1、P,集中采購主要診斷手段,診斷手段,最終目的,訪談,座談討論,與國際經(jīng)驗對照,與零售商/批發(fā)商試探性談判,發(fā)現(xiàn)目前采購工作存在主要問題 評估集中采購的潛在效益 就集中采購的基本方法達到一致 并提出相應實施方案 評估可能的障礙和解決辦法,P,集中采購應考慮的關鍵因素,關鍵考慮因素,標準,采購部門集中性,供應商集中性,采購數(shù)量大小,價格高低,服務滿意度,物品質(zhì)量,采購數(shù)據(jù)庫完善程度,是否有集中、專門的采購部門,每項物資的采購是否集中在1-2個供應商,每次采購數(shù)量是否偏大,價格有否明顯差異,各類采購(尤其是電腦,ATM等)是否有滿意的 配套服務,進貨次品率是否低(1%),是否有完備的采購數(shù)據(jù)庫,記錄

2、各類采購的 各年數(shù)量,平均價格,供應商情況等,如上述各因素的答案為“否”越多, 則顯示集中采購的潛力越大,現(xiàn)狀,是,否,P,節(jié)約采購開支對財務業(yè)績的影響舉例,節(jié)約采購開支,（百萬美元）,相當于如下列各項的改進,（百分比）,成本/收入比,（百分比）,￥915,基本開支,預期開支,資產(chǎn),凈利率和非 利息收益,凈利息 開支,零售客 戶數(shù)量,-3.4,62.8%,預期效果,P,診斷活動的目的及主要活動,目的 尋找降低物品采購費用的方法，提高采購工作效率,主要活動 了解現(xiàn)行采購工作的組 織結構、操作流程、物品價 格、服務等情況 探索集中采購的可能做 法 評估集中采購后的降本 效益 就1-2個物資采購與供

3、應 商做初步洽談，以估計集中 采購的可行性 討論集中采購的障礙及 解決方案,最終成果 目前采購工作基本狀 況表述 就可集中采購的物品 種類和做法達成一致看法 列出可能的障礙及解 決辦法,P,集中采購診斷流程,主 要 活 動,訪談采購各環(huán) 節(jié)的管理人員了 解現(xiàn)狀：采購組 織結構、采購流 程、價格及數(shù)量 庫存服務等其它 配套管理,初步探討在X X 銀行實施集中采 購的可能性,召開座談會與 分行各層面采購 人員交換意見,明確目前采購 各層面的職責， 探討各種集中采 購方法的可能性,頭腦風暴，就 集中采購可能遇 到的問題提出解 決方法,查找采購管理 數(shù)據(jù)庫，根據(jù)類 似項目的經(jīng)驗和 數(shù)據(jù)結合在中國 的適

4、合性，明確 各類采購的潛力,訪談采購管理 專家，進一步討 論集中采購的可 能方案和潛力,找1-2個具體物 資為例，訪談零 售商和批發(fā)商， 了解大批量和小 批量采購在價格 服務等方面的差 異,以次為實例， 比較因此產(chǎn)生的 效益是否與初步 評估相符,根據(jù)可行進行 集中采購的項目 評估對效益的總 體影響,總體集中采購 的可能障礙和解 決方法,最 終 成 果,訪談紀錄,對現(xiàn)行采購組 織、流程和其它 相關問題的了解,進一步明確現(xiàn) 狀,對集中采購的 可能方法達成一 致,其它銀行的先 進采購管理方法,工行實行集中 采購的潛力評估,1-2種物品進 行集中采購后 的降本評估,對各項采購集 中管理的可能性 和效益

5、的總體評 估,列出可能的障 礙和解決方法,P,收集資料,資料,注意事項,會前準備好訪談提綱和有 關資料,要了解該單位對物資采購 的財務和庫存管理系統(tǒng)，以 明確各類采購數(shù)據(jù)來源,生產(chǎn)商/供應商的情況要逐 步積累完善,訪談時盡量提具體問題， 以防止采購管理人員的回答 太空泛,以成本費用項目表為依據(jù)， 明確每個費用項目由哪一層 面的哪個部門負責,必須搞清各支行采購的型 號和品牌，以保證價格的可 比性,可以談判的方式進行,須明確各項費用的具體內(nèi) 容,采購組織結構,采購流程,采購工作現(xiàn)狀,庫存、修理、服務等,其它配套管理情況,各生產(chǎn)商/供應商情況,有關采購管理人員對采購 工作的看法,分行各層面、部門在采

6、購 方面的職責,其它公司（國內(nèi)外）進行 集中采購后對效益的影響,收集方式,采購管理人員訪談,座談會,查看生產(chǎn)商/供應商網(wǎng)址、產(chǎn)品/服務 介紹手冊以及各采購員的信息反饋,訪談,座談會,相關資料,以1-2個具體物資采購為例， 了解各支行和部門采購價格、 年采購量、型號等信息,此1-2個物資如實行統(tǒng)一采 購可能得到的優(yōu)惠價格,費用項目表,查找各支行、部門的采購紀錄,零售商/批發(fā)商訪談,分行計財處,P,訪談提綱舉例,訪談提綱,訪談對象：XXX，XX物業(yè)管理公司總經(jīng)理,訪談主題：分行采購工作現(xiàn)狀和集中采購的可能辦法,訪談時間：1999年9月10日上午9點到10點,訪談主題,具體問題,被訪談者和所在部門基

7、本情況,XX分行采購工作基本框架,采購流程,供應商情況,單次采購量和價格,被訪談者在現(xiàn)職崗位工作年數(shù),在工行的簡歷,所在部門人數(shù)，主要職責等,分行、各支行、分行處是否分別采購 如是，則主要采購部門是什么,如有多個采購部門則各自的責任范圍是什么,以某項采購為例，是怎樣的采購流程 各環(huán)節(jié)所需時間，負責部門,各類采購主要供應商有幾個,與供應商的關系如何,單次采購的金額一般為多少，能否看一下前 幾個月的流水賬,價格差異是否很大,P,確定訪問細節(jié),什么時候和在哪里：,我們應該安排好訪談的時間和地點。安排過程也是我們與被訪者建立,融洽關系的機會和過程。,被訪談者姓名 /職位,訪談目的,提綱,日期,時間,地

8、點,XX物業(yè)管理公司 總經(jīng)理,XX分行科技處處長,XX支行行政科科長,XX/支行辦公室主任,P,訪談記錄舉例,受訪者：XXX物業(yè)管理公司總經(jīng)理,訪談者：XXX,訪談時間：1999年9月10日上午9時到10時,XX分行采購工作現(xiàn)狀和改善機會,訪談背景：,為了診斷某分行采購工作現(xiàn)狀，我們訪談了XX公司總經(jīng)理XXX。XX公司是 該分行屬下的物業(yè)管理機構，承擔分行機構辦公用品采購、物業(yè)管理、維修等 工作。XXX在該分行已工作了15年，擔任XX總經(jīng)理已有3年。,關鍵發(fā)現(xiàn),該分行的采購流程煩瑣，每次采購量偏小，沒有發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢V。,關鍵發(fā)現(xiàn)的依據(jù)：,該分行采購工作目前分散在各個層面和部門，而缺少集中

9、采購部門。,該分行的電腦和附件采購由科技處負責，辦公家具和用品則由各支行分頭 在各地區(qū)采購，比如,P,對分行采購主要問題和改善機會總結,舉例,主要問題,具體描述,改善機會,采購分散,沒有采購 數(shù)據(jù)庫,組織結構分散,電腦采購在科技處,辦公用品在各支行行政處,采購分散,一些采購由使用者直接去市 場購買，然后報銷，所以單次量 小，價錢每次也差異較大8,可以建立集中的采購部門 做如下工作：,制定各項采購的實施 細則，并協(xié)調(diào)下屬支行各 類采購的責權,集中采購大宗物資和 服務，如電腦、機票等,每次采購都只記錄在原始發(fā)票和 清單內(nèi)，而沒有集中的賬目記錄 和總結,沒有利用電腦數(shù)據(jù)庫等現(xiàn)代化工 具來存儲分析各類

10、采購信息,以集中采購試點為契機，綜 合前1-2年的各項采購數(shù)據(jù)并 輸入Excel文件中,將各個Excel文件集中在一個 采購數(shù)據(jù)庫中,將今后的采購信息均輸入數(shù) 據(jù)庫中以實現(xiàn)信息量的逐步 積累和更新,P,座談會的議程,甲分行舉例8,座談會主題,座談會議程,開始：（10分鐘）,主持人簡述會議主題和議程,介紹出席者,指出各項費用的采購部門并畫出框架圖（30分鐘）,討論各項采購的集中采購可能性（60分鐘）,就各項采購討論現(xiàn)狀和集中采購可能性,列出可能作集中采購清單,討論可能的障礙和解決辦法（60分鐘）,總結和討論下一步行動(20分鐘),P,明確負責各項采購的層面和部門,分行,辦公室,會計處,物業(yè)公司,

11、科技處,支行,業(yè) 務 郵 資,印 刷 品,低值易耗品,維修,固定資產(chǎn),電腦及附件,通信設備,ATM,電子維修,電子租賃,分理處,行政科,科技科,辦公室,會計科,辦公用品,空調(diào),車船燃料費,水電,電話費,非業(yè)務郵費,低值易耗品,維修,租賃,固定資產(chǎn),電子,維修,保養(yǎng),復印紙,打印紙,業(yè)務,郵費,采購特點 一次采購量小 供應商數(shù)量過多 各供應商服務質(zhì)量參差不齊 各供應商價格不一樣,P,可能集中采購的項目包括,大型電腦設備、軟件和附件,房地產(chǎn),印刷及用品,差旅會議,交通工具,通信設備,ATM,低值易耗品,在分行采購,采購項目,在分行采購,座談會總結,可能作集中 采購的物品,PC和附件,辦公家具,集中

12、采購部門,分行采購部門,鄰近的幾個支 行集中采購,本年采購總額,6300萬元,1000萬元,可能的障礙,缺少專業(yè)采購人員,沒有規(guī)模足夠大的 家具供應商,對家具款式的特殊 需求,在技術、修理人員中 招聘,尋找能迅速擴大生產(chǎn) 規(guī)模且信譽良好的供 應商統(tǒng)一采購模式,解決辦法,P,某銀行與國際水平的對照,某銀行現(xiàn)狀,國際水平,沒有對占非利息支出1/3的采購費用 予以重視,采購被當成行政人員的職能,過分強調(diào)進貨價格低，而忽視總體 成本,采購機構各自為政且規(guī)模過小,采購責任分割過小，基層采購者還 存在大量零碎采購現(xiàn)象,缺乏采購中的跨組織、跨功能協(xié)調(diào),大部分采購員分析能力有限且缺乏 談判訓練,關注與單次采購

13、而忽略供應商管理 和長期關系發(fā)展的戰(zhàn)略性問題,缺乏激勵機制,缺乏合理的采購流程和用戶指導,缺乏有用的采購和費用信息,戰(zhàn)略,架構,技能,系統(tǒng),將采購作為降低銀行成本/收入比，提高 股東價值的重要驅(qū)動因素,在管理層設置采購總監(jiān)，級別僅次于行長,在全行設立統(tǒng)一的采購部門，著重強調(diào)總 體成本的改善,采購和業(yè)務部門共同分擔采購責任,需要投資培養(yǎng)高級采購技能，以有效幫助 用戶，并實現(xiàn)費用逐年遞減,建立采購人員激勵機制,培育內(nèi)部的集體合作，如共同討論戰(zhàn)略思 維、解決問題、團隊工作、交流溝通等,新的自動化采購申請、預定、應付賬款系 統(tǒng),建立采購資料庫和管理報告系統(tǒng),P,一家銀行的新型采購組織結構,國際范例,成

14、員來自總行，各業(yè) 務及主要職能領域,提出各項采購工作議 題對業(yè)績做出反饋,主要的供應商輪流參與,反饋供應市場中的關鍵 趨勢,指出流程中需作的改善,擁有出色技能的高 水準采購專業(yè)人員,采購經(jīng)理,財務報告,采購操作,合同管理,營運和系統(tǒng)支持,應付賬款,庫存管理,表格管理,電話中心/服務臺,業(yè)績跟蹤評分,營運和管理報告,發(fā)票的現(xiàn)場審核,條款與條件的遵循,合同文庫,P,新采購組織內(nèi)的關鍵職位,職位,采購總監(jiān),采購經(jīng)理（6-8人）,經(jīng)理-營運,經(jīng)理-財務匯報,總體目標,P,銀行采購成本節(jié)約舉例,節(jié)省幅度*,百分比,節(jié)省方法,共同服務,辦公室設備和材料,技術/通信,差旅和客戶關系6,貨運和郵費,物業(yè)管理,

15、5,10,5,10,2,5,10,5,15,88,20%,15,15,20,15,10,*在營銷和專業(yè)服務領域還有可能節(jié)省5%-10%的費用,P,改善供應商管理帶來的提高收入的機會,潛在的收入機會,向供應商推出產(chǎn)品和服務（如：小額業(yè)務 貸款、現(xiàn)金管理服務等）,要求所有供應商開存款賬戶以支持付款,要求供應商提供提早付款折扣以減少資本支出,在與供應商談判/整合過程中體現(xiàn)與銀行長期 關系的“總價值”,供應商必須展示逐年改善和增長,在小型供應商引進“購買合作模式”，從 而實現(xiàn)采購規(guī)模效益,典型的供應商分布百分比,客戶型 銷售商,菲客戶 銷售商,P,根據(jù)其它銀行的經(jīng)驗，通過集中采購，可以節(jié)約各項采購費用

16、,甲分行舉例,平均節(jié)約潛力（%）,0%,18,35,25,12,10,7,20,25,16,20,15,結論,XX銀行的 大多數(shù)采購 項目都可以 通過集中采 購提高效益,P,通過集中采購，某分行可以節(jié)約大量成本,舉例,XX銀行甲分行目前電話機支出分散采購XX銀行甲分行未來電話機支出集中采購,10萬-11萬*,0.3,0.5,11萬-12萬,電話機 成本,采購人 員工時,維修員 小時,總成本,成本節(jié)約 -28%,0.0,0.0,電話機 成本,采購人 員工時,維修 人員,總成本,8萬,8萬,單價:150元/臺 數(shù)量:540臺,采購者 單價 數(shù)量 分行 200元/臺 30 支行1 220元/臺 12

17、0 支行2 150元/臺 10 全行估計 150元/臺 540,*以實行一年購買540臺,平均價格200元計,P,根據(jù)費用項目表初步估算集中采購對各項費用的影響,其它營業(yè)支出 42706 呆壞帳準備金支出 35209 固定資產(chǎn)折舊 6543 招待費宣傳費 942 其它營業(yè)支出 12 營業(yè)費用 56424 工資費用 22752 職工工資 14399 勞動及待業(yè)保險費 4935 勞動保護費 419 職工福利費 2016 工會經(jīng)費 288 職工教育經(jīng)費 216 住房公積金 479 經(jīng)營性費用 33672 外事費 39 電子設備運轉(zhuǎn)費 1272 安全防范費 1813 會計出納費 707 印刷及用品費 3280 車船燃料費 128 取暖降溫費 138 水電費 1729 鈔幣運送費 1375 郵電費 1203 差旅會議費 5946 宣教費 544 低值易耗品購置費 1551 修理費 3074 租賃費 3555 資產(chǎn)攤銷費 535 稅金 739 咨詢費 438 固定資產(chǎn)占用費 379 其它及公雜費 5227,可能集中 1998年總額 節(jié)約潛力* 節(jié)約金額預 采購項目 (萬元) (%) 算*(萬元) 電腦設備 6543*30%+ 10 550 3555=5500 低值易耗品 1