1、2010年規(guī)劃部門戰(zhàn)略目標報告，上海重力汽車配件有限公司上海朝堂利自動零件有限公司，ltd .報告者：wan激活，www。ZLC，- ZHONGLI CORPORATION -，目錄，1，2，www.zcc，-Zhongli corporation-，3，1，部門組織結構，wwwZLC，-Zhongli corporation-，4，計劃部門組織圖，www.zcc，-Zhongli corporation-，5，2，2009部門績效，www.zcc根據(jù)目標設置，最大庫存周轉率為90%，最低為54.3%。平均為72.5%，比上年提高8.42%(08年為64.03%)；對外部(客戶處)物流也每周至

2、少進行3次數(shù)據(jù)監(jiān)控。全面實現(xiàn)年初目標期望值。www.zlc、-zhangli corporation-，7，采購管理績效，09年采購管理績效改善點主要位于外協(xié)加工交貨和成本管理。2008年外協(xié)加工交貨完成率平均為87.68%，09年同比上升了10.19%。外協(xié)配件的質量與2008年全年相比上升了9.52%。對于樣品，目前效果不是很理想，但與去年相比，我們進行了有效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，便于2008年10年管理改進。www.zlc，-Zhongli corporation-，8，計劃管理績效，09年生產(chǎn)計劃平均實現(xiàn)92.89%，客戶，訂單數(shù)量增加，第4季度設備能力不足，原始內(nèi)部物流現(xiàn)場完成客戶需求計劃

3、，以及生產(chǎn)計劃模式主導庫存周轉率增加，98.78%，95.20%，82.97%，94.59%，www.zlc，-Zhongli corporation-，9，交貨管理業(yè)績，隨著企業(yè)的發(fā)展，客戶群也在不斷增長交付任務的增長率為36.87%，從2008年的3090.65萬件到09年的4895.97萬件，客戶群與2008年全年相比增長了22%，交付件與2008年全年相比增長了36.87%，www.zrc，-Zhongli cor pooports74家客戶公司，完成4895.97萬件配送工作，實現(xiàn)每周交付，物料需求計劃管理；通過兩年的實踐，建立生產(chǎn)計劃、倉庫、交貨、采購主要方面的有效數(shù)據(jù)監(jiān)控和管理；

4、生產(chǎn)計劃面對多種、小批量、不穩(wěn)定的客戶訂單，在第四季度設備能力不足的情況下完成了交貨計劃工作；開始了成品倉庫的軟件管理，為以下軟件支持項目奠定了基礎：www.zlc，-Zhongli corporation-，12，4，部門SWOT分析，www.zlc，-Zhan Li corporation-，13，部門SWOT分析，增加部門員工數(shù)據(jù)概念和數(shù)據(jù)任務管理；部門職員有很強的工作責任感。更好地響應客戶的彈性；Weaknesses(缺點)1。部門經(jīng)理和組長管理職位的技術薄弱，缺乏自我創(chuàng)新能力。2.每個功能責任模塊不足以執(zhí)行工作的量化工作。并發(fā)功能責任模塊是缺乏目標、有效性的水平垂直管理監(jiān)督制度；3.

5、新產(chǎn)品開發(fā)采購缺乏主動分析和解決問題的能力，過分依賴供應商和客戶開發(fā)新產(chǎn)品。4.外部供應商技術和質量能力差，導致JIT實施和內(nèi)部生產(chǎn)拉動成為瓶頸。5.內(nèi)部物流運營成本太大，物流工人太密集。6.從交貨到內(nèi)部工序的生產(chǎn)計劃需求信息傳送未經(jīng)過標準流程。7.生產(chǎn)計劃中還沒有監(jiān)測到很多真空地帶(表面、硫化后、油漆、包裝、材料到達后的質量問題信息)；8.次級生產(chǎn)計劃沒有產(chǎn)品分解識別類別排列，對均衡生產(chǎn)不利。9.客戶對交付的需求尚未形成標準化的通信理解、分析、信息傳遞機制，無法提前預測、預算或找到解決方案。www.zcc，-Zhang Li corporation-，14，部門SWOT分析，2/2，Oppo

6、rtunities(機會)1。企業(yè)為員工建立了良好的開發(fā)平臺。2.各部門和職能模塊是已確定的企業(yè)和部門發(fā)展的短版，可以為下一個部門的發(fā)展計劃進行合作和有效支持。3.開始引進先進的設備和軟件等工具，減少數(shù)據(jù)信息傳遞的工作負載和信息延遲，提高工作效率和質量。4.員工們不斷追求自我批評和晉升，為下一次革新打下基礎。5.逐步分層的功能和問責工作將繼續(xù)減少內(nèi)部消費，提高效率；Threats(威脅)1。部門負責人和團隊負責人的職務職員能力參差不齊，想法認識和對象與部門和公司不一致，導致部門整體計劃計劃計劃落空，導致整個公司水平計劃落后；2.各職務定量分解不詳細，工作目標方向不確定，沒有責任評價。因此維持了

7、整體部門工作。3.供應鏈管理目前處于手動管理階段，不能通過及時的自我分析發(fā)現(xiàn)潛在問題，不能在前一階段支持項目業(yè)務管理，在后一階段出現(xiàn)內(nèi)部資源需求瓶頸。4.由于沒有形成系統(tǒng)的物料平衡管理，因此沒有內(nèi)部浪費問題的要點分析表明，生產(chǎn)計劃經(jīng)常中斷，內(nèi)部消費成本增加，生產(chǎn)效率降低。5.生產(chǎn)計劃物料需求流程的盲點很多，計劃不暢，生產(chǎn)不均衡，物料不均衡，供應商生產(chǎn)不平衡。6.客戶項目編號、型號、部件租賃管理不足，無法傳達不準確的信函，并及時輸入內(nèi)部使用的有效信息。7.部門現(xiàn)場安全問題的源頭沒有詳細識別。標準也沒有確立。8.部門經(jīng)理不足以教育員工的人生目標，員工的歸屬感較低，離職率較高。www.zlc，-Zh

8、ongli corporation-，15，5，規(guī)劃部2010戰(zhàn)略計劃，由70個控制節(jié)點組成的部門10個戰(zhàn)略，10個月完成，www.zlc，-Zhongli corporationZLC，- ZHONGLI CORPORATION -，24，策略9，www.zlib，-Zhongli corporation-，25，策略10，www.zlc，-zhong降低標準。維持標準。www.zlc，-Zhongli corporation-，28，2010 KPI目標-材質部分，注釋解釋3360增強標準；降低標準。維持標準。www.zcc，-Zhongli corporation-，29，2010 KPI目標-計劃，主解釋：晉升標準；降低標準。維持標準。www.zlc，-Zhongli corporation-，30，2010 KPI目標-交付部分，說明解釋：增強標準；降低標準。維持標準。www.zlc，-Zhongli corporation-，3