1、*財務(wù)管理咨詢案例分享,國內(nèi)某大型家電制造集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實施項目,項目的背景 *所開展的項目工作 財務(wù)共享服務(wù)中心的實施 組織定位與實施轉(zhuǎn)型路徑規(guī)劃 預(yù)算與成本核算管理 項目的成功因素,項目的背景,客戶作為世界第四大白色家電制造商，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，2007年全球銷售額達1180億元人民幣。 集團于2005年底開始推行全球化品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并于2007年全面推動信息化流程再造及相關(guān)財務(wù)、人力資源轉(zhuǎn)型項目。,案例分析#2,國內(nèi)某大型家電制造集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實施項目,項目的背景 *所開展的項目工作 財務(wù)共享服務(wù)中心的實施 組織定位與

2、實施轉(zhuǎn)型路徑規(guī)劃 預(yù)算與成本核算管理 項目的成功因素,財務(wù)共享轉(zhuǎn)型項目目標,具體內(nèi)容,制定具體的服務(wù)質(zhì)量標桿 消除冗余工作,按照業(yè)務(wù)循環(huán)進行核算的專業(yè)分工 并構(gòu)或成立新的企業(yè)后，通過SSC實現(xiàn)核算工作的快速復(fù)制,核算信息由SSC統(tǒng)一處理、統(tǒng)一監(jiān)控 核算內(nèi)容及實、完整,流程標準化 科目標準化 帳務(wù)處理原則標準化,在2008年底實現(xiàn)集團國內(nèi)會計核算業(yè)務(wù)的集中處理,明確服務(wù)水準,改善核算效率,提高財務(wù)透明度,實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng),具體目標,組織與人員的再造,系統(tǒng)的再造,流程的再造,通過HSP項目：梳理會計核算流程、確定相關(guān)崗位職責(zé)、搭建影像信息掃描平臺，在2008年底實現(xiàn)集團國內(nèi)會計核算業(yè)務(wù)的集中處理,黃島

3、/膠南,集團/重慶,合肥,武漢,大連,2008.3.15,2008.4.30,2008.5.30,2008.6.30,2008.7.30,青島地區(qū),2007年,117個公司,25公司,10個公司,5個公司,9個公司,11個公司,HGVS實施到位,HSP系統(tǒng)開發(fā),2008.2-3月,HSP掃描系統(tǒng)實施/帳務(wù)共享,2008.4-7月異地工廠共享,2008.8-12月 CMI工貿(mào)共享,356個法人公司帳務(wù)共享,Q1 ：128個法人公司共享,Q2 ：168個法人公司共享,中國區(qū)財務(wù)共享轉(zhuǎn)型建設(shè)進度,財務(wù)共享服務(wù)中心,按照標準的核算流程、標準的會計科目、標準的會計分錄進行集中處理 按照也類型進行分工、提

4、高個人處理效率,每月出具關(guān)賬時間表 按照關(guān)賬時間表進行統(tǒng)一操作，確保關(guān)賬時間、提高關(guān)賬效率,通過資金管理平臺(MPC),實現(xiàn)資金集中收付，提高集團整體資金使用效果、降低整體資金使用成本 園區(qū)財務(wù)人員保留部分零星收款職能,各項公司費用、員工費用集中由共享服務(wù)中心進行處理 集團統(tǒng)一費用報銷標準。但同時會兼顧考慮各園區(qū)、各PL的具體情況 有效防范舞弊,日常會計交易處理,期末標準會計報表的處理,資金收付結(jié)算,費用報銷審核,集團財務(wù)共享服務(wù)中心涉及的共享業(yè)務(wù)范圍,共享服務(wù)中心與各園區(qū)財務(wù)的職責(zé)劃分,提高集團整體財務(wù)管理能力,提高集團整體財務(wù)管理能力,成本分析、資產(chǎn)管控、投入產(chǎn)出分析、預(yù)算編制與監(jiān)控、內(nèi)控

5、管理 成為業(yè)務(wù)最佳合作伙伴,會計交易處理、月末關(guān)賬、收付款結(jié)算、費用核銷 成為集團會計核算工廠,財務(wù)共享服務(wù)中心,園區(qū)財務(wù),案例分析#2,國內(nèi)某大型家電制造集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實施項目,項目的背景 *所開展的項目工作 財務(wù)共享服務(wù)中心的實施 組織定位與實施轉(zhuǎn)型路徑規(guī)劃 預(yù)算與成本核算管理 項目的成功因素,財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實施路徑方案需要回答的問題:,財 務(wù) 管 理 成 熟 程 度,時 間,財務(wù)組織職能定位,財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建,財務(wù)共享服務(wù)中心的推廣,成本核算,成本分析與 控制,資金管理,預(yù)算、業(yè)績與分析,稅務(wù)管理,投資決策支持,持續(xù)不斷的監(jiān)控、調(diào)整與改進,財務(wù)管理 的現(xiàn)狀,財務(wù)管理 轉(zhuǎn)型的目標,轉(zhuǎn)

6、型始于現(xiàn)狀 我們的目標是什么？ 為達到目標需經(jīng)歷怎樣的路徑？ 這一路徑中我們有哪些工作需要完成？ 這些工作的次序與依存關(guān)系是怎樣的？ 我們?nèi)绾斡行У墓芾磉@一變革？,我們已在客戶集團財務(wù)組織職能定位項目現(xiàn)狀分析報告中，對客戶財務(wù)管理的現(xiàn)狀進行了剖析。,低,中,高,變革管理,IT實施,在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的兩個階段中共涉及10個變革項目。為確保變革的順利開展，IT實施與變革管理應(yīng)當貫穿到轉(zhuǎn)型的全過程,第一階段,*,*,第二階段,*,*,*,*,*,*,*,變革管理團隊,強有力的變革管理團隊是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型順利實施的保障,客戶高級管理層,高級管理層的理解與支持是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實施的前提,共享服務(wù)中心的搭建,財

7、務(wù)組織職能定位,資金管理,稅務(wù)管理,投資決策支持,預(yù)算 業(yè)績管理與分析,成本管理,內(nèi)控與內(nèi)審,共享服務(wù)中心的完善,貫穿變革全過程：,配合客戶集團的組織再造，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型已于2007年開始啟動。轉(zhuǎn)型的重點將集中在2008、2009兩年,案例分析#2,國內(nèi)某大型家電制造集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實施項目,項目的背景 *所開展的項目工作 財務(wù)共享服務(wù)中心的實施 組織定位與實施轉(zhuǎn)型路徑規(guī)劃 預(yù)算與成本核算管理 項目的成功因素,建立一個能夠支持客戶戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的全面預(yù)算管理體系，通過事前預(yù)算，實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、預(yù)測、分析、風(fēng)險控制、資源配置與績效管理的有效集成，支持績效、增長和風(fēng)險控制目標的實現(xiàn) 明確成本與費

8、用動因，建立支持客戶卓越運營的端到端的成本費用預(yù)算、管理、分析方法和體系，通過對各類成本費用屬性分析，支持成本競爭力的提升,預(yù)算與成本核算管理項目的總體目標,匯總現(xiàn)狀改進需求和*預(yù)算實踐，本項目需聚焦以下關(guān)鍵改進點,流 程,模 型,管 控,組 織,建立預(yù)算目標在集團-BU-PL的縱向分解流程 建立BU/FU矩陣式目標協(xié)同流程,建立“季度滾動、長遠視角”的預(yù)測體系 明確預(yù)算責(zé)任，預(yù)算考核納入PBC,針對FU不同職能設(shè)計相應(yīng)資源配置模式 建立集團統(tǒng)一管理的內(nèi)部服務(wù)定價體系 建立集團視角的“三維”預(yù)算編制和分析模型,建立“產(chǎn)品、區(qū)域、渠道”三維預(yù)算管理體系 明確集團的資源配置權(quán)利和責(zé)任 加強區(qū)域和B

9、U在預(yù)算管理中的職能定位,建立集團-BU-PL自上而下的戰(zhàn)略目標分層分解流程，并建立BU/FU、產(chǎn)品/區(qū)域矩陣式組織體系的橫向目標協(xié)同流程,制定年度戰(zhàn)略目標,中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,集團層,BU 層,PL層,預(yù)算管理委員會,戰(zhàn)略目標向BU/區(qū)域分解,預(yù)算管理委員會,內(nèi)外部預(yù)算假設(shè),銷售目標三維分解,BU預(yù)算協(xié)同小組,產(chǎn)品銷售計劃和銷售資源計劃（三維）,PL預(yù)算協(xié)同小組,采購、物流計劃,FU,預(yù)算流程,產(chǎn)品,渠道,區(qū)域,詳細預(yù)算,各級組織,縱向承接,橫向協(xié)同,分工廠的生產(chǎn)計劃和資源需求計劃,PL供應(yīng)鏈/工廠,準確預(yù)測+行動計劃=預(yù)算保障；月度預(yù)測+季度滾動預(yù)測=洞察未來,預(yù)算管控,預(yù)測幫助管理層看得更遠

10、，助其預(yù)見未來市場與經(jīng)營趨勢，從而使前對影響預(yù)算目標實現(xiàn)的因素提前預(yù)警并采取對策。因此，預(yù)測的作用體現(xiàn)在準確與客觀預(yù)見未來，通過事前確定的差距池和工具池來關(guān)閉差距，保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。,年初,月度預(yù)測,當年全年預(yù)算,1、2月實際,1-5月實際,二季度（4、5、6月）與三、四季度的預(yù)測,三季度（7、8、9月）、四季度的預(yù)測,第二年全年預(yù)算,季度預(yù)測,預(yù)算vs (實際+預(yù)測) 對比差異分析,3月預(yù)測,6月預(yù)測,年末,1-8月實際,四季度(10,11,12月)預(yù)測,9月預(yù)測,第二年全年預(yù)算編制,客戶集團預(yù)算編制模型整體框架設(shè)計,中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,年度經(jīng)營目標,目標分解至BU/PL,新品上市計劃,銷售收

11、入預(yù)算 (產(chǎn)品/區(qū)域/渠道),產(chǎn)銷存計劃,供應(yīng)鏈成本預(yù)算 (產(chǎn)品/區(qū)域/渠道),采購計劃,管理費用預(yù)算,銷貨成本,FU費用預(yù)算,中長期投資規(guī)劃,年度投資計劃,FA/IA采購預(yù)算,待攤費用預(yù)算,長短期投資預(yù)算,資金收入預(yù)算,資金支出預(yù)算,籌融資計劃,財務(wù)費用預(yù)算,損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、預(yù)算指標,并購項目預(yù)算,折舊攤銷預(yù)算,投資計劃與預(yù)算,經(jīng)營計劃與預(yù)算,財務(wù)資金計劃與預(yù)算,BU費用預(yù)算,預(yù)算模型,原始庫存計劃,已有產(chǎn)品銷售計劃,投資損益預(yù)算,庫存成本,保 修 費 用,供應(yīng)鏈管理成本,銷售費用預(yù)算 (產(chǎn)品/區(qū)域/渠道),研發(fā)費用預(yù)算,貿(mào) 易 費 用,稅金預(yù)算,應(yīng)收應(yīng)付預(yù)算,在建工程預(yù)算,

12、案例分析#2,國內(nèi)某大型家電制造集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型實施項目,項目的背景 *所開展的項目工作 財務(wù)共享服務(wù)中心的實施 組織定位與實施轉(zhuǎn)型路徑規(guī)劃 預(yù)算與成本核算管理 項目的成功因素,客戶集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵要素,系統(tǒng)的集成：建立統(tǒng)一整合的財務(wù)管理平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在集團范圍內(nèi)的收集、共享和利用，滿足財務(wù)核算、資金管理、預(yù)算管理、成本管理、資產(chǎn)管理等方面的需求。,人員的再造：財務(wù)人員主動迎接變革，完善能力結(jié)構(gòu)；通過教育與培訓(xùn)提高財務(wù)人員的知識與技能，提高財務(wù)人員整體素質(zhì)以滿足集團未來財務(wù)管理的需要，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才。,集團領(lǐng)導(dǎo)的支持：客戶財務(wù)管理整體轉(zhuǎn)型需要取得集團高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，這是變革成功的前提；集團領(lǐng)導(dǎo)可在關(guān)鍵問題上從集團全局角度出發(fā)給予方向行指引。,清晰的授權(quán)體系：集團對財務(wù)部門、總部財務(wù)對下屬各級財務(wù)授予適度的權(quán)利，并通過有效的控制體系監(jiān)控權(quán)利的運用和被授權(quán)者的行為，以增強集團決策的效率和水平、控制風(fēng)險和激勵員工；集團授權(quán)體系也需在適應(yīng)集團發(fā)展的范圍內(nèi)進行調(diào)整，與戰(zhàn)略需要相呼應(yīng)。 有效的溝通與宣傳：對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進行宣講，在適當?shù)臅r間向各級利益相關(guān)人員傳遞適當?shù)男畔ⅲ髑笏麄兊囊庖姾头答?，了解他們的需求與期望，取得其對變革的理解與配合。 各級業(yè)