1、人力資源管理,第二章 工作分析與工作設計 工作分析(job analysis) 工作設計（job design）,第一節(jié) 工作分析,1. 工作分析的意義 2. 工作分析的涵義 3.工作分析的方法,1. 工作分析的意義1.1 在人力資源管理中,工作分析,任務,責任,職責,技能,任職規(guī)范,工作描述,工作分析,能力,知識,人力資源計劃,招聘,篩選,人力資源開發(fā),績 效 評 估,報 酬 和 福 利,安 全 與 健 康,勞 動 關 系,人力資源研究,均 等 就 業(yè),或： 工作分析的作用圖示,工作分析的用途舉例,招聘 工作過程與管理,2. 工作分析的涵義2.1什么是工作分析？,工作分析是對某一特定工作所完

2、成的任務以及能成功承擔此項工作所必需的個人特征進行細化的過程; 通俗地說，就是通過一定的程序，來確定某一工作的任務和性質以及哪些類型的人可以承擔這一工作； 工作分析最常見的結果性文件 工作描述（Job Description） 工作規(guī)范（Job Specification）,工作分析信息內容,員工需要做什么？(what activities) 工作將在什么時間完成？(when) 工作在哪里完成？where-working condition 員工如何完成工作？How? Machine tools 為什么要完成此項工作？(why) 誰來完成此項工作？Who? 即：5個W一個H,工作說明書的構成,

3、工作（崗位）標識 工作概述 工作職責 與其他工作（崗位）關系（所施監(jiān)督與所受監(jiān)督） 工作權限 工作業(yè)績標準 工作條件 任職規(guī)范 舉例,2. 工作分析的涵義2.2 工作分析模型,信息源,分析技術,工作描述,任職規(guī)范,工作分析人,主管,崗位任職者,顧客,訪談法,問卷法,觀察法,工作日志法,績效標準,任務,職責,責任,知識要求,技能要求,能力要求,工作實踐法,關鍵事件法,工作信息,任務,所需技能,所需經驗,身體素質,工作環(huán)境,所需知識,責任,2.3 工作分析中的幾個概念2.3.1 相關概念的解釋,要素：是工作分析中不能再繼續(xù)分解的最小單位； 任務（Task）:指的是員工在某一有限的時間段內為了達到某

4、一特定的目的所進行的一系列活動的集合，如打字員打字； 職責（Duty）:是由一個人擔負的一項或多項任務組成的活動，如打字、校對和簡單的電腦維修等是打字員的職責；,職位（Position）:是在一個特定組織中，一項或多項職責落實到一個特定員工身上時出現的工作崗位； 一個組織的職位數量=一個組織的員工數量 工作（Job）:是由職責相同或相似的一組職位構成；,定義來源：美國勞工部,2. 工作分析的涵義,1. 工作分析的涵義2.3.1 相關概念的解釋（續(xù)）,職業(yè)（Occupation）指的是不同的組織中相似的工作屬性構成的工作；工作是就特定組織而言的，職業(yè)是跨組織的；,職業(yè)生涯（Career）是指一個

5、人在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作或職業(yè),定義來源：美國勞工部,Figure 5.1,|,Relationship among Different Job Components,1. 工作分析的涵義 2.3.2 相關概念之間的關系圖示,要素,任務,職位,職責 工作,職業(yè),2.4 工作分析常用的方法,工作實踐 訪談 問卷調查 觀察 工作日志法 關鍵事件法,工作實踐法,可以了解工作的實際任務以及該工作對人的體力、環(huán)境、社會等方面的要求 觀察、記錄與核實工作負荷與工作條件 觀察、記錄、分析工作流程及工作方法，找出不合理之處,適用于短期內可以掌握的工作，而對于需要大量訓練才能掌握或有危險的工作，

6、不宜采用此法 如飛行員的工作，腦外科醫(yī)生、戰(zhàn)地記者,2. 訪談法（Interview）,個別訪談法(individual interview) 集體訪談法(group interview) 主管訪談法(supervisor interview),3. 問卷調查法(Questionnaire),能夠從眾多員工處迅速得到信息，節(jié)省時間和人力，費用低 員工填寫工作信息的時間較為寬裕，不會影響工作時間 適用于在短時間內對大量人員進行調查的情形 結構化問卷所得到的結果可由計算機處理,問卷的設計需要花費時間、人力和物力，費用較高 單向溝通方式，所提問題可能部分地不為員工理解 可能造成填寫者不認真填寫，影響

7、調查的質量 見課本中舉例,4. 觀察法（Observation）,觀察法是指職務分析人員在不影響被調查人員正常崗位的條件下，在崗位現場運用感覺器官或其它工具，觀察員工的工作過程、行為、內容、特點、性質、工具、環(huán)境等，采用文字或圖表形式記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的文字資料。,5. 工作日志法（Job Incumbent Diary or Log）,若運用得好，能獲得大量的、更為準確的信息 前期直接成本小 但信息較凌亂，整理工作復雜 加大員工工作的負擔 也存在夸大自己工作重要性的傾向,6. 關鍵事件法（Critical Incident Approach, CIA）,收集、整理導

8、致某工作成功或失敗的典型、重要的行為特征或事件； 它是在二戰(zhàn)期間由John Flanagan開發(fā)出來用于識別各種軍事環(huán)境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法；Flanagan認為，關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄，以反映特別有效和特別無效的工作行為； 關鍵事件記錄包括以下幾個方面：1.導致事件發(fā)生的原因和背景; 2.員工特別有效或多余的行為; 3. 關鍵行為的后果; 4.員工自己能否支配或控制上述后果 它沒有提供對工作全方位的描述和探察，因此它主要應用于下述工作分析目的：績效評價標準的建立（BARS）、甄選標準的開發(fā)以及培訓員工方面（如，如何有效地完成工作）,重點強調與回顧,工作分析

9、關注的是崗位而不是人； 崗位任職資格一般描述的是最低標準； 工作分析收集的是“工作是什么樣子的？”工作評價是利用工作分析信息對工作的重要性進行測量和比較;,第二節(jié) 工作設計,主要內容 工作設計的涵義 工作設計的方法,你最喜歡什么樣的工作（工作要求）？,員工對工作提出的10項要求,和尊重自己的人一起工作 工作要有趣味 工作出色能受到表揚 有機會提高自己的技能 為那些能傾聽自己意見的人工作 有獨立思考的機會，而不單純執(zhí)行指示 能看到自己工作的最后成果 能為有水平的經理工作 不希望干太容易的活 對所發(fā)生的情況感到十分了解 美國公眾議事日程基金會的研究報告,（一）什么是工作設計 工作設計是為了有效達成

10、組織的目標以及滿足工 作崗位任職者個人需要（安全保健、成就感等）而對 工作內容、工作職能和工作關系進行設計的過程與思 想。 工作設計導向： 組織中心導向 員工中心導向,一、工作設計的涵義,（二）工作設計的主要內容,二、工作設計方法,傳統的科學管理方法 人際關系方法 輔助性工作設計,（一）傳統的科學管理設計方法,工作簡單（專業(yè)）化(work Simplification) 理論基礎：勞動分工理論 勞動分工、降低成本、提高效率 科學管理、泰勒、吉爾布雷斯夫婦、動時研究 流水作業(yè)生產線,傳統的科學管理設計方法,特點 流水線的節(jié)拍決定了員工的工作速度 工作是極其簡單的 對員工的技術要求程度低 每位員工

11、只完成整個工作或成果的一部分 員工被固定在流水線上的某一個崗位上，限制了員工之間的社會交往 由管理部門決定工作設備和工作方法，員工只能服從,工作簡單化的優(yōu)缺點,將工作分解為許多簡單的高度專業(yè)化的操作單元，標準化的工序和操作規(guī)程； 設計剛性，對環(huán)境，尤其是對來自于顧客方需求的變動反應遲鈍； 只注重工作任務和效率，沒有考慮人的因素和人的反應,過度工作專業(yè)化帶來的問題,每個人承擔的工作十分簡單與單調；使員工感到枯燥乏味，從而產生厭煩和不滿情緒，形成“效率玻璃頂”：影響效率的進一步提升； 殘次品率上升，產品質量下降； 員工工作情緒化，對工作不滿，工作的責任心差，出現消極對抗行為以及管理人員與工人的隔閡

12、； 缺勤率和離職率上升，優(yōu)秀人力資源流失,（二）人際關系設計方法,起源：霍桑實驗研究與人際關系學派 具體方法 工作擴大化（job enlargement） 工作輪換（job rotation） 工作豐富化（job enrichment）,工序1,工序2,工序3,投入,運作系統,員 工 甲,員 工 乙,員 工 丙,圖 崗位專業(yè)化,產出,第1次 輪換,工序1,工序2,工序3,投入,產出,運作系統,員 工 乙,員 工丙,員 工 甲,圖 崗位輪換,第2次 輪換,工序1,工序2,工序3,投入,產出,員 工 甲,員 工 乙,圖 崗位擴大化,運作系統,工序1,工序2,工序3,投入,產出,運作系統,員 工 甲

13、,員 工 乙,員 工 丙,圖 崗位豐富化,計劃,質量,成本,決策,計劃,質量,成本,決策,計劃,質量,成本,決策,1. 工作擴大化,特點：在水平層面上擴大工作范圍； 評價： 在一定程序上降低了員工的單調感和厭煩情緒； 但沒有改變工作性質，甚至有人批評說，工作擴大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業(yè)管理當局提供了裁員的機會與借口； Herzberg批評工作擴大化是“0+0”,2. 工作輪換,特點：同層次、同部門內部 優(yōu)點 減少枯燥 增強對公司不同職能的理解和認識 多技能開發(fā)，提升了轉換能力，也有助于提高其解決問題能力和決策能力,對工作輪換的評價,潛在的問題 初期的適應導致生產率的損失和工作負擔的加重 培訓成本 輪換的范圍和組織有序 強制 VS 自愿 結論：只是一種權宜之計； Herzberg批評工作輪換是“用一個0代替另外一個0”,3.工作豐富化,理論基礎：赫茨伯格（ Frederick Herzberg）的雙因素（Two-Factor）理論： 只有通過對其職務內容即工作本身的親身體驗才能產生持久性的激勵” 工作中包含的因素,工作豐富化的特點與評價,向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作 員工有更大的自主權和更高程度的自我管理 使工人在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發(fā)展 區(qū)別： 它不是水平地增加員工的工作內容，而是垂直地增加管理控制與責任,工作