1、人力資源的績效評估與考核,1,第七章,Human Resource Management,人力資源的績評估與考核,人力資源的績效評估與考核,2,本章重點(diǎn),績效評估、素質(zhì)測評、考核的概念及關(guān)系 績效評估存在的問題及對策 人力資源績效評估的基本方法 企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績評估 關(guān)聯(lián)矩陣法指標(biāo)體系與權(quán)重體系的設(shè)計,人力資源的績效評估與考核,3,第一節(jié) 績效評估的基本問題,人力資源的績效評估與考核,4,一、什么是績效評估？,評 價,結(jié)果,分等級,績效評估,人力資源的績效評估與考核,5,對評估內(nèi)容 和影響量的識別,對績效作出 判斷和評價,對評估活動 的管理,績效評估,什么是績效評估？,人力資源的績效評估與

2、考核,6,為什么要績效評估？,績效評估的目的,人力資源管理,人力資源開發(fā),晉升 解雇 薪酬決策 ,改善員工績效 加強(qiáng)工作技能,人力資源的績效評估與考核,7,績效評估的意義,績效評估 的意義,管理者 為合理的薪酬建立基礎(chǔ) 為建立獎金制度提供基礎(chǔ) 有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化 加強(qiáng)管理者對員工的認(rèn)識和了解 幫助管理者建立良好的團(tuán)隊,員 工 需要并期望得到業(yè)績反饋 有效提高個人業(yè)績 正確認(rèn)識自己 績效差異促進(jìn)公平競爭 加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng),人力資源的績效評估與考核,8,二、績效評估、素質(zhì)測評,素質(zhì)測評與績效評估的運(yùn)用,人力資源的績效評估與考核,9,考核,考核是對素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績的綜合評估,人

3、力資源的績效評估與考核,10,績效評估、素質(zhì)測評與考核,素質(zhì)測評與績效評估的運(yùn)用,人力資源的績效評估與考核,11,績效評估、素質(zhì)測評與考核的不同點(diǎn),人力資源的績效評估與考核,12,三、績效評估中存在的問題,績效評估 的問題,管理者,員 工,不適當(dāng)?shù)?刺激性行為,感情因素,評估體系,集中傾向 近期效應(yīng) 寬容傾向 暈輪效應(yīng),歪曲性行為 平均性行為,人力資源的績效評估與考核,13,四、應(yīng)對評估中問題的對策,面 談,提高評估技能,強(qiáng)制 分布,提高評估剛性,潛在合同,對 策,人力資源的績效評估與考核,14,1、通過評估面談加強(qiáng)對評估的管理,評估面談的意義,影響評估面談 成功的因素,主管讓下屬了解了解評估

4、結(jié)果 主管與下屬一起分析評估結(jié)果 主管向下屬提出工作建議 下屬向主管提出工作的困難 共同提出改進(jìn)的方案,讓員工參與評估過程。 采用更多的正激勵方法 面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備 評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān),人力資源的績效評估與考核,15,2、對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向,對每一個團(tuán)隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。,人力資源的績效評估與考核,16,3、用“潛在合同”補(bǔ)充評估中某些不確定的因素,“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。,“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是： 公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)員工的工齡大于tc時，給予搞幅

5、度的薪酬增長 員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對公司的文化和價值觀認(rèn)同,人力資源的績效評估與考核,17,第二節(jié) 績效評估的基本方法,評估量表法 行為錨定法 關(guān)鍵事件法 360績效評估法,人力資源的績效評估與考核,18,評估量表法,強(qiáng)迫選擇量表 行為尺度評定量表 行為觀察量表 混合型標(biāo)準(zhǔn)量表,人力資源的績效評估與考核,19,強(qiáng)迫選擇量表,強(qiáng)迫選擇量表 四個行為選項(xiàng)為一組 選擇出最能反映與最不能反映被評估者實(shí)際情況的兩個選項(xiàng)。 評估者不知道各選項(xiàng)的分值,評估者難以把握評估結(jié)果 員工無法在評估中產(chǎn)生自我激勵,優(yōu)點(diǎn),個人偏好受 到控制 操作簡單,缺點(diǎn),理論假設(shè) 員工的差異能夠被觀察、

6、被描述 對員工評估的差異不但能夠在行為選項(xiàng)中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示 員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項(xiàng)中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示 選項(xiàng)所具有的區(qū)分能力與分值是不同的,人力資源的績效評估與考核,20,行為尺度評定量表,行為尺度評定量表 用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。,一些具有實(shí)際意義的事件可能被舍棄 行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定 評估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)立性 存在評估者判斷差異,優(yōu)點(diǎn),提高了績效評估效果與效率 有利于員工的績效改進(jìn) 評估結(jié)果有依據(jù),缺點(diǎn),理論假設(shè) 大多數(shù)評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。 要盡力幫助評估者得到真實(shí)的評估結(jié)果

7、 為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實(shí)把握的行為評判標(biāo)準(zhǔn) 保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ),人力資源的績效評估與考核,21,行為觀察量表,行為指標(biāo)可能不全面 以同樣的標(biāo)準(zhǔn)評估每一行為,優(yōu)點(diǎn),使用方便 可單獨(dú)作為崗位說明書的補(bǔ)充 較為全面的評估 有助于反饋 評估者偏見減少 評估正確性提高,缺點(diǎn),設(shè)計要點(diǎn) 將相似事件歸為一組，形成一個行為指標(biāo) 將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個評估標(biāo)準(zhǔn) 檢查每個評估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性 檢驗(yàn)各評估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性 將每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度。 排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo) 將行為指標(biāo)分組，形成不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評估指標(biāo)

8、數(shù)目也最少。,人力資源的績效評估與考核,22,混合型標(biāo)準(zhǔn)量表,主觀性較強(qiáng) 評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng),優(yōu)點(diǎn),減少了某些評估誤差 評估者易操作,缺點(diǎn),要點(diǎn) 對相關(guān)績效維度進(jìn)行界定 然后分別對每一個維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以說明 將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。 評估者不知道評估的標(biāo)準(zhǔn)，只需對員工的實(shí)際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷,人力資源的績效評估與考核,23,行為錨定法,優(yōu)點(diǎn) 工作承當(dāng)者直接參與了績效評估 具有可操作性 能準(zhǔn)確為員工提供評估反饋,缺點(diǎn) 文字描述耗時耗力 表格多，不便管理 經(jīng)驗(yàn)性的描述有時易出現(xiàn)偏差,確定工作 的相關(guān)維度,對每個工作維度 編寫出行為錨

9、定,確定 每一個錨定 行為的分值,步驟,人力資源的績效評估與考核,24,關(guān)鍵事件法,優(yōu)點(diǎn) 對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確 能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù) 對未來行為具有一種預(yù)測的效果,缺點(diǎn) 耗時耗力 對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解 容易引起員工與管理者之間的摩擦,觀察,判定,人力資源的績效評估與考核,25,360績效評估法,個體,間接上級,直接上級,自己,下屬,同級領(lǐng)導(dǎo),評價,評價,評價,評價,評價,努力程度 工作態(tài)度 行為結(jié)果,優(yōu)點(diǎn) 方法較簡單，可操作性強(qiáng) 更具民主性 管理者可獲取第一手資料,缺點(diǎn) 帶有主觀性 偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好 有時會出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向,

10、人力資源的績效評估與考核,26,第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評估,企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的理論依據(jù) 企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的主體 企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標(biāo)的選取 我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的現(xiàn)狀與對策,人力資源的績效評估與考核,27,一、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的理論依據(jù),1. 1 委托代理 理論,委托代理理論,利益關(guān)系,契約關(guān)系,委托人,代理人,激勵機(jī)制,信息不完全,代理問題,道德風(fēng)險,逆向選擇,對代理人的業(yè)績評估,人力資源的績效評估與考核,28,1. 2 博弈 理論,委托人和代理人的不同點(diǎn) 目標(biāo)函數(shù) 信息不對稱 成本效益原則,委托者傾向 選用不易被代理這操縱的方法,代理者傾向 選用可控性強(qiáng)方法,博 弈,激勵相容的

11、業(yè)績評估體系,人力資源的績效評估與考核,29,1.3 公司治理理論,對 公司目標(biāo)理解的 差異,制度安排,外部治理機(jī)制,內(nèi)部治理機(jī)制,治理企業(yè)交易的,治理模式,劃分的依據(jù),股東利益至上的觀點(diǎn),利益相關(guān)者的觀點(diǎn),人力資源的績效評估與考核,30,二、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的主體,主體應(yīng)是利益相關(guān)者 契約具有不完全性 承擔(dān)經(jīng)營剩余風(fēng)險 享有剩余利益索取權(quán),觀 點(diǎn),主體問題是：,評估的權(quán)力授予誰,契約如何安排,各利益相關(guān)者承擔(dān) 剩余風(fēng)險的程度,單一主體觀,多元主體觀,人力資源的績效評估與考核,31,三、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標(biāo)的選取,基于會計基礎(chǔ)的單一指標(biāo),基于市場基礎(chǔ)的單一指標(biāo),綜合市場基礎(chǔ)與會計基礎(chǔ)的單一

12、指標(biāo)EVA,綜合指標(biāo)體系,人力資源的績效評估與考核,32,基于會計基礎(chǔ)的單一指標(biāo),關(guān)鍵指標(biāo),利 潤,投資報酬率,取決于經(jīng)營者的權(quán)力范圍,更有利于不同企業(yè)業(yè)績的比較,考慮的因素,3.1,人力資源的績效評估與考核,33,基于市場基礎(chǔ)的單一指標(biāo),股票價格,每股收益,直接反映公司在市場中的業(yè)績表現(xiàn) 客觀性強(qiáng) 一致性較好,報酬計劃的 有效程度,資本市場有效程度,有 效性 取決 于,3.2,人力資源的績效評估與考核,34,EVA評估法,以市場為基礎(chǔ) 以相應(yīng)的“獎金銀行”為激勵保障 面向戰(zhàn)略,財務(wù)業(yè)績 評估法,關(guān)鍵利益相關(guān)者必須突現(xiàn)為股東,強(qiáng)式或半強(qiáng)式有效的資本市場,有效的份權(quán)機(jī)制與合理的內(nèi)部管理流程,有效

13、的 內(nèi)部激 勵機(jī)制,3.3,人力資源的績效評估與考核,35,四、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的現(xiàn)狀與對策,（一）企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估現(xiàn)狀分析,1、評估主體,多種所有制并存，評估主體不一致 上級主管部門與國有資產(chǎn)管理部門是國有 企業(yè)績效評估的決定性主體,2、評估方法體系特征,財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔 以凈資產(chǎn)收益率為核心 實(shí)際取數(shù)會計基礎(chǔ) 定量分析為主，定性分析為輔 以行業(yè)平均值為衡量標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)體系權(quán)重固定化,3、實(shí)際指標(biāo),財務(wù)效益指標(biāo) 資本運(yùn)營指標(biāo) 償債能力指標(biāo) 發(fā)展能力指標(biāo),人力資源的績效評估與考核,36,企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標(biāo)的選取,對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績考核的部門,人力資源的績效評估與考核,37,

14、（二）我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的可行性模式分析,產(chǎn)品市場仍屬受政府影響較大的半強(qiáng)競爭性市場,公司資本機(jī)構(gòu),二元性經(jīng)理市場對國企經(jīng)營者的弱約束,1、外部治理機(jī)制的改變,2、內(nèi)部治理機(jī)制的改變,公司治理目標(biāo),治理的組織結(jié)構(gòu),人力資源的績效評估與考核,38,國有企業(yè)者的選拔方式統(tǒng)計,人力資源的績效評估與考核,39,評估目的,股東利益為主,利益相關(guān)者利益均衡,評估主體,以股東為主,包含關(guān)鍵利益相關(guān)者,價值最大化,（三） 適用模式的探索,人力資源的績效評估與考核,40,組織機(jī)構(gòu),評估機(jī)構(gòu)薪酬委員會,監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會,評估方法體系,上市公司,非上市公司,股東利益導(dǎo)向 以EVA指標(biāo)為主 市場化評估方法,經(jīng)營導(dǎo)向

15、 基于會計基礎(chǔ) 以財務(wù)指標(biāo)為主 綜合評估方法,人力資源的績效評估與考核,41,第四節(jié) 業(yè)績評估的關(guān)聯(lián)矩陣法,關(guān)聯(lián)矩陣法,確定指標(biāo)體系和權(quán)重,單項(xiàng)評分,加權(quán)綜合評分,加權(quán)平均法,人力資源的績效評估與考核,42,指標(biāo)體系和權(quán)重確定,確定指標(biāo)體系得原則,可比性,客觀性,系統(tǒng)性,可測性,相互獨(dú)立性,對人的尊重,人力資源的績效評估與考核,43,確定權(quán)重體系的原則,數(shù)量,質(zhì)量,0v11,Vi=1,根據(jù)評估對象不同，應(yīng)有所不同,根據(jù)評估目的不同應(yīng)有所不同,人力資源的績效評估與考核,44,確定權(quán)重體系和指標(biāo)體系的方法,沿用原來確定的方法,請評定小組集體討論確定,請專家咨詢,人力資源的績效評估與考核,45,單項(xiàng)

16、評估值的確定,專家評定法,德爾菲法,由專家打分,去掉最高分和最低分,取算術(shù)平均值,利用專家的知識和長期積累的經(jīng)驗(yàn) 減輕權(quán)威的影響,人力資源的績效評估與考核,46,綜合評估值,Ai=aijVj,人力資源的績效評估與考核,47,第五節(jié) 平衡計分卡法（BSA）,一、企業(yè)績效評估的發(fā)展史,二、平衡計分卡卡簡介,三、平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理的主要區(qū)別,四、平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn),五、實(shí)例,人力資源的績效評估與考核,48,5.1企業(yè)績效評估的發(fā)展趨勢,普遍利用財務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的全部內(nèi)容,20世紀(jì)70年代,20世紀(jì)80年代,衡量產(chǎn)品質(zhì)量的績效指標(biāo),20世紀(jì)90年代,將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標(biāo),近年

17、,反映公司的營運(yùn)狀況和競爭能力的平衡計分卡,人力資源的績效評估與考核,49,5.2 平衡計分卡的簡介,創(chuàng)建人,指標(biāo)構(gòu)成,核心構(gòu)想,財務(wù)衡量指標(biāo),業(yè)務(wù)衡量指標(biāo),顧客滿意度,企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益,羅伯特S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓,內(nèi)部流程,創(chuàng)新與學(xué)習(xí),人力資源的績效評估與考核,50,5.3 與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的主要區(qū)別,戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu),建立四個方面的戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)需要調(diào)整考評,建立跨部門團(tuán)隊合作,為其他管理工具實(shí)施打下基礎(chǔ),傳統(tǒng)考評與戰(zhàn)略脫節(jié),區(qū) 別,人力資源的績效評估與考核,51,學(xué)習(xí)方式：全國招生 函授學(xué)習(xí) 權(quán)威雙證

18、 國際互認(rèn) 認(rèn)證項(xiàng)目：注冊高級職業(yè)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、酒店經(jīng)理、培訓(xùn)師等資格認(rèn)證。 頒發(fā)雙證：通用中英文權(quán)威鋼印高級經(jīng)理資格證書（可學(xué)分轉(zhuǎn)移直接對接國際學(xué) 位）MBA高等教育研修證書（隨證書附全套學(xué)籍檔案與國際中英文成績單） 收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) ：僅收取1280元 網(wǎng)址： 報名電話：045188723232 聯(lián)系人:王海濤老師 地址：哈爾濱市道外區(qū)南馬路120號職工大學(xué)109室美華教育。 近千本MBA職業(yè)經(jīng)理教程免費(fèi)下載 -請速登陸：,國際認(rèn)證 權(quán)威認(rèn)證,全國迷你型MBA職業(yè)經(jīng)理雙證班,人力資源的績效評估與考核,52,5.4 平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn),以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn),全面動態(tài)地評估,有效防止次優(yōu)化行為,提出具體的改進(jìn)目標(biāo),對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高,對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),人力資源的績效評估與考核,53,5.5 平衡計分卡的實(shí)例,羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級管理團(tuán)隊把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計分卡,愿景 作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。,戰(zhàn)略 提供需要的服務(wù) 顧客滿意 持續(xù)改