1、美的集團職位分析與職位說明書研討會,前言：研討會的目的,溝通職位模塊的方法論和工具，在美的形成統(tǒng)一的語言和認識； 針對美的案例進行練習和研討，幫助部門骨干掌握方法，推動美的在職位分析與職位說明書模塊的工作； 培訓未來的培訓者 明確各自角色和計劃,前言：我們在做什么,組織調(diào)研與人資策略,全集團,研究范圍,流程整合,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計限于試點范圍 激勵制度設(shè)計限于試點單位，重點考慮中高層人員,薪酬體系與激勵制度,績效管理系統(tǒng),績效管理流程限于試點范圍 指標設(shè)計限于試點范圍的三個職位群,提供并建立職位說明書模板 標桿職位評估限于試點范圍 (100 個),職位分析和評估,說明,華信惠悅將帶領(lǐng)美的集團小組進行

2、該項工作并撰寫所有的職位說明書，華信惠悅將審核結(jié)果。,100個左右的標準職位將基本涵蓋各個層級和各個部門，非標準職位將同理安插進入整個職等架構(gòu)、中高層的主要為各個事業(yè)部的管理委員會成員，約20人左右,3個職位群將兼顧橫向和縱向的重要職位群，建議選擇中層管理層 以及另外2個對美的集團業(yè)務起到關(guān)鍵影響的職位群。,人力資源戰(zhàn)略功能完善,招募體系,培訓體系,試點范圍,試點范圍,能力模型與測評,試點范圍的三個關(guān)鍵職位能力模型設(shè)計 測評范圍為事業(yè)部的管委會主要成員（不超過20個）,人資規(guī)劃與發(fā)展 體系,試點范圍 能力模型在發(fā)展中的運用限于試點三個職位群,薪酬體系將在職位體系完成后，進行審核，以便同新的職位

3、體系掛鉤。薪酬結(jié)構(gòu)是否調(diào)整需要美的集團高層決策。,華信惠悅將帶領(lǐng)美的集團小組完成員工自助管理的策略及實施計劃,華信惠悅將培訓美的集團小組績效管理技能，能力模型設(shè)計與測評技術(shù)，并在試點范圍內(nèi)實施,人力資源管理流程以及與之相關(guān)的流程,幫助美的集團提升人力資源體系，支持公司戰(zhàn)略發(fā)展。,前言：項目范圍,涵蓋4個平臺，5個事業(yè)，共9個試點。,董事會,股份公司,制冷事業(yè)本部,威尚,電機事業(yè)本部,空 調(diào) 電 機,洗 滌 電 機,工 業(yè) 電 機 公 司,電 子 電 器,壓 縮 機,生 活 電 器,微 波 爐,風 扇,飲 水 機,櫥 具,日 用 電 器,熱 水 器,洗 碗 機,威 特 電 子 真 空 公 司,威

4、 特 工 業(yè) 微 波 公 司,商 用 空 調(diào),國 內(nèi) 營 銷 公 司,家 用 空 調(diào),技 術(shù) 中 心,海 外 事 業(yè) 部,美的東芝 開利合資公司,美 的 榮 事 達 合 資 冰 箱 公 司,美 的 房 地 產(chǎn) 公 司,威 靈 房 產(chǎn),物 流 公 司,賽 意 公 司,云 南 汽 車,湖 南 汽 車,產(chǎn)業(yè)支持部,汽車發(fā)展部,管委會,首席執(zhí)行官,管理委,管理委,行政與人力資源,戰(zhàn)略管理,市場部,財務部,IT,運營管理部,審計部,財務部,人力資源,審計部,IT,財務部,人力資源,出口部,運營管理部,研發(fā)中心,管理科,會計結(jié)算部,管理委,管理委,管理部,財務部,國內(nèi)銷售部,國外銷售部,品質(zhì)部,制造部,研

5、發(fā)部,市場部,戰(zhàn)略發(fā)展部,人力資源部,財務部,審計檢查部,法務部,IT部,行政部,工程部,后勤服務中心,戰(zhàn)略與發(fā)展,提名與薪酬,審計與監(jiān)察,前言：項目進程,我們分為3個階段開展工作，以實現(xiàn)預期目標,階段性目標,發(fā)展愿景 以人力資本為中心，展開人力資源戰(zhàn)略服務功能，并建立優(yōu)異的服務模式，以提升服務價值和降低管理成本，使人力資源管理成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴”。,企業(yè)人才規(guī)劃和發(fā)展 能力培養(yǎng),優(yōu)化人力資源服務流程效率 有效提供傳統(tǒng)的人力資本服務，并及時響應業(yè)務的變化展開新的人力資本服務 員工“核心”能力的發(fā)展 人才激勵和績效管理,理清人資策略，以配合美的集團的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源行政事務處理標準化、高

6、效化,提升人力資源服務流程效率,實現(xiàn)人力資本 管理功能,理清人資策略,第一期項目,第二期項目,第三期項目,實現(xiàn)人力資本 管理功能,前言：我們目前的結(jié)論和建議,美的人力資源戰(zhàn)略建議,M,D,S,MiDeaS,Mutual Respect 多元和尊重的文化,同員工分享 企業(yè)成功 Sharing,Development 發(fā)揮專長的 成長,前言：實現(xiàn)建議的舉措,致力于成為員工的最佳雇主，打造企業(yè)吸引和保留人才的競爭優(yōu)勢！,愿景,戰(zhàn)略,成功要素,多元和尊重人的企業(yè)文化,1-1. 強化企業(yè)發(fā)展階段的新文化,1-3.倡導“員工關(guān)懷”活動，增強員工歸屬感,1-2. 再造新的領(lǐng)導能力，并成為文化推動表率,發(fā)揮員

7、工特長 提供發(fā)展與成長機會，創(chuàng)造良性績效循環(huán),2-2. 建設(shè)專業(yè)發(fā)展與通才發(fā)展的多重職業(yè)通道,2-1. 強化人才投資理念，建立上下互動管理,2-3. 加大培訓投資，完善人才培養(yǎng)計劃,激勵員工貢獻，與企業(yè)共同分享成功果實,3-2. 建設(shè)具有內(nèi)部公平，外部競爭的付薪結(jié)構(gòu),3-1. 建設(shè)考核與發(fā)展均衡的績效理念與體系,3-3. 差異化的薪酬激勵方案,2-4. 建立知識管理機制，加速知識傳播和更新,3-5. 多元化的福利挽留政策,MiDeaS,研討會議程,職位模塊培訓,美的案例練習,1,2,9:05-10:00,10:00-4:00,步驟1：分解部門職責 步驟2：填寫職位基本信息 步驟3：描述職位設(shè)置

8、目的 步驟4：描述職位關(guān)鍵職責 步驟5：描述任職要求,10:00-11:30 11:30-12:00 1:30-2:00 2:00-2:30 2:30-3:30,明確各自角色與工作計劃,3,3:30-4:00,研討會議程,職位模塊培訓,美的案例練習,1,2,職位分類 職位分析與職位說明書,明確各自角色與工作計劃,3,區(qū)分職類:MPAO,劃分四類職位的主要目的是區(qū)分職位晉升通道及職位重要性,管理人員Managerial M類,專業(yè)人員Professional P類,主要的時間用來審閱他人的工作，包括： 任職者的主要職責是培養(yǎng)、發(fā)展、激勵他人，而不是監(jiān)督 任職者通過他人來達成目標 ，任職者的業(yè)績通

9、過團隊的業(yè)績來衡量 任職者主要負責管理項目，業(yè)績通過項目的結(jié)果衡量 任職者管理(協(xié)調(diào)、指導等)某個職能工作，不一定和他人有直接匯報關(guān)系，但存在虛線匯報關(guān)系，任職者的業(yè)績通過該職能的工作結(jié)果衡量,定義,舉例,總經(jīng)理 項目經(jīng)理 全球薪酬福利總監(jiān) 車間主任 財務總監(jiān),主要的時間用于在辦公室工作，完成專業(yè)性的任務，對本人的工作負責，包括： 任職者通常是有經(jīng)驗的專業(yè)人員（專業(yè)人員指必須掌握某個專業(yè)的知識才能勝任工作，如會計、人力資源、研發(fā)、營銷等等，這些人員一般需要本科學歷，或同等的經(jīng)驗) 任職者需要獨立發(fā)揮專業(yè)判斷，自主選擇工作方法解決問題 任職者大量(30%及以上時間)工作是非常規(guī)化的，沒有固定的模

10、式可以借鑒，須任職者經(jīng)常發(fā)揮創(chuàng)造力來解決問題 任職者獨立工作，基本上不需要監(jiān)督,首席研究員 工程師 人力資源專員 高級銷售代表 經(jīng)營分析,區(qū)分職類:MPAO,劃分四類職位的主要目的是區(qū)分職位晉升通道及職位重要性,操作人員Operational O類,定義,舉例,生產(chǎn)組長 技術(shù)工人 搬運工 司機 保潔人員,主要的時間用來操作工具、設(shè)備、儀器，完成操作性的任務，包括： 任職者在生產(chǎn)一線工作，負責監(jiān)督他人工作，且任職者的工作與被監(jiān)督者的工作非常類似，都需要操作工具、設(shè)備、儀器 任職者在生產(chǎn)一線工作，負責操作設(shè)備、儀器 任職者操作工具、儀器、設(shè)備，從事操作性的后勤服務工作,行政人員Administra

11、tive A類,主要的時間用于在辦公室工作，協(xié)助他人完成工作或者獨立完成操作性的任務，包括： 任職者獨立從事相對簡單的、重復性高的工作，可以通過詳細的操作手冊規(guī)定完成任務的步驟，較少遇到非常規(guī)化的問題 任職者協(xié)助他人完成工作復雜性高、需要創(chuàng)造性的工作，需要較多的監(jiān)督和指導 本科學歷或同等經(jīng)驗不是必須,行政助理 綜合崗 銷售支持崗 人事管理崗,MPAO各自的職等段（示例，僅供參考）,職等,職等段,協(xié)助,獨立,領(lǐng)導,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,專長,管理人員的 職業(yè)發(fā)展層級,專業(yè)人員的 職業(yè)發(fā)展層級,各職位的角色與貢獻,2,3,1

12、,4,21,22,23,24,25,總裁,基層管理人員,資深專家,專業(yè)人員,技術(shù)員,高級行政 /文員,行政 /文員,輔助人員,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部門決策,5FS,19,高層管理人員,中層管理人員,5BS,企業(yè)決策,企業(yè)決策層,管理人員 Managerial,專業(yè)人員 Professional,行政人員 Administrative,操作人員 Operational,示例,職位類別與職銜的鏈接（標準職銜示例）,針對美的集團的特點，我們的建議是職位類別（職位群+MP

13、AO）與職銜（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集團標準化，而職位名稱可以差異化,示例,職能分類及職群,價值鏈（Value Chain） M.E. Porter競爭優(yōu)勢(1980),利潤,研發(fā)設(shè)計,采購,生產(chǎn)與質(zhì)量,營銷銷售,服務,戰(zhàn)略規(guī)劃與資本運營,財務會計,人力資源,信息技術(shù),行政后勤,業(yè)務職能,支持職能,利潤,職群,兩類部門的定義,劃分兩類部門將有助于職位因素的理解,業(yè)務職能,支持職能,該部門是核心流程的一部分，如研發(fā)、營銷銷售、生產(chǎn)等，直接對公司的利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等負責； 對于核心流程外包的公司，則不盡然。如在耐克公司，就不存在生產(chǎn)部門,主要支持職能

14、： 該部門是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要資源，且該部門業(yè)績的變化將對公司業(yè)績的變化產(chǎn)生直接、重大的影響； 一般，這些部門與公司的核心競爭力有直接的關(guān)系，如：靠資本運作、兼并收購獲取競爭優(yōu)勢的公司，資本運營部門就是主要支持職能 支持職能： 該部門是并不是核心流程的一部分，主要通過對其他部門提供支持而對公司業(yè)績產(chǎn)生間接影響； 該部門的業(yè)績不能通過利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等指標等直接衡量,美的職群和職種（討論稿）,職位分類矩陣(層級一):示例,示例,職位分類矩陣（層級二）：示例,示例,職位分類對后續(xù)工作的影響,建立人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計的框架、為人才結(jié)構(gòu)的評估和優(yōu)化做準備 幫助各

15、單位挑選標桿職位，進行職位評估 為后續(xù)人力資源改進工作奠定基礎(chǔ)，如：薪酬數(shù)據(jù)分析、員工能力模型、晉升通道、培訓課程設(shè)計等等,研討會議程,職位模塊培訓,美的案例練習,1,2,職位分類 職位分析與職位說明書,明確各自角色與工作計劃,3,職位分析與職位說明書目錄,簡介,職位說明書樣本,1分解部門職責,2填寫職位信息,3職位設(shè)置目的,4描述關(guān)鍵職責,5描述任職要求,什么是職位說明書？為什么要撰寫職位說明書？,是什么,為什么,貫徹公司戰(zhàn)略 界定職位職責 職位價值評估 招聘和調(diào)配的標準之一 衡量人崗匹配程度的標準之一 幫助新員工明確工作職責,職位說明書是明確職位設(shè)置目的、主要職責和基本任職要求等的說明性文

16、件，是最基本的管理工具之一,職位說明書,部門名稱,職位設(shè)置目的,關(guān)鍵角色與職責,任職要求,職位名稱,制定職位說明書的依據(jù),公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,職位,角色,角色,職責,職責,職責,任務,任務,任務,知識、技能、經(jīng)驗、教育,任務,任務,任務,任務,任務,任務,職位七因素,知識、技能、經(jīng)驗、教育,職位七因素,知識、技能、經(jīng)驗、教育,職位七因素,部門職責,做正確的事情,正確地做事,職位、角色、職責、任務舉例說明,職位：人力資源總監(jiān),角色1：戰(zhàn)略合作伙伴,角色3：人力資源技術(shù)主導者,職責1：企業(yè)文化管理,任務1：員工晚會,角色2：業(yè)務變革促進者,職責2：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,職責3：領(lǐng)導人繼任計劃,任務2：

17、員工意見調(diào)查,任務n：優(yōu)秀員工嘉獎,職位分析與職位說明書對職位評估與薪酬設(shè)計的影響,職位分析,職位說明書,固定薪酬,市場比較,職位評估,職等結(jié)構(gòu),職位分析與職位說明書對績效考核的影響,制造經(jīng)理的關(guān)鍵職責： 負責在嚴格控制產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上，提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高運作效率,2,1,3,華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)的三步評估法,職等,職等段,輔助,獨立,管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,監(jiān)督,管理人員的 職業(yè)發(fā)展層級,專業(yè)人員的 職業(yè)發(fā)展層級,各職位的角色與貢獻,2,3,1,4,21,22,大型規(guī)模的公司職等架構(gòu)（示例）,總裁,中層管理人員,基

18、層管理人員,資深專家,專業(yè)人員,技術(shù)員,高級行政 /文員,行政 /文員,輔助人員,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,4T,21,22,23,24,25,部門決策,5FS,19,企業(yè)決策,5BS,企業(yè)決策層,高層管理人員,輔助,操作,專長,專家,23,24,25,1 界定規(guī)模 2 確定職等段 3 確定職等,職位分析與職位說明書目錄,簡介,1分解部門職責,職位說明書樣本,2填寫職位信息,3職位設(shè)置目的,4描述關(guān)鍵職責,5描述任職要求,撰寫職位說明書的前提條件,職位設(shè)置,職位說明書,部門職責,部門職責1 部門職責2 部

19、門職責3 部門職責,第一步：將部門職責分解到職位(I)-厘清部門定位,部門的定位很大程度上決定部門角色和職責，在厘清部門職責前，請思考您所在部門的定位,關(guān)注人,關(guān)注流程,關(guān)注戰(zhàn)略,關(guān)注日常運作,戰(zhàn)略合作伙伴(Strategy Partner) 人力資源戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與流程重組 企業(yè)文化與價值觀管理 領(lǐng)導人評估與繼任計劃,業(yè)務職能的合作伙伴（Generalist） 招聘組織 培訓組織 績效管理組織 員工職業(yè)生涯管理組織 員工關(guān)系管理,人力資源技術(shù)提供者(Specialist) 招聘方法設(shè)計 培訓課程設(shè)計 考核方案優(yōu)化 薪酬福利方案優(yōu)化,行政事務專家( Admin Expert) 薪酬福利計算

20、與發(fā)放 員工服務 勞動合同 人事檔案 人力資源信息系統(tǒng)維護 后勤管理,案例：某集團人力資源部部門定位,第一步：將部門職責分解到職位(II)-明確部門職責和職位設(shè)置,人力資源總監(jiān),職能HR經(jīng)理,研發(fā),營銷,人力資源經(jīng)理,薪酬福利,招聘配置,培訓開發(fā),組織發(fā)展經(jīng)理,戰(zhàn)略合作伙伴,業(yè)務職能合作伙伴 (generalist),人力資源技術(shù)提供者 (specialist),行政事務專家,各崗位的角色：,人事主管,員工手續(xù),HR系統(tǒng)維護,組織發(fā)展主管,業(yè)績管理,制造,其他,集團人力資源部部門職責: 負責全集團人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革、企業(yè)文化建設(shè)、核心人才的評估及繼任計劃等工作，扮演集團高層領(lǐng)導的

21、戰(zhàn)略合作伙伴角色 負責全集團的人力資源政策設(shè)計和分支機構(gòu)的技術(shù)指導，包括薪酬、績效、培訓、考核等工作，確保人力資源政策的質(zhì)量和有效性 負責推動人力資源政策在各部門的實施和分支機構(gòu)的技術(shù)指導，為各部門業(yè)務的發(fā)展提供全面的人力資源支持，推動業(yè)務目標的實現(xiàn) 負責集團本部薪酬福利計算發(fā)放、勞動合同管理和各種人事手續(xù)及人力資源系統(tǒng)維護，保證人事服務的質(zhì)量,某集團人力資源部部門職責及職位設(shè)置,第一步：將部門職責分解到職位(III)-部門關(guān)鍵職責層層分解過程,案例：某集團人力資源部部門職責分解,請將部門職責層層分解，厘清部門職責之間的邏輯關(guān)系,第一步：將部門職責分解到職位(IV)-確定每個職位在每項部門職責

22、的角色（A）,第一步：將部門職責分解到職位(IV)-確定每個職位在每項部門職責的角色（B）,第一步：將部門職責分解到職位(VI)-四種基本角色,對于同一部門職責，不同職位扮演不同角色（FAIR）：,F-推動（Facilitate）：做為行動小組成員之一參與該活動并推動活動的進展 A-決策（Approve）：審核批準或否決的權(quán)利 I-實施（Implement）：負責啟動并跟蹤某一活動，并確保該活動的順利完成，對該活動的結(jié)果負責 R-思考(Research)：為某活動提供咨詢、建議,第一步：將部門職責分解到職位（IV）-您可以從下面的動詞中選擇動詞,思考者,決策者,執(zhí)行者,了解/知曉 協(xié)助/協(xié)辦

23、參與 協(xié)調(diào) 推動/促進 改善,提供/提交 修改/維護 操作 執(zhí)行/履行/處理 分配 控制/監(jiān)督/檢查 主要負責/主辦 主導/主持 組織,授權(quán) 審批 審核/審查 指導/管理 建立/制訂 發(fā)展/規(guī)劃 決策/審批 評定,推動者,收集-界定-研究-評估-起草-建議-咨詢 匯集-整理-分析-預測-撰寫-提議-解釋,角色選擇動詞圖：FAIR,Implement,Approve,Research,Facilitate,決策的過程,執(zhí)行的過程,第一步：將部門職責分解到職位（IV）：一般來說，職位性質(zhì)不同，適用的動詞不同,職位分析與職位說明書目錄,簡介,1分解部門職責,職位說明書樣本,2填寫職位信息,3職位設(shè)置

24、目的,4描述關(guān)鍵職責,5描述任職要求,第二步：填寫職位基本信息,部門名稱： 職位名稱： 職位編碼： 職位級別： 職位分類： 職位群： 直接上級：職位在職人員直接向上匯報的職位 直屬下級：職位在職人員直接督導的職位,提供公司批準的標準名稱,用于人力資源部的職位管理,暫空,職位基本信息,舉例,部門名稱：集團財務部 職位名稱：集團財務總監(jiān) 職位編碼： 職位級別：M5 職位分類：管理類 職位群：財務會計 直接上級：總裁 直屬下級：系統(tǒng)財務處處長崗、機關(guān)財務處處長崗、會計結(jié)算處處長崗、綜合分析處處長崗,職位分析與職位說明書目錄,簡介,1分解部門職責,職位說明書樣本,2填寫職位信息,3職位設(shè)置目的,4描述

25、關(guān)鍵職責,5描述任職要求,第三步：描述職位設(shè)置目的(I),簡單、準確地說明該職位存在的意義及它對全公司成功的獨特貢獻，是職位角色的總結(jié) 為什么要有這個職位？該職位對組織有何長期貢獻？如果沒有這一職位的存在，則不能做到哪些了？ 這個職位有何長期目標？ 格式：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果 工作依據(jù)：根據(jù) 工作內(nèi)容：動詞+工作對象 工作成果：描述職位工作達到的目的 注意：職位設(shè)置目的不是職位概要，不包括如何完成結(jié)果的過程,職位設(shè)置目的,舉例,集團營銷總監(jiān)： “根據(jù)全公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，組織制定全公司營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，并在確保該戰(zhàn)略在分支機構(gòu)得以正確推廣執(zhí)行，以確保全公司品牌價值最大化及市場份額等

26、業(yè)績目標的實現(xiàn)” 信息系統(tǒng)主管： “根據(jù)全公司的信息規(guī)劃要求,向公司各部門提供有關(guān)電腦管理及信息溝通服務的建議，以通過科技手段提高工作效率與生產(chǎn)力”,第三步：描述職位設(shè)置目的（II）,根據(jù),以實現(xiàn)目的,做（角色）,市場份額 業(yè)績 利潤 效率 生產(chǎn)率 質(zhì)量 服務支持 期限 安全 持續(xù)性,戰(zhàn)略 法律 原則 政策 策略 方針 價值觀 方法 技術(shù) 體系 作法 習慣 程序 條件 模式 規(guī)定 常規(guī) 指示 規(guī)則 準則,思考者,決策者,執(zhí)行者,了解/知曉 協(xié)助/協(xié)辦 參與 協(xié)調(diào) 推動/促進 改善,提供/提交 修改/維護 操作 執(zhí)行/履行/處理 分配 控制/監(jiān)督/檢查 主要負責/主辦 主導/主持 組織,授權(quán) 審

27、批 審核/審查 指導/管理 建立/制訂 發(fā)展/規(guī)劃 決策/審批 評定,推動者,收集-界定-研究-評估-起草-建議-咨詢 匯集-整理-分析-預測-撰寫-提議-解釋,職位分析與職位說明書目錄,簡介,1分解部門職責,職位說明書樣本,2填寫職位信息,3職位設(shè)置目的,4描述關(guān)鍵職責,5描述任職要求,第四步：描述職位關(guān)鍵職責(I),如何描述職位關(guān)鍵職責,舉例,職位關(guān)鍵職責基本上可以來自于部門職責分解，所以部門職責分解的過程也是落實職位職責的過程 強調(diào)的是工作的目的及完成該工作個人負有的責任而非具體的工作任務 每個職責是相同目的的任務的合并 每一職位應不超過八項職責，否則將是任務的羅列 每一個說明都是沒有時

28、限的。如果職位沒有改變，職責不會改變 按時間的占比列舉職責，每一職責所占工作時間至少占5%,招聘助理的任務,職責,接收和記錄辭職申請,每周更新空缺職位,查閱職務說明,起草招聘廣告,請示上級批準,與廣告代理聯(lián)絡確認廣告,定期更新空缺職位表，準備招聘啟示，確保招聘廣告正確并及時出版，以便在短時間招募到合適的人才,第四步：描述職位關(guān)鍵職責（II）,管理人員所承擔的職責不同于一般員工，一般來說，管理者的職責都會包括以下幾個方面：,職位分析與職位說明書目錄,簡介,1分解部門職責,職位說明書樣本,2填寫職位信息,3職位設(shè)置目的,4描述關(guān)鍵職責,5描述任職要求,第五步：描述任職要求(I),第五步：描述任職要

29、求(II),第五步：描述任職要求(III),職位分析與職位說明書目錄,簡介,職位說明書樣本,1分解部門職責,2填寫職位信息,3職位設(shè)置目的,4描述關(guān)鍵職責,5描述任職要求,某集團人力資源部職能HR經(jīng)理職位說明書,參見附件：某集團人力資源部職能HR經(jīng)理職位說明書,研討會議程,職位模塊培訓,美的案例練習,1,2,步驟1：分解部門職責 步驟2：填寫職位基本信息 步驟3：描述職位設(shè)置目的 步驟4：描述職位關(guān)鍵職責 步驟5：描述任職要求,明確各自角色與工作計劃,3,美的案例練習,形式,步驟,步驟1：分解部門職責 步驟2：填寫職位基本信息 步驟3：描述職位設(shè)置目的 步驟4：描述職位關(guān)鍵職責 步驟5：描述任職要求,結(jié)合美的案例分組討論，每組6-7人 每組派1名代表陳述討論結(jié)果,討論材料,美的案例,股份練習,步驟1：部門職責分解 習題： 股份本部財務部/股份本部行政與人力資源部