1、華為營銷體系人力資源管理,目 錄,單元一：華為戰(zhàn)略與營銷組織構架 單元二：華為文化與市場文化 單元三：華為營銷人才選拔 單元四：華為營銷培訓體系 單元五：華為營銷績效管理體系 單元六：華為營銷任職資格體系 單元七：華為營銷團隊激勵體系,第一單元：華為營銷戰(zhàn)略與組織構架,機會、人才、技術和產(chǎn)品是企業(yè)成長的主要牽引力. 機會牽引人才. 人才牽引技術. 技術牽引產(chǎn)品. 產(chǎn)品牽引機會.,華為是一個重視對成長管理的企業(yè),文化管理：資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造員工的心智模式。,人才經(jīng)營：營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把大量的優(yōu)秀人才聚集到一起， 形成人才的馬太效應。,產(chǎn)品開發(fā)：把

2、每年銷售收入的10%投入到開發(fā)，形成以客戶為導向的研 發(fā)路線，在設計中構建技術、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢。,市場營銷：通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅持壓強原則，實現(xiàn)重 點突破，帶動系統(tǒng)領先。,有關華為成功的多種說法,華為營銷戰(zhàn)略（早期）,生存戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。 加強原則：集中優(yōu)勢兵力進行重點突破（08機）。 得寸進尺：滲透戰(zhàn)略。 華為成立背景：深圳華為技術有限公司創(chuàng)建于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務有了起色。當初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交

3、換機，火災警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關的工程承包咨詢。 華為創(chuàng)業(yè)之初，技術力量和產(chǎn)品實力非常薄弱，因此制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機PABX積累經(jīng)驗和實力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城C4網(wǎng)絡、地級市C3網(wǎng)絡，然后占領省會城市C2網(wǎng)絡，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡C1，華為成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供應商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進入中國電信的國家核心網(wǎng)絡，整整走過了8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實際上華為團隊付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。,華為營銷戰(zhàn)略,聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈； 狼狽為奸； 五一工程。 核心： 以客戶為中心,以客戶為中

4、心的營銷模型,案例 華為攻關評價模型,策略影響組織設計的方向,如果戰(zhàn)略意圖是通過低成本生產(chǎn)來擊敗對手，那么組織設計基于活動的分組可能最有效，因為它可以避免重復操作，具有規(guī)模經(jīng)濟，從而控制成本。 如果采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織設計基于輸出的分組最有效，因為它關注產(chǎn)品創(chuàng)新的相關信息和資源。 如果戰(zhàn)略是接近客戶和關注市場細分，那么組織設計基于客戶的分組顯然是最好的。,組織設計的基本方針,華為組織的建立和健全，必須 有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。 有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。 有利

5、于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。,華為組織設計的基本原則,華為將始終是一個整體。 戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。 公司的高速增長目標和高技術企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術、新產(chǎn)品、新市場和新領域等方面不斷提出新的項目。這些關系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構成公司的基本管理方式。項目完成驗收后，按既定程序轉入例行組織管理系統(tǒng)。 穩(wěn)定與變化的統(tǒng)

6、一，靜與動的統(tǒng)一。,公司組織結構總體特征,職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。公司組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。 為了在矩陣結構下維護統(tǒng)一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度： 1、建立有效的高層管理組織。 2、實行充分授權，加強監(jiān)督。 3、加強計劃的統(tǒng)一性和權威性。 4、完善考核體系。 5、培育團隊精神。,公司主體組織架構,公司人力資源 委員會,人 力 資 源 管 理 部

7、,人 力 資 源 二 級 委 員 會,總 監(jiān) 辦 公 室,總部各系統(tǒng) 干部部,各事業(yè)部 干部部,秘 書 機 構,海 外 人 事 處,招 聘 調(diào) 配 部,考 核 薪 酬 處,榮 譽 部,人 事 處,任 職 資 格 管 理 部,干 部 培 訓 中 心,華為公司人力資源管理體系,華為人力資源系統(tǒng)構架解讀 定位業(yè)務伙伴； 管好干部； 行政上隸屬于市場部。,橫跨公司主要功能部門的產(chǎn)品線,華為的組織變革驅(qū)動因素,總的來說，貼近客戶的功能部門的組織結構變化的頻度是比較快的。下列因素都可能引發(fā)組織的調(diào)整： 戰(zhàn)略變化：比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營銷到網(wǎng)絡營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變； 適應客戶的改革：比如：電信分營；客戶決策

8、鏈改變； 根據(jù)高層的管理思想：比如：業(yè)務為主導、會計為監(jiān)督；責任中心和權力的下移和前移； 解決業(yè)務和組織運作中的問題：比如某項重要的業(yè)務很薄弱、部門運作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責重新劃分、本地化運作、打破部門墻和關注例外事件等。,華為的組織變革,為保證IPD、ISC等業(yè)務變革項目最終實施成功，同步于建立相應的流程 、IT體系，提供相應的組織體系保障，要把現(xiàn)在功能型的組織轉變成流程型的組織。,華為在彌補功能組織上的舉措,委員會運作集體決策：對目標、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學性 矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個視角的經(jīng)驗 跨功能部門的團

9、隊運作和考核 業(yè)務實行充分授權，加強監(jiān)督，避免決策鏈層級超載 較完善的績效考核體系 較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化。,任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當前戰(zhàn)略和過往運作歷史基礎上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。 單純地評價一個公司組織結構的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結構圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。,營銷系統(tǒng)的組織和隊伍建設,營銷系統(tǒng)的構架是按客戶對象建立銷售系統(tǒng)，

10、按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡。 建設一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。華為重視培育一支高素質(zhì)的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。公司要以長遠目標來建設營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅(qū)動。 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。,營銷管理委員會組織結構圖,主要職責是：,以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運作的問題及調(diào)整方案,

11、1、按客戶群、按產(chǎn)品建立的組織劃分過細，使資源分散并無法共享。例如：針對每一個客戶群建立了對應的系統(tǒng)部；針對每一個產(chǎn)品建立了產(chǎn)品部，且產(chǎn)品部又針對客戶群建立了客戶群拓展部。 調(diào)整方案 將廣電、鐵通、新運營商合并成立綜合系統(tǒng)部，辦事處也合并成綜合系統(tǒng)部。 將新網(wǎng)通、老網(wǎng)通合并成“網(wǎng)通系統(tǒng)部”（包括總部和辦事處），老網(wǎng)通系統(tǒng)部轉化為老網(wǎng)通北京分部的模式運作，負責專門對口老網(wǎng)通總部的工作。 將NGN產(chǎn)品行銷部劃入交換接入產(chǎn)品行銷部；3G產(chǎn)品行銷部劃入移動產(chǎn)品行銷部；同時整合多產(chǎn)品為大類產(chǎn)品部，以及整合面向各客戶群的拓展部，并進一步加強總工辦的職能。,2、各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責重

12、疊，并且市場拓展部人員沒有充分發(fā)揮作用。 調(diào)整方案 將客戶群系統(tǒng)部下的銷售管理部和市場拓展部合并，成立銷售管理及拓展部。 3、各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場財經(jīng)部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運作的組織和團隊。 調(diào)整方案 各客戶群系統(tǒng)部下不再設市場財經(jīng)部，職責劃給市場財經(jīng)部，由市場財經(jīng)部指定專人對口各系統(tǒng)部。 將策劃部、解決方案部合并成立策劃與解決方案部。,系統(tǒng)部組織結構圖（適用于電信、聯(lián)通、移動）,國內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室組織結構圖,固定網(wǎng)絡產(chǎn)品行銷部組織結構圖,8750/8850/AS等產(chǎn)品劃入交換產(chǎn)品部，ETS/ADSL/VDSL等產(chǎn)品劃入接入產(chǎn)品部,國內(nèi)辦事處組織結構：,辦事處組織架構解

13、讀,主任負責制； 辦公會議制； 建設強大的銷售平臺； 客戶線和產(chǎn)品線協(xié)同作戰(zhàn)； ,國內(nèi)辦事處組織變遷,組織變遷的依據(jù)和結果 1、取消原來用職務表述辦事處組織結構的形式，統(tǒng)一成以部門來描述。 2、適應ISC業(yè)務變革和市場、供應鏈管理部的業(yè)務優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務經(jīng)理、訂單工程師等職位，并承擔起原銷售會計的部分職責，成立業(yè)務支持科。 3、取消辦事處管理代表的設置，將其主要職能轉移給行政秘書和其他人員。 4、相對弱化地區(qū)客戶代表部。,辦事處業(yè)務支持科整合方案,辦事處業(yè)務支持科在行政上隸屬于辦事處，在業(yè)務上由銷售管理部、合同管理部及應收業(yè)務部共同管理。 主要負責為從項目需求開始，到簽單、發(fā)貨、終驗、

14、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。,業(yè)務支持科整合前共120人，整合后人員編制計劃共76人,辦事處業(yè)務支持科工作職責,協(xié)助辦事處主管對銷售項目進行監(jiān)控，重點監(jiān)控項目的規(guī)范化運作。 負責對區(qū)域市場的銷售情況進行預測，對預測的準確性負責。 負責辦事處銷售合同的商務評審工作（包括草案和正式合同），同時負責制作辦事處的利潤監(jiān)控報告。 在辦事處進行合同及訂單管理，主動管理客戶訂單的執(zhí)行。 負責管理辦事處物流。 負責在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺。 負責辦事處銷售合同的帳務輔助信息的準確性和及時性。 向辦事處財經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細信息和統(tǒng)計信息，為辦事處制定貨款

15、回收計劃和考評管理提供依據(jù)。,華為全球營銷構架,全球銷售部組織結構圖,國內(nèi)市場部,國內(nèi)市場部（中國區(qū)） 組織結構與工作職責,工作職責,人力資源及行政管理部組織結構及職責說明 組織結構圖,國內(nèi)市場部,華為的組織設計體現(xiàn)了哪些特點？,忠實地體現(xiàn)以客戶為導向；客戶關系平臺建設是極其重要的； 系統(tǒng)觀點，各系統(tǒng)形成有效連接，相互驅(qū)動，功能耦合； 不斷地變化，以及時快速響應市場和客戶的變化； 始終強調(diào)團隊的建設，始終強調(diào)管理者的責任； 與考核緊密連接，強化責任和執(zhí)行。,第二單元：華為文化及市場文化,你們眼中的華為人是什么樣子的？,你眼中的任正非是什么？,華為文化是什么？,任正非看千手觀音之后 住兩塊錢的招

16、待所，頓頓吃方便面，睡機房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們在同一個客戶那里出差的競爭對手的工程師，住的是當?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個機房干活的競爭對手的工程師，一到下午下班時間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。 05年春節(jié)晚會上，千手觀音給了我們很大震撼。那些完全聽不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒有任何音樂協(xié)調(diào)的情況下，形成那么整齊劃一的動作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數(shù)萬名員工，正同他們一樣，歷經(jīng)千辛萬苦，才取得今天一點進步。但我們始終認為華為還沒有成功，華為離成功還很遠，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴

17、峻。海外很多市場剛爬上灘途，隨時會被趕回海里；產(chǎn)業(yè)和市場風云變幻，剛剛積累的一些技術和經(jīng)驗又一次面臨自我否定。在這關鍵時刻，我們不能分心，不能動搖甚至背棄自己的根本，無論現(xiàn)在、還是將來，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。,華為的冬天 華為的紅旗還能打多久 紅舞鞋,華為危機論,華為危機論,每年研發(fā)投入七八十億元：迄今華為沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明 華為海外員工的危險狀況：恐怖/持槍搶劫/瘧疾/飛機失事 許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日：所有主管24小時不能關手機 2001年才改善員工生活：加班累了就在辦公室鋪下墊子睡一覺 3G至今虧損40億：還不知何時才能收回投資 千手觀音帶來的震撼：除了艱苦奮斗還是艱

18、苦奮斗,什么是企業(yè)文化,企業(yè)文化是一種假設 企業(yè)文化是“由一些被認為是理所當然的基本假設所構成的范式。這些假設是某個團體在探索解決對外部環(huán)境的適應和內(nèi)部的結合問題這一過程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成”-美國哈佛大學教授埃德加.沙因 企業(yè)文化的源頭來自于假設，即企業(yè)家頭腦中對企業(yè)經(jīng)營管理的基本問題的深層次思考。 企業(yè)家在思考過程中，構建了企業(yè)的基本價值觀、基本理念和行為準則，它通過一定的方式傳達出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理過程中，體現(xiàn)于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實質(zhì)。,企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價值觀 作為固化員工頭腦中的基本準則，企業(yè)文化直接決定著員

19、工的行為和行為方式。 核心價值觀在人們價值判斷中起主體作用，它對人們的動機和行為及所產(chǎn)生的結果有著巨大的影響作用。 1.核心價值觀是是非善惡判斷標準。 2.核心價值觀是群體對事業(yè)和目標的共同認同. 3.核心價值觀是群體對所認同目標的共同追求. 4.核心價值觀是一種共同的境界.,企業(yè)靠什么基業(yè)長青,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)年齡,企業(yè),推動力,牽引力,內(nèi)部動力,活下去，是企業(yè)的硬道理,文化和核心價值觀,競爭力是企業(yè)生存之本活下去,是企業(yè)的硬道理,企業(yè)文化是企業(yè)的長期牽引力 + 績效管理是企業(yè)目標的牽引力 + 企業(yè)的激勵約束機制是企業(yè)內(nèi)部的動力 + 企業(yè)科學規(guī)范的管理是企業(yè)的推動力 = 企業(yè)核心競爭力,企業(yè)核

20、心價值觀：讓雷鋒不吃虧！,現(xiàn)實 - 吃虧 企業(yè)家 員工 思考 迷茫 假設-不吃虧 質(zhì)疑 宣揚-理念 半信半疑 制度-實踐 將信將疑 實施-推行 驗證-不吃虧 強化 認同 牽引 實踐-奉獻 核心價值觀的形成,-從理念到行為實踐,三種類型的員工,奉獻者 投入回報,偷懶者 投入回報,這是一個客觀的現(xiàn)實,打工者 投入=回報,關鍵在于他們的動態(tài)選擇,偷懶者 投入回報,奉獻者 投入回報,打工者 投入=回報,當現(xiàn)實中雷鋒總是吃虧時-,減少投入是唯一的選擇,偷懶者 投入回報,奉獻者 投入回報,打工者 投入=回報,當奉獻者不吃虧時-,增加投入是唯一的選擇,企業(yè)文化是對人的思想的管理,華為取得既往成功的關鍵因素，

21、除了技術、人才、資本，更有管理與服務。人才、資金、技術都不是生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，并與自身的實踐緊密結合起來，形成我們自己有效的管理與服務體系。 管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。 到底是實行對人負責制，還是對事負責制，這是管理的兩個原則。我們公司確定的是對事負責的流程責任制。,管理實質(zhì)上是對人們價值觀的管理，以共識創(chuàng)造效率，以認同使管理有效。 縮短價值差距 整合價值沖突 求價值兩難的解,華為如何進行對價值觀的管理,價值體系,華為

22、的價值創(chuàng)造網(wǎng) “華為興亡、我的責任”的討論,華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理產(chǎn)品線管理 華為集成的產(chǎn)品開發(fā)過程管理產(chǎn)品線管理 （從客戶中來到客戶中去，形成閉環(huán)） 集成產(chǎn)品組織管理組由下列部門最高層經(jīng)理組成： 市場部 研發(fā)部 采購部 中試部 制造系統(tǒng) 用戶服務部 財務部 把產(chǎn)品開發(fā)當作一項投資來管理。 研發(fā)人員從為技術成果負責向為產(chǎn)品在市場上的成功負責的轉變,案例2、華為內(nèi)部能力因素及其互動關系,價值體系,人與組織的管理對集體主義與個人主義價值沖突的整合 集體主義Communilacimism 個人主義（Individuatism 企業(yè)存在的理由這是每個企業(yè)首先要明白的問題 （我是什么？我將是什么？我

23、應該是什么？）,企業(yè)的品格決定企業(yè)的命運 企業(yè)的品格，很大程度上取決于在組織內(nèi)、外、對集體主義和個人主義價值兩難的權衡與選擇 創(chuàng)造財富需要集體主義。個人主義，特別是極端個人主義較適合消費。,價值體系,案例1：華為的經(jīng)濟倫理 產(chǎn)業(yè)報國，科教興國為己任 國家國力的強弱，人民富裕的程度，取決于國家創(chuàng)造產(chǎn)品和服務 的能力。 為有“產(chǎn)業(yè)報國，科教興國”抱負的有識之士提供實現(xiàn)自我的舞臺。 華為人對國家、民族、企業(yè)、個人、家庭之間經(jīng)濟倫理的認知。 國家命運民族尊嚴企業(yè)盛衰個人得失家庭幸福。 一條生命鏈,價值體系,案例2、華為崇尚集體主義，但不抹煞個體差異 團結合作，集體奮斗是華為文化的精髓 人類的進步史是一

24、部團結合作，集體奮斗的歷史 沒有什么成功的事物能說出是誰一個人完成 的，但卻能在成功事物的背后列出一大串名字：參加 的人員，后方支持的家屬，客戶，廣泛的企業(yè)外部合作者。 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 作為集體的一員，你給集體添了一塊磚，集體給你提供通向成功的階梯；你給集體獻上一棵小小的“幼芽”，集體給幼芽澆水施肥，使之開花、結果，這就是奉獻與回報的關系。,沒有個體差異的團隊很難創(chuàng)新，一個人的知識是另一個人的信息。 知識創(chuàng)新需要團隊的社會互動，更需要個人創(chuàng)新的激情和創(chuàng)新潛意識。 知識是通過個體擁有的內(nèi)隱知識和外顯知識在社會互動中經(jīng)由共同化、外化、結合和內(nèi)化的轉換過程而產(chǎn)生創(chuàng)新 企業(yè)的正確決策需要

25、廣闊的視野，而任何個人視野都是狹窄和局限的。 創(chuàng)新磨合管理 管理者的責任是引導團隊從混沌走向創(chuàng)新。,案例：華為關于企業(yè)的發(fā)展與個人職業(yè)生涯設計的討論 公司只能有一個理想，員工在為公司的理想的實現(xiàn)過程中實現(xiàn)自我。 從“搭便車”到“風雨同舟”,價值體系,外部世界內(nèi)部化尋求內(nèi)部導向或外部導向兩難問題的解 外部導向客觀因素決定論 內(nèi)部導向內(nèi)因決定論 決策的動力究竟是發(fā)自于組織內(nèi)部，抑或組織外部？ 決策時，應該多傾聽內(nèi)部的判斷、聲音、意見、還是應該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號、需求與趨勢？ 任何不能吸收外來構想的企業(yè)組織，最后必定喪失競爭力。 任何內(nèi)部無論是員工、管理者或領導者，不能產(chǎn)生創(chuàng)新，也無法掌握智

26、慧的來源。,案例1：華為認為一個企業(yè)的成功關鍵是外部因素內(nèi)部化 外因通過內(nèi)因起作用 對環(huán)境力求做到自適應，才能避免大的風險 要提高自身的核心競爭力使之能做到： 順應技術發(fā)展的大趨勢 順應市場變化的大趨勢 順應社會的發(fā)展大趨勢 外因通過內(nèi)因起作用,價值體系,校園卡 視野與機會窗 對外部世界響應的兩種模式 被動反應式建立在過去經(jīng)驗的基礎上，按現(xiàn)存的心智模式對變化了的世界作出反應，時間延遲長，捉不住機會窗。 主動反應式建立在預測未來的基礎上，改善心智模式超越自我，時間延遲短，捉住機會窗的可能性大。,成就者的認定 企業(yè)的經(jīng)營管理的核心問題是如何把餅做大和如何把餅分好，把餅分好是為了把餅做得更大。（公平

27、與效率） 企業(yè)創(chuàng)造財富的能力決定于對員工成就的定義,成就者的認定中的兩難問題。 職位的稱謂與職位的投入與產(chǎn)出 過程與結果 態(tài)度與績效 學歷、資歷與實際貢獻 透明與隱私 公平與效率 公平、公正與人性的局限 贏得的地位與賦予的地位,案例：考評體系的基本假設,華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。 金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。 工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。 失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。 當你不讓雷鋒吃虧的時候，企業(yè)會有無限的創(chuàng)造力。 員工的行為對激勵作出反應 衡量價值

28、分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及員工的士氣和公司的歸屬意識,案例：考核出來的企業(yè)文化理念到實踐,企業(yè)文化理念： 責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓 企業(yè)管理實踐：勞動態(tài)度考核 考核內(nèi)容： 1.基本行為準則 2.責任心 3.敬業(yè)精神 4.奉獻精神 5.團隊精神 考核結果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù)。,企業(yè)文化的同化與再造,企業(yè)文化的同化與再造 (一)應該是什么樣的文化與是什么樣的文化之間的區(qū)別 企業(yè)文化是那些在公司內(nèi)部被反復強化了的東西。 企業(yè)文化是員工思考、行動的模式。 (二)“擁護的真理”與“使用的真理” 人們

29、可以偶爾按照“擁護的真理”行事，但總是按“使用的真理”行事。（言與行的差別） (三)幫助員工以企業(yè)文化為基準進行自我的價值重組 見修行循環(huán) 見修行層次循環(huán)圖,見修行層次循環(huán)圖：,從經(jīng)濟共同體事業(yè)共同體命運共同體,愿景管理,中高層干部在企業(yè)文化建設中的角色 高層干部起設計師的角色 個人魅力和才能 得到員工的認同和擁護 具有外來者的敏銳眼光 中層干部起橋梁作用 將公司的價值體系結合實際，詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。 將基層員工發(fā)展出的處于混沌狀態(tài)的紙言片語的頓悟整合向上層反饋，使之成為清晰的觀念，使公司的價值體系不斷繁衍生息。 中高層是高層自由王國與基層混沌而真實世界的橋梁。,導師角色

30、 為人師表身體力行。 傳道授業(yè)解惑 幫助員工以企業(yè)文化為基準進行自我的價值重組 從“擁有的真理”到“使用的真理”要經(jīng)過無數(shù)的見修行的循環(huán)。 人們不可能在真空中實現(xiàn)自我的價值重組，只能在實踐中實現(xiàn)。 中層干部身體力行的推動作用，傳、幫、帶作用。,制度的強化作用（光倡導行嗎？） 通過考核指標體系 通過干部選拔晉升管理 獎勵體系 薪酬管理體系,企業(yè)文化再造 企業(yè)文化沒有好壞之分，只有是否有效之分。 為了適應市場的變化要不斷調(diào)整企業(yè)文化，使之成為一種良性循環(huán)。 企業(yè)文化再造從改善心智模式做起。 華為的自我批判文化支撐著華為人的價值重組。 一個企業(yè)文化的再造是否成功決定于領導階層是否能以歷史唯物論和辯證

31、唯物論的世界觀去評價事物和處理事物。,華為研發(fā)文化,理念層次的文化-案例,承受煉獄烈火 磨礪成熟品格 破釜沉舟,正本清源反幼稚 臥薪嘗膽,精益求精創(chuàng)輝煌 甘平凡,盡本職,如履薄冰,產(chǎn)品研發(fā)無小事 嚴管理,講規(guī)范,腳踏實地,板凳要坐十年冷 融小我于大我,組織成長牽引個人成長 鑄生命于產(chǎn)品,勵精圖治實現(xiàn)顧客夢想 品格的成熟鑄就產(chǎn)品的成熟,華為市場文化,狼文化 燒不死的鳥是鳳凰華為市場部集體辭職 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 “狹路相逢勇者勝”,華為市場文化的改變,環(huán)境在變； 我們的客戶在變； 管理的對象在變。,耗散結構理論,文化的改變,跨文化管理的挑戰(zhàn) 同化與順應的平衡 差異化管理 不同階段的需求管

32、理,華為文化之所以現(xiàn)在看來還比較成功，主要原因是：,文化宣導與干部管理緊密相連 精神激勵與物質(zhì)激勵緊密結合 利用關鍵事件/英雄人物強化對人的教育,第三單元：華為人力資源規(guī)劃與選拔,華為的人才規(guī)劃與選拔 華為營銷人力資源規(guī)劃 華為營銷人員素質(zhì)模型 華為面試資格人管理和培訓 華為校園招聘 華為營銷人才T招聘,華為早期的招聘,智商測評及心理學量表評價 零散的專業(yè)測評 經(jīng)驗的面試,華為的人才引進策略和人才管理政策,人才掠奪 (17所高校) 看重內(nèi)在素質(zhì) 重點是校園招聘 尊重人才，但不遷就人才 高層重德，中層重能，基礎重干。,人力資源規(guī)劃按需招聘,是按照業(yè)務需要，還是領導需要？,人力資源規(guī)劃,預測人力資

33、源需求,崗位定編,招聘需求確定舉例,一、增人必須增效，保持人均銷售額不斷增長的趨勢 二、不斷降低非銷售人員所占的比例，與主業(yè)務關系較遠的工作盡量社會化 三、不同的崗位（產(chǎn)品、客戶群）在公司發(fā)展的成熟度,市場人員招聘的原則,人力資源規(guī)劃,招聘工作評價指標體系,招聘效果評估,問題：過去我們招聘工作中感到最大困惑是什么？,面試中的問題,并不真的很清楚職位的要求 以技術和經(jīng)驗來決定錄用（而非能力） 未能區(qū)分必需和理想的技術水平/經(jīng)驗 以個人好感/參照系為基礎招聘員工 未對面試人員進行培訓 沒有形成統(tǒng)一的招聘標準 對候選人和企業(yè)的吻合度未做深入的思考,招聘質(zhì)量的控制因素,（不同）企業(yè)的人才標準是什么？

34、候選人的哪些特點是排除性的因素？ 合適的招聘程序是什么？ 合適的招聘主渠道是什么？ 面試方法和技巧的職業(yè)培訓,社會習氣很重，不求上進的人； 社會道德很差的人； 學習能力很差和不愛學習的人； 現(xiàn)役軍人或國防、軍工企業(yè)（事業(yè)）員工；合作單位的骨干人員； 頻繁跳槽者而無明顯業(yè)績者。,華為招聘的排他條件,決定個人績效成績的關鍵所在,。素質(zhì)的冰山模型,技能知識,社會角色、價值觀,自我形象,品質(zhì),動機,“江山易改”,“本性難移”,素質(zhì)的層次,技能：指一個人將事情做好所掌握的東西，如：閱讀一份盈虧報告；,知識：指一個人對于一個特定存在領域的了解，如：基本會計原理；,社會角色：指一個人留給大家的形象。它反映一

35、個人的價值觀，即他,所堅信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,自我形象：是一個人對自己的看法即內(nèi)在自己認同的本我，,如視自己為教師或領導；,品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如：是一個好的聽眾，或,能通過似乎無關的因素認識模式；,動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如：成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行為。,華為營銷人員素質(zhì)模型,研究優(yōu)秀營銷人員和一般表現(xiàn)的營銷人員 找出哪些特征值的差異 構建素質(zhì)模型 對素質(zhì)進行定義和適合華為的行為描述,華為營銷人員素質(zhì)模型,三大關鍵職位族素質(zhì)模型,素質(zhì)定義和評價,成就導向（ACH） 提示 是否考慮要滿足并超過既定目

36、標？為達所期好處肯冒一定風險？ 成就導向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標準。其標準可以是某個人自己過去的業(yè)績（力求改進之）；或一種客觀衡量標準（只論結果）；或比其他人做得更好（即競爭性）；或某人自己設定的挑戰(zhàn)性目標；或任何人從未做過的事（改革性）。因此一種獨特的成就也可定為ACH。 歸納思維（CT） 提示 這人是否可看出事物的類比模式？把許多不相關的手段、事件歸納成有機的整體？創(chuàng)造出新方法看待事物？ 歸納思維：有能力確認那些不明顯相關的事物的規(guī)律或關聯(lián)，在極為復雜的情況下，確定出關鍵或潛在的問題。包括運用創(chuàng)造性的、概念化的或歸納性的推理方法。,面試技巧面試的邏輯,根據(jù)各評價要素產(chǎn)生問題并具體化 什么

37、問題能獲得應聘者知識背景和工作經(jīng)驗方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應聘者專業(yè)知識、專業(yè)能力方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應聘者特殊能力方面的信息？ 什么問題或者方式能獲得應聘者個人素質(zhì)和個性特征方面的信息？,崗位分析,知識/經(jīng)驗/能力素質(zhì),問題/評價要素,對于面試問題我們可以按STAR原則從S（情境）、T（任務）、A（行動）、R（結果）等四個方面進行追問。,Situation：情景,Task：任務,Action：怎樣行動,Result：結果,對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶刚叩乃刭|(zhì),。,STAR,面試技巧STAR法則,定義：指應聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務采取的行為

38、產(chǎn)生的結果。 三要素： 1、為什么做？ 2、怎樣做？ 3、結果如何？,STAR原則的應用 你如何處理那些比較難以合作的人？（理論性問題） 你擅長處理與他人之間的沖突嗎？（引導性問題） 作為項目主管，請告訴我一件你教導項目組中某位難以同別人合作的人 的事情？（行為描述性問題） 請判斷： 你如何解決編寫程序中出現(xiàn)的問題？ 你能夠準確地找到編寫程序過程中出現(xiàn)的問題嗎？ 請告訴我一件你在編寫程序中碰到的問題，你是如何解決這個問題的。,素質(zhì)探究及評價,堅韌性：是指能夠在艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。具有強堅韌性的人能夠在艱難的工作環(huán)境下保持充沛的精力，面對他人的敵意時保

39、持冷靜和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)，遇到困難時按照自己的意見和計劃堅持將事情做下去。堅韌性也可以稱作耐受力、壓力忍受力、自我控制和意志力等。 堅韌性常見的行為表現(xiàn)描述包括： 0、不能控制自己的情緒或者在困難面前放棄努力。 1、在工作中能夠保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒狀態(tài)。 2、通過建設性的方式解除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)定。 3、在困難的環(huán)境下堅持工作或比較巨大的壓力下堅持自己的觀點。,華為校園招聘,制作校園宣講的統(tǒng)一的PPT 學生關心的政策統(tǒng)一 分片區(qū)和學校責任到人，制定預算 面試資格人培訓 HR和業(yè)務部門協(xié)同作戰(zhàn) 學校關系（考慮禮品和相關紀念品） 學生關系,華為T招聘,T招聘是一項重要的、戰(zhàn)略性工作

40、。 T招聘是針對電信行業(yè)內(nèi)主要競爭對手企業(yè)的骨干市場人員進行的招聘。 為什么要進行T招聘 市場一線現(xiàn)在缺的不是新手,而是缺在行業(yè)內(nèi)訓練有素、能力突出、經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀市場人員。 人才交流會等形式對競爭對手骨干市場人員的招聘沒有效果。 獵頭過去也做過，但數(shù)量很有限，而且大多獵頭公司對電信業(yè)務不熟，操作速度慢，效率不高，不能成為招聘主要渠道。 T招聘是針對電信行業(yè)內(nèi)主要競爭對手企業(yè)的骨干市場人員進行的招聘，對此進行周密的策劃和隱蔽性的工作，是重要的招聘新途徑。,做好T招聘的前提是 要清醒地意識到適合華為的優(yōu)秀市場人員永遠是需要的。 要了解到：主要競爭對手企業(yè)的市場人員分布在哪里？在全國數(shù)量有多少？質(zhì)

41、量層次如何？他們的工作狀態(tài)及對華為公司的傾向度如何？有多少人愿意來華為？他們來華為需要什么條件？他們的穩(wěn)定性怎樣？怎樣才能把他們招到華為來？ 責任到人。（業(yè)務主管和HR協(xié)同） 通過T招聘的運作，可了解收集競爭對手的人力資源政策信息（工資標準、獎金發(fā)放、福利政策、補貼情況、培訓體系、出國和晉升）、管理運作和發(fā)展動向等信息，為我們未來的人力資源優(yōu)化工作提供有價值的依據(jù)。,如何做好T招聘,單元四：營銷培訓體系建設 華為營銷培訓體系介紹 營銷組織導師制與客戶經(jīng)理模型 華為營銷培訓課程體系 華為營銷的知識考試體系,華為公司培訓體系,培訓連接職業(yè)生涯，并推動任職能力提升,營銷培訓體系營銷系統(tǒng)培訓組織構架,

42、高級營銷干部培訓中心組織架構,培訓體系培訓類別,培訓類別 新員工引導培訓 導師制 專業(yè)/技術培訓 管理技能培訓,培訓類別,培訓分上崗基礎培訓和提高培訓四類 各級的培訓，由于崗位的不同分為共性內(nèi)容的培訓和個性內(nèi)容的培訓。 對每一層的培訓安排的基本構成為： 培訓 = 上崗培訓 （共性內(nèi)容 + 專項業(yè)務內(nèi)容 + 提高培訓）,培訓資源的開發(fā)與管理 上崗培訓：由營銷干部培訓中心組織各業(yè)務部門進行開發(fā)，主要從各崗位的任職資格和崗位職責出發(fā)，進行開發(fā)與授課。 提高培訓：起步從外部資源開始，各層的培訓都篩選一些好的課程和專家來 進行，逐步過渡到內(nèi)部講師來進行。 專項業(yè)務培訓：由各業(yè)務部門牽頭，營銷干部培訓中心

43、配合開發(fā)，針對本業(yè) 務部門的專項業(yè)務培訓。培訓教師主要由務業(yè)務部門的業(yè)務主管擔任。,內(nèi)部講師管理 教師資源：市場系統(tǒng)（含駐外機構）各級領導，適合講課、熱心培訓的人員為主要的授課講師。 教師的選拔：自愿報名與指定相結合。 教師的分級管理：1、主持一門課的培訓 2、授課 3、可作為學員實習導師 教師的分類管理：1、營銷類 2、管理類 3、業(yè)務知識類 4、公共類 教師培訓的管理：按不同層級，安排教師的課程培訓。1、2級教師每年接受至少3個工作日的培訓。,培訓課程體系,培訓課程體系的設計依據(jù)為：1、營銷專業(yè)任職資格標準 2、核心崗位KPI指標 3 、培訓訪談的紀要 課程的設計主要在一個主要營銷活動的主

44、線下，將輔助技能涵蓋的方式進行。 技能演練和案例研討在自設計課程中的比例大于二分之一。 根據(jù)實際情況和訪談的結果，面向一線的培訓，主要方式是在各片區(qū)進行分級分類的培訓 。每次培訓的時間為23天，均利用周末時間。,營銷系統(tǒng)導師制,確定學員,確定導師,管理規(guī)則,指導手冊,技能 傳授,角色,思想輔導,制度化 管理,學員,導師,經(jīng)驗 指導,完成 “練習”,角色,學習 “標桿”,提出問題,新員工導師制案例,發(fā)展員工導師制,案 例,培訓二營的主要任務： 培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的市場營銷人員。 培訓二營工作重點： 學員的培訓 學員的管理與考核,新員工管理方式,營銷客戶經(jīng)理模型,銷售人員的使命 市場部文化 角色與工作

45、 考核與評價 做人 素質(zhì) 必備知識 行為規(guī)范與職業(yè)道德 技能與績效 職業(yè)通道,單元五、營銷績效管理體系,價值評價是華為人力資源管理極其重要的工作,企業(yè)文化的核心是價值觀體系，而最能體現(xiàn)價值觀體系的就是管理者和員工的考核與評價體系。要把公司績效導向文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系。 考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，它就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考評什么，就能實現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實現(xiàn)什么，就考評什么。 建立客觀公正的價值評價體系是公司人力資源管理的長期任務。

46、 摘自“華為基本法”,華為十大管理要點第一條 繼續(xù)堅持均衡發(fā)展的道路。逐步建立起統(tǒng)一、合理、平衡 的考績制度。不斷強化公司整體核心競爭力的提升，不斷地 強化以流程為主導的管理體系的建設，強調(diào)以責任結果為導向 的價值評價體系。,華為績效管理的邏輯,組織績效模型： 企業(yè)的發(fā)展不僅要關注個人績效，更要關注組織績效,個人,素質(zhì),管理,風格,職位,要求,組織,氣氛,組織績效,職位要求,個人素質(zhì),組織氣氛,最終績效,主管的管理風格,組織氣氛：,員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛, 組織氣氛有六個衡量標準：,責任性：員工工作自主性及敢冒風險的程度,進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度,靈活性：官僚

47、最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度,凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外 努力的程度,明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的 程度,獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚 的程度,組織氣氛調(diào)查：定期進行組織氛圍問卷調(diào)查，以改進管理者的管理風格和行為模式。,績效管理循環(huán),績效管理：,是一個管理過程,落實公司戰(zhàn)略目標,強化公司價值導向,為員工改進績效提供指,導和激勵,為報酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),績效,計劃,實,施,考核,報,酬,宏觀績效管理,微觀績效管理,計劃,輔,導,檢查,反,饋,績效管理的過程及兩類循環(huán)：,績效管理,績效考核,績效管理的三大橫向系統(tǒng),以結果為基礎的績效管

48、理,以行為為基礎的績效管理,以素質(zhì)為基礎的績效管理,要點： -依據(jù)戰(zhàn)略確定員工的核心專長和技能 -尋找產(chǎn)生高績效的員工，組建高績效工作團隊 -持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能,要點： -達成目標/結果的方法） -職業(yè)化行為標準、工作程序、工作方法） -知識經(jīng)驗共享、學習型組織 -個體、團隊與組織行為的契合企業(yè)文化（共同愿景）,要點： -戰(zhàn)略、目標與結果 -關鍵結果領域 -結果的測試維度 -結果的價值（對組 織的貢獻度）,績效結果,方式方法,內(nèi)在潛能,績效管理的三大縱向內(nèi)容,個體績效,要點： -個人的職責與任務 -個體在團隊及組織中的角色與定位 -個人績效的決定因素,組織績效,要點： -基于戰(zhàn)略的核

49、心專長與技能 -戰(zhàn)略實施的工具 -組織績效的表達（長期、短期績效的協(xié)調(diào)） -組織目標與績效 -工作文化,要點： -團隊定位（成本中心/利潤中心） -團隊績效的水平與結構（不是個體的簡單向加而是團隊的結構與活力） -團隊的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）,團隊績效,華為公司策略目標魚骨圖制定,公司 戰(zhàn)略 目標,策略重點3,策略重點2,策略重點4,策略重點1,策略要素,策略要素,策略要素,策略要素,公司戰(zhàn)略目標,技術創(chuàng)新,市場領先,優(yōu)秀制造,IT技術,客戶服務,人員,利潤與增長,市場KPI指標體系,市場領先,市場份額,產(chǎn)品占有率,產(chǎn)品市場增長率,銷售增長率,品牌,品牌形象,市場宣傳的有效性,商譽的

50、價值,銷售網(wǎng)絡有效性,銷售計劃完成率,貨款回收率,市場銷售成本,項目成功率,客戶服務KPI指標體系,客戶服務,響應速度,服務態(tài)度,問題及時答復率,主動服務 1.巡檢計劃完成率 2.客戶拜訪計劃完成率 3.現(xiàn)場培訓效果,及時性,工程及時完成率,服務及時性 1.維修及時性 2.問題處理及時性,質(zhì)量,工程質(zhì)量,問題處理的徹底性 1.一次修復率 2遺留問題完成率,服務成本 1.窩工率 2.人均裝機維護量,人力資源KPI指標體系,人 員,員工質(zhì)量/素質(zhì),任職資格平均水平,學習能力,員工滿意,員工滿意綜合指數(shù),優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性,人力資源系統(tǒng)/程序,前攝人力計劃,招聘效率與效果,績效管理體系的有效性,績效改

51、進,HR信息系統(tǒng),總經(jīng)理,總經(jīng)理,總經(jīng)理,銷售副經(jīng)理,銷售副經(jīng)理,銷售副經(jīng)理,銷售副經(jīng)理,銷售隊伍,其他營銷 職能(從外 部雇用),銷售隊伍,銷售隊伍,市場營銷經(jīng)理 其他營銷職能 (內(nèi)部員工和外 部支持),其他營銷 職能,總經(jīng)理,營銷和銷售執(zhí) 行副總經(jīng)理,銷售經(jīng)理,營銷經(jīng)理,銷售隊伍,其他營銷 職能,(a)階段1：簡單銷售部門,(b)階段2：銷售部門兼有營,(c)階段3：獨立的營銷部門,由過程處理負責人 管理跨職能小組,營銷部門,銷售人員,(d)階段4和5：現(xiàn)代/有效營銷公司,(e)階段6：以過程和結果為基礎的公司,從銷售組織的變革過程看績效管理,面向客戶,突出市場(策劃)、銷售、產(chǎn)品三條業(yè)務

52、流,市場營銷系統(tǒng),客戶/ 市場,市場(策劃)業(yè)務流,銷售業(yè)務流,產(chǎn)品技術業(yè)務流,從華為的營銷組織思考績效管理,產(chǎn)品線1,產(chǎn)品線2,客戶群1,客戶群3,客戶群2,客戶關系平臺,基于集團客戶的營銷組織模式,考核要素及權重 業(yè)績指標70 1、高層公關目標完成率 25% 2、產(chǎn)品準入目標完成率 20% 3、銷售目標完成率 15% 4、貨款回收額目標完成率 10% 關鍵行為30 1、拜訪高層客戶并邀請高層客戶考察公司，組織高層技術和管理研討會 10% 2、對直接下屬親自進行考核、溝通、輔導的質(zhì)量 10% 3、對直接下屬進行培訓或組織下屬接受培訓的數(shù)量和質(zhì)量 5% 4、制定市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施 5

53、%,銷售部經(jīng)理考核,考核要素及權重 業(yè)績指標 1、銷售目標完成率 35% 2、項目成功 25% 3、空白市場進入目標完成率 15% 關鍵行為 1、制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控 10% 2、培訓、輔導、與下屬溝通的數(shù)量和質(zhì)量 5% 3、技術匯報會和樣板點參觀的策劃和監(jiān)控實施 5% 4、監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場 5%,銷售員考核,案例1：華為市場部關鍵崗位考核要素,案例2：華為市場主管述職報告,PBC（Personal Business Commitment）即個人業(yè)績承諾,包括計劃、輔導、評價三部分。,PBC計劃通過由上至下設定明確、可衡量、簡潔和結果導向的個人業(yè)績目標來確保每位員工的工作目標

54、與公司的目標保持一致，以促成公司和部門的成功。,PBC輔導通過持續(xù)不斷的溝通,PBC評價PBC的結果的衡量和評價基于設定的個人業(yè)績目標的達成程度。,他山之石學習IBM的績效管理,結果目標承諾：-做什么，做到什么程度 員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達成的績效結果目標，以支持部門或項目組總目標的實現(xiàn)。,執(zhí)行措施承諾：-如何做 為達成績效目標，員工與考核者對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的最終達成。,團隊合作承諾：-配合誰、需要誰的支持 為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行

55、承諾。,舉例： Winning 結果目標承諾 Execution 執(zhí)行措施承諾 Teamwork 團隊合作承諾,跨部門考核培訓及宣傳：11月初啟動，12月底完成 制度培訓： 確定培訓范圍和對象：10月16日前； 確定培訓責任主體： 10月17日-11月15日 人力資源部： 1、完成對IPD、ISC項目組、試點PDT-2、30%推行項目組核心組成 員的培訓 2、完成對推行組HR體系成員、各干部部考核責任人的培訓 3、組織推行組HR體系成員、各干部部考核責任人進行培訓宣傳工作 各干部部/IPD-HR推行組成員： 1、完成對本系統(tǒng)各級主管的培訓 2、完成對本系統(tǒng)所有員工的考核宣傳 培訓啟動：11月1

56、0日-12月30日前 1、推行組HR體系責任人 2、各系統(tǒng)考核責任人 3、PDT-2 的核心組成員 4、30%推行項目核心組成員 1、需要各干部部（處）的支持 2、考核薪酬處提供主要的培訓、宣傳材料，協(xié)助各干部部實施。,小結：績效管理體系設計,設計模型：,單元六：華為營銷體系任職資格體系建設,營銷科舉制的討論,什么是營銷科舉制 任總曾經(jīng)說過，“營銷干部培訓中心建立營銷資格認證體系，與干部部分離，建兩套體系；營銷干部培訓中心是科舉制度，負責資格認證，干部部則負責干部上崗的選拔?！蔽覀儗嵤┑氖恰?評聘分離”做法，獲得營銷任職資格是營銷干部上崗的必要條件，但不是充分條件。是否被聘用還得看其績效、素質(zhì)

57、和對工作的責任。,建立任職資格管理體系的目的,素質(zhì),績效,品德,技能 （行為）,經(jīng)驗,任職資格衡量要素,任職資格雙重晉升通道,領導者,資深專家,管理者,高級專家,監(jiān)督者,專家,有經(jīng)驗者,初做者,三級管理、四級管理、五級管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術支援、,制造 .,計劃、流程管理、人力資源、財經(jīng)、,采購、項目管理、秘書 .,任職資格分類與職位分類保持一致，沒有資格標準的職位類別，參照職,位說明書的任職要求進行資格認證,任,職,資,格,體,系,管理類,技術類,營銷類,操作類,產(chǎn)品、銷售、營銷策劃、市場財經(jīng)、,公共關系,任職資格標準,適用的職位,管理職位,技術族職位,營銷族職位,專業(yè)族職位,專業(yè)類,事務、司機、保安、基層管理、,現(xiàn)場工程師、技術員、裝配、調(diào)測,操作族職位,專家,經(jīng)驗豐富的 骨 干,業(yè)務實施的基層 主 體,6級 5級 4級 3級 2