1、1,如何設計企業(yè)組織架構,楊衛(wèi) 遠卓管理顧問公司,二零零零年四月,2,整合資源 達成目標,為創(chuàng)新 提供條件,突出適應 環(huán)境變化,組織是由人及其相互關系組成的精心設計的結構和協(xié)調動活動系統(tǒng)，有確定目標，同時與外界保持密切聯(lián)系,3,環(huán)境,規(guī)模,技術,戰(zhàn)略,在設計組織結構時，應考慮公司戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術、規(guī)模等因素,行業(yè)環(huán)境,1 環(huán)境的不確定性 2 對環(huán)境不確定性的適應 3 對環(huán)境資源的控制,公司規(guī)模,1 組織規(guī)范化 2 組織分權化 3 組織復雜性 4 管理人員比率,技術服務要求,1 行業(yè)特點 2 部門技術特點 3 工作流程,公司戰(zhàn)略,1 經營性目標 2 核心技能 3 高層管理者的要

2、求,組織結構,4,公司戰(zhàn)略與組織的關系,卓越組織，戰(zhàn)略與組織關系,例：3M 鼓勵創(chuàng)新,給予雇員15的時間嘗試著做每一件事情,5,公司規(guī)模對組織的影響,雇員百分比,組織規(guī)模,高層管理人員,專業(yè)人員,辦事人員,6,技術服務要求對組織設計的影響,7,外部環(huán)境與組織關系,穩(wěn)定,組織特點 規(guī)范，集權 部門少 少模仿其它企業(yè),不穩(wěn)定,環(huán)境變化,環(huán)境復雜性,簡單,復雜,8,區(qū)域式,混合式,事業(yè)部式,矩陣式,蜂窩式,動態(tài)網(wǎng)絡式,橫向式,職能式,根據(jù)所處行業(yè)、技術特點及自身條件，企業(yè)一般采取以下一種組織模式,9,職能式組織框架和特點,關聯(lián)背景,結 構：職能式 環(huán) 境：較低的不確定性，穩(wěn)定 技 術：例行，較低的相

3、互依存 戰(zhàn)略、目標：內部效率，技術質量,內部系統(tǒng),經 營 目 標：強調職能目標 計 劃 和 預 算：基于成本的預算，統(tǒng)計報告 正 式 權 力：職能經理,優(yōu) 勢,1. 鼓勵部門內規(guī)模經濟 2. 促進深層次技能提高 3. 促進組織實現(xiàn)職能目標 4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5. 一種或少數(shù)幾種產品時最優(yōu),劣 勢,1. 對外界環(huán)境變化反應較慢 2. 可能引起高層決策堆積、層級超負荷 3. 導致部門間缺少橫向協(xié)調 4. 導致缺乏創(chuàng)新 5. 對組織目標的認識有限,10,優(yōu)勢 團隊工作帶來的高效 運作靈活 決策當?shù)鼗?要求 員工素質高且統(tǒng)一 企業(yè)文化提倡團隊精神 運作流程標準化,蜂窩式組織構架及特點,11,

4、橫向式組織架構及特點,高層管理,新產品開發(fā)過程,訂購執(zhí)行過程,采購、后勤過程,過程協(xié)調者,過程協(xié)調者,過程協(xié)調者,團隊,團隊,團隊,團隊,團隊,團隊,團隊,團隊,團隊,特 征,1.圍繞工作流程或過程而不是部門職能來建立結構 2.縱向層級組織扁平化 3.管理委托到更低的層次 4.以滿足顧客需求為基礎包,優(yōu) 勢,1.反應時間得到有效縮短，決策更加快速， 以獲得更多顧客滿意度 2.部門間障礙減少意味著完成任務團隊有意識地去獲取合作 3.員工士氣提升 4.上層管理費用減少了，團隊取代了管理,劣 勢,1.轉變過程漫長、困難，管理者角色轉變、 信息系統(tǒng)重新設計，團隊氛圍營造 2.協(xié)調時間長 3.團隊組織分

5、析與組織目標的分離,12,動態(tài)網(wǎng)絡組織,13,總裁,產品經營經理,設計副總裁,生產副總裁,市場副總裁,財務主管,采購經理,產品經理A,產品經理B,產品經理C,產品經理D,矩陣式組織架構,14,矩陣式組織特征概括,關聯(lián)背景,結 構：矩陣式 環(huán) 境：高度的不確定性 技 術：非例行，較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：雙重核心產品創(chuàng)新和技術專門化,內部系統(tǒng),動作目標: 同等地強調產品和職能 計劃和預算: 雙重系統(tǒng) 職能和產品線 正式權力: 職能與產品首腦的聯(lián)合,優(yōu) 勢,1.獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 2.產品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享 3.適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經常性的變革 4.為職能和生產

6、技能改進提供了機會 5.在擁有多重產品的中等組織中效果最佳,劣 勢,1. 導致員工卷入雙重職權之中,降低人員的積極性并使之迷惑 2.意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓 3.耗費時間,包括經常的會議和沖突解決 4.除非員工理解這種模式,并采用一種大學式而非縱向的關系 5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡,15,總 裁,事業(yè)部 1,研發(fā),財務,營銷,事業(yè)部式組織模式構架,事業(yè)部 2,事業(yè)部 3,生產,研發(fā),財務,營銷,生產,研發(fā),財務,營銷,生產,Info-Tech總 裁,研發(fā),財務,市場,辦公自動部,實業(yè)部,生產,研發(fā),財務,市場,生產,研發(fā),財務,市場,生產,電子出版部,例,16,

7、事業(yè)部式組織特征概括,關聯(lián)背景,結 構：事業(yè)部式 環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化性 技 術：非例行，部門向較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意,內部系統(tǒng),經營目標：強調產品線 計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心 正式權力：產品經理,優(yōu) 勢,1. 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調 4. 使各分部適應不同的產 品、地區(qū)和顧客 5. 在產品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權,劣 勢,1. 失去了職能部門內部的規(guī)模經濟 2. 導致產品線之間缺乏協(xié)調 3. 失去了深度競爭和技術專門化 4. 產品線間的整合與標

8、準化變得困難,條件： 多元化很成熟； 有全面人才及經營資源,17,總 裁,首席法律顧問,燃料副總裁,化學制品副總裁,設備副總裁,潤滑劑/石蠟副總裁,人力資源經理,技術前總裁,財務服務副總裁,資源與戰(zhàn)略高級副總裁,公共事務經理,原材料副總裁,計劃與環(huán)境評估經理,6個提煉廠,市 場,計劃與經濟,供應與分配,生 產,混合式組織模式構架及特點,例,Sun Petroleum Product,18,混合式組織特征概括,關聯(lián)背景,結 構：混合式 環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求 規(guī) 模：大 技 術：例行和非例行，職能間一定的依存 戰(zhàn)略、目標：外部有效性、適應、顧客滿意,內部系統(tǒng),經營目標：強調

9、產品線和某些職能 計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功 正式權力：產品經理，取決于職能經理的協(xié)作的責任,優(yōu) 勢,1. 使組織在事業(yè)部內獲得適應性和協(xié)調，在核心職能部門內實現(xiàn)效率 2. 公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果 3. 獲得產品線內和產品線之間的協(xié)調,劣 勢,1. 存在過多管理費用的可能性 2. 導致事來部和公司部門間的沖突,19,總 裁,地區(qū)4,地區(qū)3,地區(qū)2,地區(qū)1,區(qū)域式組織模式,注：地區(qū)自主經營的地區(qū)分部,首席執(zhí)行官,太平洋Apple分部,加拿大,澳大利亞,日本,拉丁美洲,遠東,西歐,北歐,法國,南歐,歐洲Apple分部,美國Apple分部,Apple產品部,各地區(qū)

10、銷售服務和市場部門,例:Apple電腦公司,20,區(qū)域式組織特征概括,關聯(lián)背景,結 構：區(qū)域式 環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化性 技 術：非例行，部門向較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意,內部系統(tǒng),經營目標：強調產品線 計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心 正式權力：產品經理,優(yōu) 勢,1. 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調 4. 使各分部適應不同的產 品、地區(qū)和顧客 5. 在產品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權,劣 勢,1. 失去了職能部門內部的規(guī)模經濟 2. 導致產品線之間缺乏協(xié)調 3. 失去了深度競爭和技術專門化 4. 產品線間的整合與標準化變得困難,條件： 多元化很成熟