1、2013年績(jī)效考核與評(píng)價(jià) 管理辦法解讀 2013年3月,一、什么是績(jī)效考核？,績(jī)效考核是企業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程、結(jié)果及諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。 績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。,1 、績(jī)效考核分類(lèi),（1）組織績(jī)效考核。 就是對(duì)子分公司、經(jīng)費(fèi)包干單位和機(jī)關(guān)處室的考核。 （2）個(gè)人績(jī)效考核。 就是對(duì)子分公司經(jīng)營(yíng)者、部門(mén)負(fù)責(zé)人和一般員工。,2、績(jī)效考核的作用

2、與目的,作用：發(fā)揮“指揮棒”和“航向標(biāo)”的作用，形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各單位、各部門(mén)和全體員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，引導(dǎo)各單位持續(xù)提升業(yè)績(jī)水平，促進(jìn)集團(tuán)公司年度總體目標(biāo)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 目的：是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展，核心是順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終使組織和員工共同受益。,3、績(jī)效考核的動(dòng)因,（1）基于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略決定企業(yè)的生命。 績(jī)效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，是戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，我們選擇的考核系統(tǒng)必須能夠支持和增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略，幫助最高層實(shí)現(xiàn)企業(yè)的階段戰(zhàn)略目標(biāo)。,（2）基于激勵(lì),人叫人干人不干，政策調(diào)動(dòng)千千萬(wàn)。 績(jī)效考核與激勵(lì)

3、機(jī)制有高度的相關(guān)性。 如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使企業(yè)各級(jí)管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對(duì)人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動(dòng)力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)，正是績(jī)效考核所要解決的重要問(wèn)題。,（3）基于控制,典型的管理模式 財(cái)務(wù)管控型：以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，主要關(guān)注投資回報(bào)，管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購(gòu)行為，是一種分權(quán)管控模式。 戰(zhàn)略管控型：以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過(guò)對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管

4、控目的，管控手段主要為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集團(tuán)與分權(quán)之間的一種管控模式。 運(yùn)營(yíng)管控型：主要通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點(diǎn)包括成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)、對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理，這種管控模式下集團(tuán)主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營(yíng)售控制、技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、人力資源等等，是一種集權(quán)的管控模式。,我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的歷史演進(jìn),170年代以前計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的實(shí)物產(chǎn)量考核 1975年國(guó)家擬定了“工業(yè)企業(yè)八項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)考核指標(biāo)”，包括： 產(chǎn)品產(chǎn)量 品種 質(zhì)量 原材料燃料動(dòng)力消耗 流動(dòng)資金 成本 利潤(rùn) 勞

5、動(dòng)生產(chǎn)率,280年代改革開(kāi)放后以產(chǎn)值和利潤(rùn)為主的考核,1982年國(guó)家經(jīng)委、國(guó)家計(jì)委等部委制定了“企業(yè)16項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)”： 總產(chǎn)值和增長(zhǎng)率 產(chǎn)品產(chǎn)量完成情況 產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提高率 產(chǎn)品原材料燃料動(dòng)力消耗降低率 產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)品率 萬(wàn)元產(chǎn)值消耗能源和降低率 產(chǎn)品銷(xiāo)售收入和增長(zhǎng)率 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和增長(zhǎng)率 上繳利潤(rùn)和增長(zhǎng)率 產(chǎn)值利稅率和增長(zhǎng)率 銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率和增長(zhǎng)率 定額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)和加速率 產(chǎn)成品資金占用額和降低率 可比產(chǎn)品成本降低額和降低率 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率和增長(zhǎng)率 職工重傷死亡人員和降價(jià)率,390年代以投資報(bào)酬率為核心的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),1992年國(guó)家計(jì)委、國(guó)務(wù)院生產(chǎn)辦和國(guó)家統(tǒng)計(jì)局提出了6項(xiàng)工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效

6、益考核指標(biāo)： 產(chǎn)品銷(xiāo)售率 資金利稅率 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率 凈產(chǎn)值率（后改為增加值率）,490年代后期的企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),1999年由四部委聯(lián)合頒發(fā)了國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則。該規(guī)則的指標(biāo)體系有四個(gè)層面的32項(xiàng)指標(biāo)組成；采用的是功效系數(shù)法和綜合分析判斷法，評(píng)價(jià)結(jié)果的等級(jí)可劃分為優(yōu)、良、中、低、差。該規(guī)則根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)于2002年進(jìn)行了修訂。,集團(tuán)公司考核工作歷程,從1996到現(xiàn)在，考核工作主要有四個(gè)大的階段。 一是以方針目標(biāo)管理為主線(xiàn)的階段 （9698年）推行了方針目標(biāo)切四大塊考核（經(jīng)濟(jì)、綜合、安全、精神），經(jīng)濟(jì)效益這一塊實(shí)行的是零點(diǎn)利潤(rùn)為中心的考核辦法； 二是以責(zé)

7、任目標(biāo)管理為主線(xiàn)的階段 99年后，以目標(biāo)成本否決為中心，對(duì)生產(chǎn)礦井實(shí)行了以銷(xiāo)定產(chǎn)和成本超一扣一為主要內(nèi)容的考核辦法。 三是以全面預(yù)算管理為主線(xiàn)的階段 2007年后，集團(tuán)公司內(nèi)外部環(huán)境和管理內(nèi)涵都發(fā)生了根本性變化，集團(tuán)公司對(duì)考核體系做出了重大調(diào)整與改革，制定出臺(tái)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法，考核評(píng)價(jià)范圍覆蓋到了集團(tuán)公司所有的子（分）公司、直屬單位和機(jī)關(guān)職能部門(mén)。初步建立了一個(gè)全涵蓋的、比較規(guī)范的對(duì)組織業(yè)績(jī)系統(tǒng)的激勵(lì)約束體系，形成了以全面預(yù)算管理為主線(xiàn)考核和評(píng)價(jià)體系的基本框架和模式。 四是以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的階段 2011年 2013年的考核評(píng)價(jià)辦法的出臺(tái)就是在全面預(yù)算的基礎(chǔ)

8、上，通過(guò)對(duì)這幾年實(shí)施運(yùn)行情況和經(jīng)驗(yàn)得失進(jìn)行總結(jié)，結(jié)合企業(yè)管理轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展要求和對(duì)標(biāo)世界500強(qiáng)，又對(duì)考核評(píng)價(jià)體系進(jìn)行了一系列大的修改。,總 體 思 路,繼承發(fā)展 總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)與不足，好的繼承，不足改進(jìn) 借鑒先進(jìn) 借鑒焦煤、淮南等集團(tuán)公司先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改革創(chuàng)新 區(qū)分對(duì)象 煤、氣、化、電、煤機(jī)、多經(jīng)六大板塊. 一業(yè)一策 突出重點(diǎn) 利潤(rùn)、安全、和項(xiàng)目投資三個(gè)剛性指標(biāo) 統(tǒng)籌謀劃 十二五規(guī)劃、職代會(huì)、省國(guó)資委、煤炭廳、安監(jiān)局、 節(jié)能環(huán)保等要求 全面撬動(dòng) 各單位、各部門(mén)、各級(jí)員工 結(jié)合實(shí)際 當(dāng)前各企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程不一、產(chǎn)業(yè)不一。老礦與整合 礦、新建礦 系統(tǒng)設(shè)計(jì) 基本指標(biāo)（共性、個(gè)性）、輔助指標(biāo)、對(duì)標(biāo)指標(biāo)、項(xiàng)目

9、投資指標(biāo)、專(zhuān)業(yè)管理指標(biāo)和約束指標(biāo)六大指標(biāo)。 一套考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，突出利潤(rùn)安全工程項(xiàng)目，結(jié)果科學(xué)合理多項(xiàng)運(yùn)用,一、考核分類(lèi)和范圍,1、考核分類(lèi)原則 按照單位所屬板塊和工作性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)。 2、劃分結(jié)果 （十三類(lèi) ） 1）煤炭生產(chǎn)單位 2）煤層氣子公司 3）電力子公司 4）化工子公司 5）煤機(jī)子公司 6）多經(jīng)子公司 7）金融貿(mào)易子公司 8）完全籌備建設(shè)類(lèi)子公司； 9）邊籌備建設(shè)邊生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類(lèi)子公司 10）非煤分公司 11）經(jīng)費(fèi)包干單位 12）機(jī)關(guān)處室 13）重要子公司,二、考核周期,全年考核八次，上半年按季考核，下半年按月考核。,三、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置,1、指標(biāo)類(lèi)別 各單位、各處室績(jī)效考核指標(biāo)分為 基

10、本指標(biāo) 輔助指標(biāo) 對(duì)標(biāo)指標(biāo) 項(xiàng)目投資指標(biāo) 專(zhuān)業(yè)管理指標(biāo) 約束指標(biāo)六大指標(biāo)。,2、具體指標(biāo)設(shè)置思路,（1）指標(biāo)設(shè)置突出利潤(rùn)、項(xiàng)目、安全三項(xiàng)指標(biāo)。 （2）實(shí)行“一類(lèi)一策”，區(qū)分單位性質(zhì)、板塊類(lèi)別、企業(yè)成熟度和集團(tuán)管控方式的不同，設(shè)置不同的具體考核指標(biāo)，比如對(duì)財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型的市外子公司以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，對(duì)運(yùn)營(yíng)管控型的市內(nèi)子分公司在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加量化指標(biāo)的考核。,四、評(píng)分方法,2013年在指標(biāo)考核上延續(xù)2012年分區(qū)間加分的方式進(jìn)行計(jì)分，不再進(jìn)行倒扣分?jǐn)?shù)。各類(lèi)指標(biāo)具體計(jì)分方法如下： 1、基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)和對(duì)標(biāo)指標(biāo) 以百分制為基礎(chǔ)，實(shí)行加減分考核，各考核指標(biāo)按權(quán)重加減分。完成計(jì)劃目標(biāo)值時(shí)，

11、各項(xiàng)指標(biāo)按權(quán)重得滿(mǎn)分；超額完成計(jì)劃目標(biāo)值時(shí)，按規(guī)定比例進(jìn)行加分，加分最多不超過(guò)本項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的50%；未完成計(jì)劃目標(biāo)值時(shí)，按規(guī)定進(jìn)行扣分，直至本項(xiàng)指標(biāo)得分為0。,2、項(xiàng)目投資指標(biāo),項(xiàng)目投資指標(biāo)實(shí)行加減分考核，直接在基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)和對(duì)標(biāo)指標(biāo)得分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分。 重點(diǎn)工程和重大項(xiàng)目推進(jìn)按照年度確定的進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行考核，具體考核評(píng)分按照規(guī)劃項(xiàng)目建設(shè)考核辦法的規(guī)定執(zhí)行。 瓦斯治理工程按照瓦斯治理專(zhuān)項(xiàng)工程考核辦法進(jìn)行考核。 籌備建設(shè)單位的籌備建設(shè)目標(biāo)由發(fā)展建設(shè)局、煤化工局等考核部門(mén)制定專(zhuān)門(mén)的考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行百分制加減分考核。,3、專(zhuān)業(yè)管理指標(biāo),（1）領(lǐng)導(dǎo)班子民主測(cè)評(píng) 領(lǐng)導(dǎo)班子民主測(cè)評(píng)每年年底進(jìn)行一次，

12、由組織部制定測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)并組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行測(cè)評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)班子民主測(cè)評(píng)實(shí)行百分制，測(cè)評(píng)得分在95分以下，績(jī)效考核結(jié)果等級(jí)下降一個(gè)等級(jí)。,（2）處室專(zhuān)業(yè)管理考核,專(zhuān)業(yè)管理考核得分=（各專(zhuān)業(yè)管理考核得分權(quán)重） 專(zhuān)業(yè)管理考核得分與單位年度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。專(zhuān)業(yè)管理考核得分低于95分的，每扣1分，在其年終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核分中扣1分。 專(zhuān)業(yè)管理考核結(jié)果同時(shí)與各單位領(lǐng)導(dǎo)人員年度績(jī)效薪酬掛鉤。掛鉤方法如下： 各單位領(lǐng)導(dǎo)人員年度實(shí)得績(jī)效薪=領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)得年度績(jī)效薪（績(jī)效工資）50%+領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)得年度績(jī)效薪（績(jī)效工資）50%專(zhuān)業(yè)管理考核得分/100,（3）集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議,單位、機(jī)關(guān)處室的領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議實(shí)行百分制加減分考核。由集團(tuán)公

13、司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理和其他公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)議，其中董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理對(duì)各單位、處室進(jìn)行百分制加減分評(píng)議，其他公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各單位和處室進(jìn)行百分制減分評(píng)議。 單位、機(jī)關(guān)處室的領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議加減得分=（董事長(zhǎng)評(píng)議得分100分）40%+（總經(jīng)理評(píng)議得分100分）40%+（其他公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議得分100分）20% 領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議加減分，每扣1分在在基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)和對(duì)標(biāo)指標(biāo)得分的基礎(chǔ)上扣1分；每增加1分加1分。,（4）基層單位對(duì)機(jī)關(guān)處室基層服務(wù)滿(mǎn)意度測(cè)評(píng),基層服務(wù)滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)由人力資源管理中心、組織部、機(jī)關(guān)黨委設(shè)計(jì)服務(wù)滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)方案，按季度、年度組織相關(guān)基層單位進(jìn)行測(cè)評(píng)，并進(jìn)行匯總計(jì)分。年度基層服務(wù)滿(mǎn)意度不達(dá)9

14、5分的，扣2分，低于90分時(shí)，扣5分。,4、約束指標(biāo),實(shí)行減分考核，直接在基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、對(duì)標(biāo)指標(biāo)得分的基礎(chǔ)上進(jìn)行減分或降級(jí)、減薪。,五、考核程序,在這里只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是對(duì)指標(biāo)調(diào)整后的考核辦法： （1）凡指標(biāo)目標(biāo)值下調(diào)的，該項(xiàng)指標(biāo)超額完成部分不加分； （2）利潤(rùn)指標(biāo)下調(diào)的，年度績(jī)效考核結(jié)果下調(diào)一個(gè)等級(jí)。 （3）納入職代會(huì)的年度重點(diǎn)工程項(xiàng)目，年度目標(biāo)未完成績(jī)效考核結(jié)果下調(diào)一個(gè)等級(jí)。,六、年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)劃分,年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)績(jī)效等級(jí)。針對(duì)不同的單位指標(biāo)不同、計(jì)分方式不同、結(jié)合往年各類(lèi)單位得分情況和今年得分情況的預(yù)測(cè)，將13個(gè)不同類(lèi)別單位分為三組進(jìn)行劃分不同等級(jí)得

15、分區(qū)間。其中完全籌備建設(shè)單位、經(jīng)費(fèi)包干單位、機(jī)關(guān)處室為一組，邊籌備邊生產(chǎn)單位、非煤分公司為一組，其他子分公司為一組。,七、績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用,主要運(yùn)用在七個(gè)方面。 一是單位、處室掛鉤工資提取； 二是處級(jí)員工薪酬確定； 三員工年度晉檔人員比例 四是年度評(píng)優(yōu)評(píng)先； 五是考核排名評(píng)比（每半年一次，對(duì)考核得分排名靠前的子分公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。） 六是限制企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。（如：對(duì)年度評(píng)價(jià)為E級(jí)的子分公司，實(shí)行“限保、限批”措施。經(jīng)濟(jì)增加值年初計(jì)劃值為負(fù)時(shí)，當(dāng)年實(shí)際完成值低于計(jì)劃值的單位不核增次年度單位掛鉤工資總額，實(shí)行“不擴(kuò)建、不增資”限制。 ） 七是任職管理。,八、新辦法與2012年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)辦法的不同之處,

16、1、增加工業(yè)增加值指標(biāo)考核。新辦法降低了營(yíng)業(yè)收入的考核權(quán)重（降低了5%-10%的權(quán)重），增加了工業(yè)增加值指標(biāo)考核，根據(jù)不同板塊經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，將權(quán)重值設(shè)置在5%-10%。 2、強(qiáng)化人均利潤(rùn)指標(biāo)考核。按照集團(tuán)公司“減人增效”的基本原則，突出單位員工價(jià)值創(chuàng)造的考核導(dǎo)向，在對(duì)子分公司對(duì)表指標(biāo)中普遍設(shè)置（原辦法僅在煤炭生產(chǎn)等部分單位中設(shè)置）了人均利潤(rùn)考核指標(biāo)，并加大了權(quán)重，從原辦法的5%10%增加到15%20%。 3、強(qiáng)化了重點(diǎn)工程項(xiàng)目考核和經(jīng)濟(jì)增加值考核限制。列入職代會(huì)年度的重點(diǎn)工程項(xiàng)目，未完成年度考核目標(biāo)的單位年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果下降一個(gè)等級(jí)。經(jīng)濟(jì)增加值年初計(jì)劃值為負(fù)時(shí)，當(dāng)年實(shí)際完成值低于計(jì)劃值的單位不核增

17、次年度單位掛鉤工資總額，實(shí)行“不擴(kuò)建、不增資”限制。,4、在總醫(yī)院、通信公司、物業(yè)公司考核指標(biāo)中增加了客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度考核。 5、強(qiáng)化處室專(zhuān)業(yè)管理考核。將2012年7月份下發(fā)的績(jī)效考核管理辦法補(bǔ)充規(guī)定內(nèi)容（專(zhuān)業(yè)管理考核）整合到新的績(jī)效考核辦法里。對(duì)各單位按單位類(lèi)別分別設(shè)置不同的專(zhuān)業(yè)管理考核，各專(zhuān)業(yè)實(shí)行百分制加減分考核，其中各專(zhuān)業(yè)管理考核加分不得超過(guò)10分，同時(shí)本專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)總得分不得超過(guò)100考核單位數(shù)量。個(gè)別專(zhuān)業(yè)工作特別突出，成績(jī)特別優(yōu)秀的由考核部門(mén)提出考核加分意見(jiàn)，經(jīng)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)簽字確認(rèn)，可另行進(jìn)行加分獎(jiǎng)勵(lì)。各專(zhuān)業(yè)管理考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容以及評(píng)分辦法由各專(zhuān)業(yè)處室根據(jù)專(zhuān)業(yè)管理日常工作內(nèi)容(不含績(jī)效考核已

18、有的考核指標(biāo))和年度工作重點(diǎn)進(jìn)行制定。 6、變考核排名薪酬獎(jiǎng)勵(lì)為考核加分獎(jiǎng)勵(lì)。一方面，改變了獎(jiǎng)勵(lì)的方式，直接獎(jiǎng)勵(lì)單位考核分?jǐn)?shù)，即排名在該類(lèi)單位第一名（第二臺(tái)階）的獎(jiǎng)勵(lì)1分，第二名（第一臺(tái)階）的獎(jiǎng)勵(lì)0.5分，較直接獎(jiǎng)勵(lì)薪酬更為科學(xué)，對(duì)各單位特性更具有針對(duì)性；另一方面，更為明確的約定了考核期間取消獎(jiǎng)勵(lì)資格的條件。包括子分公司、經(jīng)費(fèi)包干單位出現(xiàn)人員死亡事故、“違紀(jì)經(jīng)營(yíng)”或“重大不良影響的事件”，煤炭板塊發(fā)生重大瓦斯超限事故（含煤與瓦斯突出事故）以及完全籌備建設(shè)單位、經(jīng)費(fèi)包干單位排名第一考核分低于95分、其他子分公司排名第一考核分?jǐn)?shù)低于100分的情況。,九、員工考核,總體思路依然延續(xù)2012年做法，在此強(qiáng)調(diào)一下。具體是： 1、單位處室負(fù)責(zé)人的考核由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)； 2、對(duì)單位、處室組織績(jī)效的考核結(jié)果即是單位處室負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果。 3、其他員工由所在單位負(fù)責(zé)人或其直接上級(jí)進(jìn)行考核。 4、員工考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)，各單位處室四個(gè)等級(jí)員工比例與所在單位業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤。,新辦法在2012年的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了對(duì)各子分公司工作要求，一方面對(duì)未按要求進(jìn)行員工績(jī)效考核的單位，處室，扣單位正職年終績(jī)效評(píng)價(jià)分1-2分；另一方面，要求員工考核結(jié)果必須拉開(kāi)差距，同級(jí)人員考核結(jié)果最小差距小于2%的視同未開(kāi)展考核，除扣單位