shè)管理不善，則會(huì)問題百出，效益

19、也就談不上了。所謂管理，筆者以為，其中心在于“理”，而不在于“管”。但中國(guó)本土的管理方法，卻有點(diǎn)兒舍本逐末：他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手腕來強(qiáng)迫使人服從，卻忽略了關(guān)于人性的關(guān)心，結(jié)果只能是越管問題越多，越管效率越低下。關(guān)于管理的方法，根據(jù)筆者的經(jīng)歷，覺得最科學(xué)、也是最適用的有兩個(gè)：一是蓋洛普的Q12管理問卷，另外一個(gè)就是DISC行為方式理論，這也是精細(xì)化管理的根底。將來的管理，一定是向著精細(xì)管理的方向開展，傳統(tǒng)粗放式的管理將會(huì)遭到宏大應(yīng)戰(zhàn)。將來企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，其背后也必然是管理的競(jìng)爭(zhēng)，這也是成就一流企業(yè)的根本。無論是寶潔還是通用，他們之所以可以成為世界級(jí)的一流品牌

20、，其根源在于一流的管理理念。但在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)還差得多。致使不客氣地說，本土企業(yè)的很大一局部根本就不知道什么是管理。2）、DISC行為方式理論與精細(xì)化管理假設(shè)說蓋洛普理論的中心在于發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)，DISC理論的中心則在于如何針對(duì)不同的人，采用不同的管理手腕。這也是精細(xì)化管理的重要表現(xiàn)。粗放的管理方法，不可能對(duì)每一個(gè)都有效。比方，有的人懼怕批判，而有的人則愈挫愈勇；有的人懼怕變化，而有的人則不時(shí)嘗試新事物，應(yīng)戰(zhàn)極限。一切這一切，都與個(gè)人的天生性格有著極為親密的關(guān)系。假設(shè)不留意這一點(diǎn)，用同一種方法去管理一切不同性格的人，其效果肯定會(huì)大打折扣。我們常說精細(xì)化管理，最重要的表現(xiàn)就是根據(jù)不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在這一方面則為我們的管理提供了重要根據(jù)。特別是在團(tuán)隊(duì)組建方面，優(yōu)勢(shì)更為明顯。同時(shí)，由于DISC反響的是個(gè)人在理論工作情境中表現(xiàn)出來的行為方式，因此關(guān)于理論的管理更具有指導(dǎo)性意義。DISC理論按照不同的緯度，將人的性格分為四品種型，D型支配型控制者；I型生動(dòng)型社交者；S型穩(wěn)定型支持者；C型圓滿型服從者。在一個(gè)組織里，不同性格的人組合在一同，會(huì)獲得不同的效果。很多團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效果不佳，與團(tuán)隊(duì)一開端的組建就有很大的關(guān)系。我們常常會(huì)提到唐僧團(tuán)隊(duì)作為團(tuán)隊(duì)組建的典型