1、,問題分析與解決手法整合應(yīng)用 (PSP, Problem Solving Process),- 目錄(資料編碼) - 第1章：改善的觀念-1 第2章 : 何謂問題-7 第3章：問題分析解決流程-22 第4章：QC手法介紹-50 4-1：層別法-55 4-2：特性要因圖-59 4-3：柏拉圖-65 4-4：親和圖(KJ法)-72 4-5：關(guān)聯(lián)圖-79 4-6：系統(tǒng)圖-88 4-7：矩陣圖-97 4-8：箭形圖法-105 第5章：PSP演練與整合運用-111 5-1 ：PSP演練-111 5-2 ：PSP演練之查核點-116 5-3 ：PSP題示解決問題方向-117 5-4 ：異常報告撰寫演練-1

2、24,第一章,改善的觀念,1,改善的觀念,解決問題的過程 (Problem Solving Process) 管理循環(huán)創(chuàng)新、維持、改善,A P C D,A S C D,管理水準,時間,2,理論上的管理進化歷程,時間,3,實際上的管理進化歷程,時間,應(yīng)有水準,實際水準,4,管理的價值觀,加上維持、改善的創(chuàng)新歷程,創(chuàng)新,改善,維持,5,改善重點的思考,緊急度,重要度,I,II,III,IV,改善,維持,救火,創(chuàng)新,6,第二章,何謂問題,7,問題是什麼？,問題： 當實況與標準或期望發(fā)生了差距，即遇到了問題。 Deviation from should,8,問題的結(jié)構(gòu),.,.,.,.,.,9,企業(yè)阻礙

3、,那些特定工作給你帶來最多問題? 由於延遲與瓶頸造成那些工作延誤? 那些工作用太多人? 那些工作需要大量奔波? 那些工作常引起重做? 有那些形式、工作、設(shè)備可以減少? 那些工作令人不滿?,10,企業(yè)阻礙,那些工作常犯錯? 那些重要資訊無法產(chǎn)生、錯誤、延遲? 那裡是材料不當使用? 那裡是不必要的動作? 甚麼工作需要大量檢查? 那些設(shè)備引起問題? 甚麼工作引起傷害? 有那些不安全的情況? .,11,解決問題的重要能力,蒐集並分析數(shù)據(jù)、證據(jù)的能力 確認並定義問題、確認問題的結(jié)構(gòu)、明確問題改善目標、落實問題的持續(xù)改善 whatwhatwhat 追根究底的能力 分析原因、原因問題、分析問題的深層結(jié)構(gòu) w

4、hywhywhy 創(chuàng)意思考的能力 研擬對策、目的手段展開 howhowhow,12,解決問題的重要能力(續(xù)),決策判斷能力 了解對策可能產(chǎn)生的正、負面影響，明確決策的評估標準，了解對策達成目標的可能性 整合資源的能力 擬訂各項執(zhí)行與配合計劃，人、事、時、地、物等資源的協(xié)調(diào) 團隊運作的能力表現(xiàn) 澈底落實PDCA循環(huán),13,解決問題的可能結(jié)果,1.迴避：等待他人提出解決對策。 2.妥協(xié)：提出大家可接受的解決對策。 3.化解：變更目標、標準或修正 期望以消除問題。 4.面對：提出最好的解決對策。,14,解決問題無效的常見原因,在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法 未有查核支持証據(jù)之前,就

5、假設(shè)問題與原因 沒有建立清楚的改善目標與行動計劃 在執(zhí)行之後,忽略追蹤績效 個人解決問題的習慣領(lǐng)域 難以有效整合意見(原因、解決方法、目標、期望一起出現(xiàn)) 還有呢?,15,好的問題陳述,對象明確 陳述徵候 (人、事 、時 、地 、物) 可觀察 可驗證 (數(shù)據(jù)佐證) 正面表達不想要/無法接受的: 環(huán)境 條件 事件 行為,16,對象必須明確 避免否定之敘述 不包含方針或?qū)Σ?不能太抽象，表現(xiàn)必須具體化 表現(xiàn)出“真正”的問題 不包含品質(zhì)特性 不是說明文，而是簡潔的表現(xiàn),問題陳述基本原則,17,不好的問題陳述,問句 缺乏字眼 隱含解決方案 主觀性陳述 抽象模糊-沒有可觀察行動 否定的敘述,18,問題描

6、述-例子,不清楚的描述 團隊合作欠佳 缺乏助理 欠缺資源（人手） 士氣不佳 如何改善士氣 .,19,問題描述-例子,過去一年發(fā)生10次，機器送到顧客手中，工程部卻沒有立即派人去裝設(shè) 上個月，顧客因為打電話詢問未能立即回答，轉(zhuǎn)接又斷線，顧客因此寫信抱怨的有10封 最近7個月內(nèi)，行銷部有6次計劃未能於新產(chǎn)品開發(fā)會議中準時提出 這個月顧客對客服部售後服務(wù)的抱怨比上個月多50,20,問題類型,現(xiàn)狀型問題 未來型問題,21,第三章,問題分析解決流程,22,八階段問題分析解決流程The Eight-Stage Problem Solving ProcessPSP,是結(jié)構(gòu)式的方法 將問題從最初的確認 原因分

7、析 到 解決方案的執(zhí)行、成果追蹤衡量,23,八階段問題分析解決流程,提高目標,另一問題,第一階段,第二階段,第三階段,第四階段,第五階段,問題定義,第六階段,第七階段,第八階段,問題發(fā)掘,原因分析,對策擬定,對策評估,對策實施,效果確認,再發(fā)防止,24,擴張與收斂MIXED-SCANING DECISION MAKING,擴張與創(chuàng)意,運用資料與判斷來選擇,結(jié)構(gòu)式創(chuàng)意:足夠的結(jié)構(gòu)以避免混亂足夠的自由以激發(fā)創(chuàng)意,25,PSP 基本心法,腦力激盪(BS , Brain Storming) 禁 止 批 評 自 由 奔 放 愈 多 愈 好 搭 便 車,26,PSP之投入與產(chǎn)出(階段一、二),階段 一、二

8、,障礙或問題主題,清楚的問題描述 未來的期望,27,問題定義,問題敘述(4W2H, WHAT 、 WHEN 、 WHERE 、 WHO 、 H0W 、HOW MANY/MUCH) What：什麼事、物 When：何時發(fā)生、發(fā)生時機 Where：在何處發(fā)生、地點與位置 Who：與誰有關(guān)、對象與執(zhí)行者 How：如何發(fā)生的、發(fā)生的形式 How many/much：發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度,28,問題定義 (續(xù)),明確的問題陳述 客觀的 明確的 正確而簡潔 描述較不可接受的狀況、與標準或期望之差距,不明確的問題陳述 主觀的 一般性的、概括的 不明確或模糊不清 暗示解決對策、意指出解決方法，將希望和問題混

9、淆不清,29,確認問題, 數(shù)據(jù)蒐集佐證 (統(tǒng)計圖、查檢表) 問題的影響類型控制 問題選定的理由 問題再描述(限定腦力激盪之範圍),30,問題發(fā)掘 ( WHY ? ),如何發(fā)掘 ? 發(fā)掘方向 ? 如何整理 ? 實地觀察 決定處置方式 (緊急處置、治標、治本),31,主題:,問題描述(4W2H) 什麼事、物(What): 何時發(fā)生、發(fā)生時機(When): 在何處發(fā)生、地點與位置(Where): 與誰有關(guān)、發(fā)現(xiàn)者/責任者 (Who): 如何發(fā)生的、發(fā)生的形式(How): 發(fā)生的次數(shù)、數(shù)量或程度(How many/much): 數(shù)據(jù)蒐集佐證 (統(tǒng)計圖、查檢表),問題選定的理由(問題的影響):,32,表

10、 (1)問題定義表,PSP之投入與產(chǎn)出(階段三),階段 三,重要的原因,清楚的問題描述,33,原因分析, 數(shù)據(jù)情報 語言情報 如何分析 ? 分析到何種程度 ?,34,重要近因,重要根因,35,表 (2):,PSP之投入與產(chǎn)出(階段四、五),階段 四、五,重要的原因,對策擬定 對策評估 量化的階段目標 初期衡量計畫,36,對策擬定,處置對策/治標對策/治本對策 可控制階層/範圍 經(jīng)驗/問題對策集,37,對策評估,決策目的 決策限制 決策評估 決策風險 可行性、難易度、成本性、時間性、 風險性、效益性、維持性、高階主管期望、解決問題比例.等等,38,設(shè)定目標,針對問題設(shè)定目標當重要原因、障礙去除後

11、的情況 量化目標 ：管理指標 (代用特性) 非量化目標：過程衡量 (人、機、料、法、環(huán)等) 擬定初步衡量計畫 針對各目標項目提出定義、階段達成程度、數(shù)據(jù)如何蒐集整理的衡量計畫,39,1.對策:,2.目標 A.定量目標: B.非定量目標（定性目標）:,3.初步衡量計畫 A.衡量方式: B.資料蒐集方法:,40,表 (3),1.要因:,2.可能對策: A. B. C. D. E. F. G. H.,41,表 (4): 要因與對策表,: 對策評估表,衡量標準,對策,備註,考慮標準:(H:9分 M:3分 L:1分 無:0分 1.效益性 4.成本性 2.可達成性 5.風險性 3.時效性 註 : 注意是否

12、需要加權(quán)重,42,表 (5),絕對 權(quán)重,百分比 權(quán)重,PSP之投入與產(chǎn)出(階段六、七),階段 六、七,效果確認,改善對策,43,工作執(zhí)行計畫,執(zhí)行計畫 衡量計畫 管理階層的承諾 *整合、協(xié)調(diào)各項資源,解決對策 方案,執(zhí)行計畫 衡量計畫 管理承諾,規(guī)劃執(zhí)行計畫,44,計畫名稱: 計畫期間:,計畫負責人: 計畫審核人:,預計進度,執(zhí)行步驟,負責人,階段成果,所需支援,45,表 (6):計劃實施表,衡量計畫,需要衡量什麼？ 目標、執(zhí)行過程 如何蒐集資料與展現(xiàn)資料？ 抽樣方法？頻率？ 資料蒐集的地點？ 誰負責蒐集資料？誰負責分析資料？誰會得到分析結(jié)果？,46,問題 名稱,衡量 項目,衡量 方法,衡量

13、時間 、頻率,衡量 場所,負責人,資料分發(fā) 對象,47,效果確認,有效嗎？ (證據(jù)),是,否,標準化,執(zhí)行不力錯誤對策,重新分析或進入適當階段,設(shè)定更高目標（回到第三階段）,回到新原因或新問題（階段一或新主題）,48,PSP之投入與產(chǎn)出(階段八),標準化 生產(chǎn)流程 - 規(guī)格、SIP、SOP 服務(wù)流程 - 服務(wù)規(guī)範、作業(yè)手冊 模式化 品質(zhì)履歷 問題對策集 稽 核,49,第 4 章QC手法介紹,層別法關(guān)聯(lián)圖 特性要因圖系統(tǒng)圖 柏拉圖矩陣圖 親和圖箭形圖,50,手法特色,以圖表方式表達，容易學習與了解 協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā) 各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式 建立團隊運作，形成共識並產(chǎn)生具體可行方

14、案 將問題分析與解決方案以有系統(tǒng)/邏輯的方式進行企劃與執(zhí)行,51,新、舊 QC 七手法共計有 14 種品質(zhì)管理的手法，被企業(yè)廣泛應(yīng)用於品質(zhì)管理之規(guī)劃、執(zhí)行與改善等各階段活動。 這 14 種品質(zhì)管理的手法如下: 舊 QC 七手法 新 QC 七手法 查檢表 親和圖法 柏拉圖 關(guān)連圖法 特性要因圖 系統(tǒng)圖法 散佈圖 矩陣圖法 直方圖 PDPC法 管制圖 箭形圖法 層別法 矩陣數(shù)據(jù)解析法,常見QC手法 : 新、舊 QC 七手法,52,新、舊 QC 七手法之對比(1) 舊 QC 七手法 新 QC 七手法 使 收集的資料為數(shù)據(jù)型 收集的資料為缺乏/沒有 數(shù)據(jù)之情況(文字型) 用 需進行工作/問題之分 問題

15、模糊糾纏不清，需 析與檢討時 理出頭緒時 時 問題/原因需進行分類 需多元化考慮，找出重點 整理時 機 欲突顯問題以為現(xiàn)場/目 需擬定與掌控工作執(zhí)行 視管理之用 進度與績效時 需工作執(zhí)行前之事先設(shè) 防以免出差錯 工作方案需進行評估時 (決策分析與評估),53,舊 QC 七手法 新 QC 七手法 特 以圖表方式表達，容易學習 同左 與了解 色 協(xié)助管理之創(chuàng)意激發(fā) 各種手法靈活搭配可自成一 套改善運作模式 建立團隊運作，形成共識並 產(chǎn)生具體可行方案 將問題分析與解決方案以有 有系統(tǒng)/邏輯的方式進行企劃 與執(zhí)行,新、舊 QC 七手法之對比(2),54,4-1：層別法,定義： 依據(jù)目的對象(如部門、地

16、點、作業(yè)方法，人物等)，按照它們共同的特徵加以分類、分層、統(tǒng)計資訊的一種分析方法。 使用時機： 原因分析 系統(tǒng)展開,55,使用步驟： 決定分類主觀點：人員、設(shè)備、材料、 作業(yè)方式、環(huán)境、市場、財務(wù)、時間、 客訴等。 依主觀點進行腦力激盪，展開細項分 類。,56,注意事項： 首先考慮問題相關(guān)背景條件，先進層別再蒐集資訊或數(shù)據(jù)。 層別後之資訊蒐集儘量以數(shù)據(jù)化表達。 層別不當可能造成層別的項目之間產(chǎn)生交互作用，而找不到問題的重心(可以n次元層別表達) 使用QC手法時，先考慮是否需層別。,57,層別法例 1.有關(guān)人的層別。例如工廠第一線生產(chǎn)人員就可以分為班 別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康條

17、件別、資歷別等。 2.機械設(shè)備的層別。在生產(chǎn)工廠可發(fā)現(xiàn)不同機械生產(chǎn)著相 同產(chǎn)品，這種情形下可以用機器別來作層別；還有放置 不同地點可分為場所別，因機器年代的深淺有年代別， 還有治工具別，生產(chǎn)速度別，新舊型別等。 3.作業(yè)方法、條件的層別。在事務(wù)處理方式的不同有手法 別、順序別、作業(yè)方法別、人工機械別。作業(yè)條件方面 有溫度別、濕度別、壓力別、濃度別。 4.時間的層別?？梢苑譃樾r別、日期別、週期別、月別 、上下中旬別、季別、年別、如果是輪班還有上午班、 下午班或日班、夜班別。有時因機械調(diào)整的關(guān)係也有調(diào) 整前後別等。 5.原材料零件別。雖然是同一廠商供應(yīng)的零件材料，但也 應(yīng)該依生產(chǎn)批次的不同而加以

18、分類。其他還有因產(chǎn)地不 同而有產(chǎn)地別，以及材質(zhì)不同的材質(zhì)別、等級別、大小 別、重量別、製造工廠別、成分別、安全使用期間別。 6.測量檢查的層別。測量所使用的儀器別、測量人員別、 測量方法別、檢查場所別。 7.環(huán)境檢查的層別。有氣溫別、照明度別等。 8.製品的層別。例如新舊品別、標準品和特殊品別、包裝 別，以及良品和不良品別等。,58,4-2：特性要因圖,定義： 當一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因依層別的方式加以整理，成為有相互關(guān)係而且有層次條理之魚骨圖形。 使用時機： 問題整理 擬訂對策,59,使用步驟： 決定問題或品質(zhì)的主題特性：將主題特性框起來放在右端，再由左至右畫一條粗

19、的箭頭主幹線。 決定大要因： 依層別法的原理先行分類大要因，各大要因標示好以後就要用四方形框起來，加上箭頭分枝，以斜度約60度左右畫向幹線,這條線應(yīng)比幹線稍微細一點。 決定中小要因 以特性要因圖來說，當然是先找出中要因，再來決定小要因。針對大要因的特性有影響的中要因加以探討出來，並用箭頭分枝插入大要因的分枝上，中要因的幹線應(yīng)比大要因的幹線要稍微細些，而且中要因約35個較為恰當；運用同樣的方法也可將小要因探討出來。,60,決定影響問題的主要原因：再次確認是否各種要因都齊全？ 確認的重點可分為三點： 1.檢查是否有漏掉未探討的原因。 2.檢查真正的原因是否寫在適當?shù)奈恢蒙稀?3.詞句的表現(xiàn)有否抽象

20、式的字眼。 對於特性有影響的主要因可以透過蒐集數(shù)據(jù)或自由討論的方式，將影響較大的要因圈上紅圈以便下對策 填上製作目的，日期及製作者等資料。 在特性要因圖要因探討完成之，要填上製作目的、日期、作者、討論成員等資料。,61,小要因,中要因,大要因,60度,主題特性,原因?qū)Σ咧匦砸驁D,62,注意事項： 主題特性不可抽象或含混不清。 把握腦力激法的原則。 列出之要因予以層別。 利用WHY？ WHY？ WHY？ 原則,63,為何改機組不良率偏高,案例說明: 某公司為系統(tǒng)產(chǎn)品廠，前製程之半程品儲存於80庫房(半成品之標準品) 再依顧客需求，自取半成品之標準品進行改機，以符合顧客需求。,64,特性要因圖

21、例,人,人員作業(yè)不熟練,新人訓練不足,主管督導不嚴,主管開會太多,主管現(xiàn)場時間太少,人員未遵守 工作紀律,未遵守搬運 防護手則,未遵守,ESD,防護,機,測試設(shè)備不良,測試設(shè)備缺保養(yǎng),測試設(shè)備與 OQC不一致,治工具 缺失,CPU治具使 用次數(shù)過多,電動起子 不適用,治具公差 太大,零件不良 率偏高,料,供應(yīng)商管控不當,法,環(huán) 境,生管下單 無計劃,生管排程 變動太快,工單缺改機項目 Check List,缺改機項 目標準,未區(qū)隔良品/ 不良品區(qū),工作現(xiàn)場噪音太大,現(xiàn)場雜物堆放過多,人員輪換頻繁,IQC未攔下來,80庫房半成 品維護不當,ECN/ECR管制流程漏失,ECN/ECR發(fā)行單位多頭馬

22、車,4-3：柏拉圖,定義： 所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因，並且以所構(gòu)成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。 使用時機： 要因分析 效果確認 突顯重點,65,使用步驟： 決定不良分類項目 決定數(shù)據(jù)蒐集期間，並且按照分類項 目蒐集數(shù)據(jù)。 計算各項個別比率。 計算累計比率。 畫縱軸直線代表數(shù)量與比率，橫軸直 線代表決定項目，將各項目依比率大小 於橫軸畫出等間隔柱形。 點上累計值並用線連接。,66,注意事項： 蒐集數(shù)據(jù)的期間和對象必須一樣。 對週期性變化應(yīng)列入考慮。 注意各要因間交互作用。,6

23、7,柏拉圖例 : 某家庭統(tǒng)計1月份夫妻吵架原因記錄如下,吵 架 原 因 吵架次數(shù) 所佔比例 累計次數(shù) 累計比率,老婆太嘮叨 先生賺錢少 小孩教育方式 先生太懶 花錢方式 其他 合計,15 8 6 3 2 4 38,40% 21% 16% 8% 5% 10%,15 23 29 32 34 38 38,40% 61% 77% 85% 90% 100%,68,其柏拉圖如下:,次數(shù),次數(shù),%,%,40 32 24 16 8,40 32 24 16 8,累計次數(shù),累計比率,累計比率,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,69,次數(shù),%,40 32 24 16 8,累計次數(shù),累計

24、比率,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,累計比率,次數(shù),%,40 32 24 16 8,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,.,.,.,.,.,.,.,.,100 77,100 77,合計 : 38次 2000年1月,70,40 32 24 16 8,累計次數(shù),24 16 8,.,.,.,.,次 數(shù),次 數(shù),%,%,累計次數(shù),累計比率,累計比率,老婆太嘮叨,先生賺錢少,小孩教育方式,先生太懶,花錢方式,其他,老婆太嘮叨,先生賺錢少,先生太懶,花錢方式,其他,小孩教育方式,100,77,.,.,.,.,100,改善幅度,改善前,改善後,7

25、1,4-4：親和圖(KJ法),定義： 所謂親和圖法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態(tài)中，將所蒐集到的語言資料，根據(jù)其間的類似性、親和性來分析，將問題明確化。 使用時機： 問題整理與分析。 討論未來問題時。 討論未曾經(jīng)驗之問題時。 針對以往不太注意的問題，而從新的角度 來重新評估時。,72,使用步驟： 決定主題。 針對主題來進行語言資料的收集。 (分組/組員討論 條列敘述) 重新確認，修正語言資料。 重複者刪除 否定敘述肯定 不含方針對策 唯一意思,73,使用步驟(續(xù))： 語言資料卡片化。 卡片的彙集、分群。 (依涵意快速分類) 製作親和卡。 卡片的配置排列。 完成親和圖。,74,注意事項：

26、把握腦力激盪原則。 親和圖不適用於簡單易分析之問題。 依據(jù)各卡片真正涵意進行分群。,75,76,舉例：,小白,小黃,小黑,小咪,小花,小雞,小鴨,小牛,小牛,小羊,小蛇,小蟲,小蚊,小草,小菊,小梅,小松,小檜,以文字涵意親近性建立親和卡,親和圖(KJ法)例,77,78,小白,小黃,小黑,小咪,小花,狗,貓,小雞,小鴨,小牛,小羊,寵物,家禽,家畜,小蛇,小蟲,小蚊,小草,小菊,小梅,小檜,小松,將資料結(jié)構(gòu)化,4-5：關(guān)聯(lián)圖,定義： 以箭頭表達各問題與要因間的因果關(guān)係，將問題的層次予以系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化。 使用時機： 問題或要因之分析與整理。,79,使用步驟： 確認主題。 問題探討(BS)。 製作

27、關(guān)連圖。 (1)製作原因卡。 (2)排列卡。 (3)決定一次原因。 (4)訂出卡片之因果關(guān)係。 (5)製作關(guān)連圖。 (6)看關(guān)連圖。 修正圖形。 圈出重要項目。 重要項目的具體實施計劃。 關(guān)連圖的再修訂。,80,注意事項： 掌握腦力激盪原則。 注意問題型態(tài) 探索原因/對策手段展開/問題結(jié)構(gòu),81,82,關(guān)連圖型態(tài), 原因探索型: 分析問題之因果關(guān)係以求根因,原 因,原 因,原 因,結(jié)果,原 因,問題點,結(jié)果,原 因,原 因,結(jié)果,結(jié)果,結(jié)果,原 因,原 因,關(guān)聯(lián)圖例,83, 對策展開型: 分析目的與手段關(guān)係以求根本手段,手 段,手 段,手 段,手 段,手 段,手 段,手 段,目 的,目 的,目

28、 的,基 本 目 的,目 的,手 段,手 段,手 段,手 段,目 的,目 的,目 的,目 的,手 段,84,關(guān)聯(lián)圖型式,中央集中,問 題 點,一次因,一次因,一次因,一次因,一次因,一次因,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,三次因,三次因,三次因,三次因,85,方向集約,問題點,86,關(guān)係顯示,87,多問題點,問 題 點 1,問 題 點 2,4-6：系統(tǒng)圖,定義： 系統(tǒng)圖法係為達成目標或解決問題，以目的手段做有系統(tǒng)的展開，以尋求出最適當手段的方法稱之。 使用時機： 需將問題/要因/對策以TOP DOWN的 方式予以結(jié)構(gòu)化展開時使用(層別)。,88,二種型態(tài),89,使用步驟： 設(shè)定問題成目

29、標(以粗字筆寫在卡片上)。 記入所設(shè)定目標的限制條件。 第一次展開，討論出達成目的的手段。 第二次展開。 製作實施手段的評價表。 作成系統(tǒng)圖(將卡片與評價表貼在大紙 上並確認關(guān)係)。 填入完成此系統(tǒng)圖的履歷。,90,注意事項： 使用系統(tǒng)圖時，通常至多展開至第三或四階即可。 使用系統(tǒng)圖於要因分析時，以考慮要因?qū)?yīng)解決方案之明確程度為是否繼續(xù)展開之標準。,91,92,系統(tǒng)圖型態(tài), 對策展開型,目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/目 的,手 段/

30、目 的,手 段/目 的,93, 構(gòu)成要素型,系 統(tǒng),次 系 統(tǒng),次 系 統(tǒng),次 次 系 統(tǒng),次 次 系 統(tǒng),次 次 系 統(tǒng),次 次 系 統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),次次次系統(tǒng),系統(tǒng)圖例,94,對策展開型 : 如何落實應(yīng)用新QC七手法,如何落實應(yīng)用新QC七手法,應(yīng)用活動推展,落實訓練,完善訓練計劃,購買書籍,蒐集改善案例,成立讀書會,請外聘講師授課,派員至外受訓,培養(yǎng)內(nèi)部講師,內(nèi)部案例發(fā)表,成立專案推動組織,改善獎勵措施,主管親自參與,95,構(gòu)成要素型 : 品保部組織功能,品保部功能,製程巡檢,出貨檢驗,OEM顧客服務(wù),MVT 驗證,I

31、SO系統(tǒng)維護,. . .,ECN/ECR管制,首件檢查,定時巡檢,製程異常管制,96,舉例：為何 志明至今38歲尚未結(jié)婚?,4-7：矩陣圖,定義： 利用二元性的排列，找出其相對因素，探索出問題之所在、問題形態(tài)；也可從二元性關(guān)係中，獲得解決問題的構(gòu)想。 使用時機： 類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類 型矩陣。,97,98,類型：L型、T型、Y型、X型、C型等類型矩陣, L型 T型,99, Y型 X 型,100, C 型,使用步驟： 決定事象的組合。 決定圖別類型。 決定各組之要素。 矩陣圖之作成。 關(guān)連表示方法決定(， )。 考量對應(yīng)與關(guān)連。 符號之記入。,101,注意事項： 使用矩陣圖計算

32、各要項權(quán)重時，注意是 否要加重計分。 橫向/縱向掃瞄，檢查是否遺漏重點 ?,102,舉例：新產(chǎn)品開發(fā)綜合評估,103,評估基準表,時效性,技術(shù)能力,市場需求量 (月),市場佔有率,設(shè)備投資額,6個月內(nèi),1224月內(nèi),24個月以上,完全自有,90%以上自有,自有率60%以下,30億以上,2230億,7億以下,50%以上,40%50%,20%以下,5000萬以上,10003000萬,1000萬以下,0 5 10 15 20 25,權(quán)重,項目,712月內(nèi),60%70%自有,70%80%自有,80%90%自有,1522億,1015億,710億,30%40%,20%30%,30005000萬,104,綜

33、合評估表,時效性,技術(shù)能力,市場需求量,市場佔有率,設(shè)備投資額,權(quán)重,項目,總分,開發(fā)優(yōu)先順序,新產(chǎn)品,A B C D E F,15 25 25 20 15,15 20 25 15 10 85 1,5 20 15 15 15 70 2,10 20 20 5 10 65 3,10 10 25 10 10 65 3,10 5 10 10 5 40 4,10 20 15 15 10 70 2,4-8 : 箭形圖法 (計劃評核術(shù)),定義： 整合工作計畫作業(yè)項目相互關(guān)係，以決定最適工作時程的方法。 使用時機： 為了使多項工作有效率地進行。 進度管理與資源調(diào)整。 掌握整體計劃，顯示各項工作之相互 關(guān)係。,

34、(PERT, Program Evaluation and Review Technique),105,符號介紹,i,j,作業(yè)項目, ：結(jié)點 I,j ：結(jié)點編號，表示作業(yè)順序( ij ) ：作業(yè)方向 ：虛作業(yè) Dij：作業(yè)所需時間 ：最快結(jié)點日 ：最慢結(jié)點日,Dij,106,使用步驟： 決定主題。 列舉必要作業(yè)，實施事項。 將各作業(yè)卡片化。 將卡片做先行、並行、後續(xù)之時間 順序排列，有必要可增減卡片。 作網(wǎng)路圖。 標記結(jié)點號碼與各作業(yè)時間,107,計算結(jié)點日： 最快結(jié)點日：由前往後以加法計算 最慢結(jié)點日：由後往前以減法計算 找出關(guān)鍵路線,108,注意事項： 製作網(wǎng)路圖時，必須再次檢查有無 作業(yè)

35、項目遺漏。 注意次要路線之資源，如何調(diào)派支 援關(guān)鍵路線。,109,演練：,110,13,11,12,10,14,15,清除路面 丈 量 挖土方 挖水井 安裝抽水機 埋水管 接通水管,建水塔基礎(chǔ) 安裝水塔 安裝水管與開關(guān),挖下水道 填水管及回填,挖人孔洞 灌 漿 埋電纜,架設(shè)高架線 接高壓電,4 2 5 15 2 8 2,4 10 10,10 5,1 5 3,6,5,水電工程計劃,第 5 章 : PSP演練與整合運用5-1 : PSP演練,(1)演練目的： 為確保學員上課所學能充份瞭解，並可應(yīng)用於工作之具體 改善。 (2)分組方式： 上課學員分為46組，每組人員為48人。 每組選舉一位組長負責案例演練之進度掌控與工作分派。 分組原則可依下列需求進行： 解決皆來自同部門日常生活問題：案例小組成員 皆來自同一部門 解決跨部門或企業(yè)整體問題：案例小組成員來自 不同部門之混合編組。