1、員工勝任素質(zhì)模型的開發(fā)和應(yīng)用,素質(zhì)冰山模型,素質(zhì)各要素定義和因果關(guān)系,動機(jī)、品質(zhì)與自我概念是原動力，決定著技巧和知識的獲得與有效運(yùn)用，是區(qū)分工作人員表現(xiàn)的最佳指標(biāo)，對組織來說最好的用人策略是:選擇具有核心動機(jī)和品質(zhì)的人才，然后指導(dǎo)他們在工作中獲得知識和技巧。,素質(zhì)洋蔥模型解析,勝任素質(zhì)模型的含義,勝任素質(zhì)( competency)的定義 影響一個人大部分工作( 角色或職責(zé)) 的一些相關(guān)的素質(zhì), 這些素質(zhì)包括個人的知識、技能、品質(zhì)、價值觀和態(tài)度等, 它們與工作的績效緊密相連, 并可用一些被廣泛接受的指標(biāo)對它們進(jìn)行測量, 而且可以通過培訓(xùn)與發(fā)展加以改善和提高。 如果把這些勝任某崗位的所有素質(zhì)進(jìn)行有

2、效的組合, 并且分級釋義說明就構(gòu)成了勝任素質(zhì)模型（competency model）,示例1：工作成功的勝任特征,斯班瑟（Spencer，1993）列出了對大部分行業(yè)而言其工作成功最常見的有20個勝任特征，主要分為六大類： 成就特征：成就欲、主動性、關(guān)注秩序和質(zhì)量； 助人/服務(wù)特征：人際洞察力、客戶服務(wù)意識； 影響特征：個人影響力、權(quán)限意識、公關(guān)能力； 管理特征：指揮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)； 認(rèn)知特征：技術(shù)專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息尋求 個人特征：自信、自我控制、靈活性、組織承諾,示例2：通用的管理人員素質(zhì)模型,影響力 成就導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)與合作精神 主動性 培養(yǎng)他人 自信 信息

3、收集能力 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力 概念式思考 分析式思考,示例3：人力資源管理人員勝任素質(zhì)模型,勝任素質(zhì)與績效的關(guān)系,示例：素質(zhì)轉(zhuǎn)化為行為,素 質(zhì),動機(jī) A試圖表現(xiàn)得更出色,個性 A很外向而且是團(tuán)隊(duì)的一份子,自我形象 A認(rèn)為自己應(yīng)該對這個團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn),行 為,A能有效工作，并與他人進(jìn)行溝通交流,價值觀 A認(rèn)為自己的工作就是要讓客戶滿意,示例：素質(zhì)與績效（華為）,素質(zhì)模型的開發(fā)與應(yīng)用,勝任素質(zhì)模型的三個方面,勝任素質(zhì)模型是指能和參照效標(biāo)（優(yōu)秀的績效或合格績效）有因果關(guān)系的個體的深層次特征。（斯班瑟，1993 ） 深層次特征是指個體潛在的特征能保持相當(dāng)長一段時間，并能預(yù)示個體在不同情況和工作任務(wù)中的行為或思考

4、方式，其基本層面為深層的動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀，淺層的知識和技能。 因果關(guān)系指勝任素質(zhì)能引起或預(yù)測行為或績效，一般說來，動機(jī)、特質(zhì)、自我概念和社會角色等勝任素質(zhì)能夠預(yù)測行為反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又會影響工作績效，可表述為意圖-行為-結(jié)果。 效標(biāo)參考是指勝任素質(zhì)能夠按照某一標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測效標(biāo)群體的工作優(yōu)劣，效標(biāo)參考是勝任素質(zhì)定義中一個非常關(guān)鍵的內(nèi)容。一種勝任素質(zhì)如果不能預(yù)測有意義的差異，與參考的效標(biāo)沒有明顯的因果關(guān)系，則不能稱之為勝任素質(zhì)。,勝任素質(zhì)模型的開發(fā),行為事件訪談法（ BEI，Behavioral Event Interviewing）,開放式的行為回顧式調(diào)查，類似于績效考核

5、中的關(guān)鍵事件法。 要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項(xiàng)，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當(dāng)時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達(dá)成自己的目標(biāo)等，在行為事件訪談結(jié)束時最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。 一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談?wù)邥幸粋€提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談?wù)咴谠L談時應(yīng)盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或

6、失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，一般需要13小時，所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者同意后應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報告 。,BEI 步驟,示例：行為事件訪談,編碼,編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細(xì)節(jié)分類并量化 判斷信息是否可編碼 所描述的內(nèi)容是否是被訪者的親身經(jīng)歷 行為是否已完成 是否足夠具體 將被訪人的行為描述轉(zhuǎn)化為competency類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質(zhì)并分出層級 形成素質(zhì)辭典,示例：素質(zhì)編碼與提取,能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達(dá)自己的想法 能有效地與不同文化和背景的人打交道 對自

7、己的行為和錯誤勇于承擔(dān)責(zé)任 他先聆聽然后總結(jié)對方的談話要點(diǎn)，才發(fā)表自己的獨(dú)立見解。 當(dāng)進(jìn)行計劃、解決問題時，聽取不同意見和鼓勵不同觀點(diǎn)。 定期向員工反饋他們在工作表現(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業(yè)績。,溝通技能 適應(yīng)性 誠信 聆聽 團(tuán)隊(duì)合作 輔導(dǎo),行為,素質(zhì),素質(zhì)詞典介紹,素質(zhì)詞典的結(jié)構(gòu),示例: 成就動機(jī)（ACH）,希望工作杰出或超出優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。其標(biāo)準(zhǔn)可以是某個人自己過去的業(yè)績（力求改進(jìn)之）；或一種客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)（只論結(jié)果）；或比其他人做得更好（即競爭性）；或某人自己設(shè)定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；或任何人從未做過的事（改革性）。因此一種獨(dú)特的成就也可定為ACH

8、。 提示：是否考慮要滿足并超過既定目標(biāo)？為達(dá)所期好處肯冒一定風(fēng)險？,示例：成就導(dǎo)向（ACH）分級定義,示例：成就導(dǎo)向（ACH）分級定義（1） A 目標(biāo)的設(shè)定,示例：成就導(dǎo)向（ACH）分級定義（2）B .影響的范圍，(要求目標(biāo)的設(shè)定在A3以上),示例：成就導(dǎo)向（ACH）分級定義（3） C. 主動程度（要求目標(biāo)的設(shè)定在A.3以上）C . 主動的程度(要求目標(biāo)的設(shè)定在A3以上),示例:培養(yǎng)人才（DEV）,在需求分析的基礎(chǔ)上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養(yǎng)人才的計劃。關(guān)鍵在于培養(yǎng)人才的意愿和影響力，而不一定是一個培訓(xùn)人員的角色。 提示：是否具有長期培養(yǎng)人才的特點(diǎn)？（不僅只在技巧上） 計算分析時需切記

9、：培養(yǎng)人才的潛在動機(jī)必須清楚，培養(yǎng)人才素質(zhì)的低級部分常常與監(jiān)控能力素質(zhì)的低級部分相混淆，而培養(yǎng)人才的動機(jī)是區(qū)別其兩者的關(guān)鍵。,示例：培養(yǎng)人才（DEV）分級定義,示例:監(jiān)控能力（DIR）,即以公司長期利益為重，適當(dāng)并有效地利用個人權(quán)利或個人地位使他人的行為與自己的愿望相符。包括“讓別人做某事”的內(nèi)容或說話聲調(diào)。說話聲調(diào)可以有嚴(yán)厲、直截了當(dāng)、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬于影響能力素質(zhì)，不屬于監(jiān)控能力。 提示：是否這人設(shè)立堅(jiān)定的行為標(biāo)準(zhǔn)并指派人去完成之？,示例：監(jiān)控能力（DIR）分級定義,示例:影響能力（IMP）,即為了使他人贊成或支持說話者的議程所采取的說服、使別人信服、影響或強(qiáng)迫他

10、人的辦法。主要基于對他人施加具體影響的愿望，如自己設(shè)定的議程等，一種給他人留下具體印象的愿望，或希望他人采用的一系列行動。 提示： 這人是否特意采用影響策略或戰(zhàn)術(shù)？ 計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點(diǎn)。 46級屬于非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質(zhì)相關(guān)。如有足夠證據(jù)，要么其中一項(xiàng)計分，要么兩項(xiàng)都計。如果一個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關(guān)），那么應(yīng)該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。,示例：影響能力（IMP）分級定義,示例:主動性（INT）,辯認(rèn)出問題所在、辯認(rèn)出障礙或機(jī)會 在此基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的問題或?qū)淼膯栴}或機(jī)會采取行動。 因此，主動性可以理解為提前采取行動而不是簡單地考慮將來怎么辦？其時間范圍包括已完成了的過去的或當(dāng)前的任務(wù)并對未來的機(jī)會或問題所采取的行動。正式的戰(zhàn)略計劃不能算作此素質(zhì)。 提示：這人是否有前瞻性、能對未來的需求和機(jī)會作出反映？,示例：主動性（INT）分級定義