1、1,渝安集團員工職業(yè)發(fā)展通道設計,2008年9月2日,集團人力資源部,2,方案設計的背景與目的 職業(yè)發(fā)展策略 職業(yè)通道設計 職稱評定辦法 人才梯隊建設,目錄,3,方案設計的背景與目的 職業(yè)發(fā)展策略 職業(yè)通道設計 職稱評定辦法 員工發(fā)展流程,目錄,4,方案設計的背景是貫徹和落實渝安集團200817號文件“關于深化改革集團22年人力資源建設思路的決議”之精神,集團人力資源建設新思路創(chuàng)造性地對過去22年的人力資源管理理念進行改革，是集團人力資源建設工作的重大轉折點，是求新務實將人力資源建設落到實處的指導思想。 人力資源建設新思路將為集團各類人才的涌出創(chuàng)造了良好的環(huán)境和條件。 端正人力資源建設工作的態(tài)

2、度就是看是否將新思路、制度、綱領真正的落到實處，是否采取了具體的行動，是否收獲了預期的工作成效。,1,5,職業(yè)生涯設計的目的是培育集團人力資源的核心競爭力，營造人力資源建設基礎環(huán)境，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要為公司的發(fā)展提供所需人才，增強公司的凝聚力，減少有價值員工的流失 。 培育集團人力資源的核心競爭力，實現(xiàn)“345發(fā)展戰(zhàn)略”的目標，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，充分發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。,2,6,通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃保留有價值的員工并提高員工對公司的貢獻,對員工職業(yè)發(fā)展的期望,期望成為有價值員工的長期雇主 期望員工能不斷地為公司的發(fā)展作出貢獻 期望員

3、工能不斷提高自身的素質(zhì)技能及個人的價值,員工個人的職業(yè)發(fā)展時間段,員工個人的職業(yè)發(fā)展階段,擴展在渝安的工作階段,在渝安工作,在其他公司工作,在其他公司工作,良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能管理員工的職業(yè)發(fā)展道路，延長有價值員工的工作時間段,員工自身的素質(zhì)、技能及個人的價值,時間,在渝安工作,在其他公司工作,提高員工的貢獻度,良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能不斷激勵員工、提高員工的貢獻度,員工個人貢獻,在其他公司工作,在渝安工作 沒有職業(yè)規(guī)劃,自身價值提高,良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能不斷提高員工價值，成為行業(yè)專家,在渝安工作 有職業(yè)規(guī)劃,時間,沒有職業(yè)規(guī)劃,有職業(yè)規(guī)劃,3,7,方案設計的背景與目的 職業(yè)發(fā)展策略 職業(yè)通道設計

4、 職稱評定辦法 員工發(fā)展流程,目錄,8,職業(yè)生涯通道設計始終貫徹“管理職稱”與“專業(yè)職稱”兩大路線。,管理職稱分高管層和管理層。其中高管層分三個等級，每個等級分三個檔。管理層分五個等級，每個等級分三個檔。 專業(yè)職稱分高專層和專業(yè)層。其中高專層分三個等級，每個等級分三個檔。專業(yè)層分五個等級，每個等級分三個檔。,1,9,“管理職稱”、“專業(yè)職稱”兩大路線和渝安集團五支隊伍共同構成了員工職業(yè)發(fā)展通道整體框架,營銷序列,制造序列,質(zhì)量序列,研發(fā)序列,技術序列,技術、研發(fā)隊伍,質(zhì)量、制造隊伍,采購序列,營銷、采購隊伍,管理序列,經(jīng)營序列,管理、經(jīng)營隊伍,領導序列,決策序列,領導、決策隊伍,高 管 層,管

5、 理 層,A,B,C,管理職稱,專業(yè)職稱,高 專 層,專 業(yè) 層,2,10,以評價個人工作績效、知識技能、素質(zhì)為基礎，并綜合考慮個人的職業(yè)發(fā)展需要的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,3,知識技能,工作績效,員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,員工素質(zhì),引入專業(yè)咨詢公司對員工的知識、技能、素質(zhì)進行 評審和測評，同時制定培訓方案。,11,有職務的必須有職稱：渝安集團管理人員必須取得其相應等級的管理職稱，否則視為欠職稱管理人員，并限期要求其獲得相應職稱。同時公司鼓勵管理人員獲取專業(yè)職稱，而具備一定的專業(yè)能力。 有管理職稱有管理職務：集團鼓勵走專業(yè)路線的員工，能積極地學習管理技能、知識，取得管理職稱。同時鼓勵管理人員獲取高于其職務要求的管

6、理職稱。當集團內(nèi)部管理職位出現(xiàn)空缺時優(yōu)先考慮已獲得相應職稱的人員。,職稱與職務的關系,4,一級經(jīng)理,制造部經(jīng)理,技術科長,制造車間主任,優(yōu)先入用,12,運用適中的節(jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展,5,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的節(jié)奏,快節(jié)奏,適中的節(jié)奏,慢節(jié)奏,時間,員工個人的職業(yè)發(fā)展階段,時間,員工個人的職業(yè)發(fā)展階段,時間,時間,快節(jié)奏表現(xiàn)為對于新入職的員工，立即將其提升到最高的崗位，或在時間段內(nèi)進行快速的多次提升,適中的節(jié)奏表現(xiàn)為對于新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段,慢節(jié)奏表現(xiàn)為對于新入職的員工在很長的時間段才將其進行晉升,優(yōu)點,缺點,較快地賦予員工級別，有助于激勵員工的工作

7、積極性,員工到達職業(yè)頂端后，會逐漸因工作缺乏挑戰(zhàn)性而沒有工作積極性或離開公司 員工在短時間內(nèi)可能并不具備新的技能，往往會出現(xiàn)員工對新崗位不能勝任的情況,能不斷激勵員工的積極性 提高崗位的認知價值 有充分的時間學習下一個崗位的技能,如果缺乏對職業(yè)發(fā)展的溝通，員工可能對下一個崗位缺乏信心,員工能積累該崗位足夠的知識,不能有效激勵員工 員工對其他崗位的知識積累慢,13,在崗位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，但在發(fā)展初期或需引入新的思維和解決問題的時期，可加大外部招聘力度,6,優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升,優(yōu)先考慮外部招聘,優(yōu)點,缺點,當職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部招聘能夠激勵員工，鼓舞員工的士氣 在公司晉升機會較

8、少的情況下，有利于提高員工對公司的貢獻 員工為下一個崗位作準備時，能提高員工的技能 優(yōu)化人員配置 企業(yè)文化一致,容易導致缺少外部創(chuàng)新的思維 可能會打擊業(yè)績好但沒有得到晉升的人員,引入新的思維和解決問題的方式 可以聘用比目前內(nèi)部潛在候選人更佳的員工 可以做到盡可能的公平,員工長期得不到提升會嚴重降低員工的積極性和對公司的貢獻 員工的技能增長緩慢 可能導致較高的成本,優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，但在發(fā)展初期或需引入新的思維和解決問題的時期，可加大外部招聘力度,內(nèi)部晉升目的： 目前處于快速發(fā)展的階段，中高層晉升機會較多 需要傳承良好的企業(yè)文化,對外招聘的目的： 1、引進行業(yè)資源。 2、創(chuàng)新和提升管理、技術等級

9、。 3、豐富行業(yè)經(jīng)驗,14,方案設計的背景與目的 職業(yè)發(fā)展策略 職業(yè)通道設計 職稱評定辦法 員工發(fā)展流程,目錄,15,管理職稱等級、專業(yè)職稱等級、隊伍、序列的概念是集團員工職業(yè)發(fā)展設計的主要脈絡,隊伍,一個專業(yè)類別，如設計序列、生產(chǎn)管理序列、營銷序列,管理職稱等級,是指將序列按照專業(yè)知識的相似性進行合并便構成了隊伍；集團五支隊伍分為：技術、研發(fā)隊伍；質(zhì)量、制造隊伍；營銷、采購隊伍；管理、經(jīng)營隊伍；領導、決策隊伍。,專業(yè)職稱等級,1,16,“管理職稱”、“專業(yè)職稱”兩大路線和渝安集團五支隊伍共同構成了員工職業(yè)發(fā)展通道整體框架,營銷序列,制造序列,質(zhì)量序列,研發(fā)序列,技術序列,技術、研發(fā)隊伍,質(zhì)量

10、、制造隊伍,采購序列,營銷、采購隊伍,管理序列,經(jīng)營序列,管理、經(jīng)營隊伍,領導序列,決策序列,領導、決策隊伍,高 管 層,管 理 層,A,B,C,管理職稱,專業(yè)職稱,高 專 層,專 業(yè) 層,2,17,A,B,C,職業(yè)生涯通道設計之縱向發(fā)展。,3,A,B,C,獨立擔當，指導他人,獨立擔當,受人指導或試用,18,（一）序列內(nèi)輪崗?？梢载S富員工的專業(yè)知識、了解本序列整個系統(tǒng)的運作、減少本位主義思想,（二）隊伍內(nèi)序列間輪崗。有利于人才跨部門的流動、優(yōu)化 公司的人力資源配置、為員工個人的職業(yè)發(fā)展開辟更廣闊的空間,（三）隊伍間的崗位輪。主要用于培養(yǎng)企業(yè)未來的中堅力量,職業(yè)生涯通道設計之橫向發(fā)展。,4,19

11、,職業(yè)發(fā)展策略 職業(yè)通道設計 職稱評定辦法 員工發(fā)展流程,目錄,職稱評審管理機構,評審辦法,方案設計的背景與目的,20,集團成立人才發(fā)展委員會 職稱評審工作實行三級機構管理：人才發(fā)展委員會、職稱評審委員會和專業(yè)評審組。,人才發(fā)展委員會,技術、研發(fā)專業(yè) 評審委員會,質(zhì)量、制造專業(yè) 評審委員會,營銷、采購專業(yè) 評審委員會,管理、經(jīng)營專業(yè) 評審委員會,領導、決策專業(yè) 評審委員會,專業(yè)評審組,專業(yè)評審組,專業(yè)評審組,專業(yè)評審組,專業(yè)評審組,專業(yè)評審組,專業(yè)評審組,專業(yè)評審組,專業(yè)評審組,專業(yè)評審組,1,引入專業(yè)咨詢公司對員工的知識、技能、素質(zhì)進行評審和測評,21,人才發(fā)展委員會職責,負責提出集團人才發(fā)

12、展工作（五支隊伍打造、人才梯隊建設、員工職業(yè)生涯等）總體要求，指導、監(jiān)督“委員會辦公室”和“專業(yè)職稱評審委員會的具體工作。 審議并批準人才發(fā)展工作的推進計劃，保證計劃如期完成。 就人才發(fā)展工作推進中遇到的重大事項和疑難問題進行討論并形成決議。 對集團人才發(fā)展工作的實施提出有針對性的方法和措施。,職稱管理委員會成員由集團任命。,22,職稱評審委員會職責,在人才發(fā)展委員會的領導下開展工作； 具體負責本“專業(yè)職稱評審委員會”員工職業(yè)生涯工作的開展； 負責制定各序列人員職稱評審的制度細則、辦法、標準； 負責制定、調(diào)整本專業(yè)職稱必修課程清單，并組織課程開發(fā)； 負責指導、監(jiān)督各專業(yè)評審組的工作；,職稱評審

13、委員會成員由集團任命。,23,專業(yè)評審組職責,負責根據(jù)職稱評審委員會制定的評審制度和標準對申報人員進行職稱評審; 按照職稱評審委員會的要求進行課程設置與開發(fā)； 負責編制職稱考試試題并建立試題庫； 負責收集國家各專業(yè)領域的信息、對標企業(yè)各專業(yè)信息。,專業(yè)評審組人員組成：引進專業(yè)的咨詢公司或職稱評審機構對員工的職稱等級進行評定，以保證評審結果的公正性。專業(yè)評審組人員組成由專業(yè)評審機構設定。,24,職業(yè)發(fā)展策略 職業(yè)通道設計 職稱評定辦法 人才梯隊建設,目錄,職稱要求,評審辦法,方案設計的背景與目的,25,職稱評審包括“職稱考試”和“職稱評審”兩個階段。員級職稱評審采取“職稱考試”方式考察，師級職稱

14、采取“職稱考試”和“職稱評審”兩種方式結合，專家級以上職稱采取“職稱評審”方式考察。職稱評審方式主要有“職稱考試”和“職稱評審”兩種形式。,職稱評審的方式與內(nèi)容,2,26,職稱評審的方式與內(nèi)容,符合職稱 申報要求,相關要求,無須申報 考評定級,九級 十級,六級 七級 八級,符合職稱 申報要求,職稱考試,職稱評審,1、考試成績 2、績效考核 3、能力態(tài)度 4、參加培訓,1、考試成績 2、績效考核 3、能力態(tài)度 4、參加培訓,1、論文答辯 2、經(jīng)營測試 3、專業(yè)成果評審,1、論文答辯 2、經(jīng)營測試 3、項目成果評審 4、效益成果評審,評審周期,1年,1年,無,無,1年,一級 二級 三級 四級 五級

15、,專業(yè)職稱 等級,管理職稱 等級,一級 二級 三級 四級 五級,一級 二級 三級,四級 五級,27,職稱動態(tài)管理,經(jīng)復審未達到各級職稱基本任職資格； 任職期內(nèi)不能履行崗位及相應職稱職責的； 年終績效考核成績?yōu)椤安缓细瘛被蜻B續(xù)兩個年度為“需改進”； 嚴重違反公司有關規(guī)章制度及法律法規(guī)的。,3,28,各層級職稱對應的薪酬等級津貼,（一）專業(yè)職稱薪酬標準等級,備注：“薪酬等同于”是指除職務工資外，薪酬水平一致。 高層管理層指事業(yè)部副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理級（含）以上管理層。,A,B,C,A,B,C,獨立擔當，指導他人,獨立擔當,受人指導或試用,4,29,職業(yè)發(fā)展策略 職業(yè)通道設計 職稱評定辦法 人才梯隊建設,目錄,方案設計的背景與目的,30,加快公司人才梯隊，儲備、培養(yǎng)關鍵人才,編制專業(yè)網(wǎng)絡機構圖，定期對公司各職務階層的人才結構和梯隊建設情況進行盤點，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略合理進行人員需求預測，對可預見的人才缺口加快進行人員的內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘。,人才梯隊建設,關鍵崗位員工、年度績效考核、能力態(tài)度考核“雙高”員工將進入公司人才庫。,人才梯隊建設,選拔標準,培養(yǎng)措施,可通過設立助理崗位，鍛煉優(yōu)秀年輕管理