1、1，更改8階段方法，2，案例研究，2004年元月的哈佛商業(yè)評(píng)論，被評(píng)為“管理史基礎(chǔ)作品”八大理念中的第一位，第六位，約翰科特的領(lǐng)導(dǎo)思想。領(lǐng)導(dǎo)和管理是截然不同的概念管理的目的是建立秩序。領(lǐng)導(dǎo)的目的是改變(A Force for Change，1990)企業(yè)文化與器官經(jīng)營(yíng)成果有很大的積極關(guān)聯(lián)(Corporate culture and Performance，1992)文化變化是非常復(fù)雜的8個(gè)階段。按順序(Leading Change，1996)人們想改變的不是“分析思維的變化”，7，“背景介紹”，而是“目睹感情的變化”。ABB(ABB)Albertsons(艾伯森)ConAgra(康拉德)Xer

2、ox(施樂)，8，第一節(jié)企業(yè)文化變革過程，變革的E理論(經(jīng)濟(jì)理論)目的：股東價(jià)值最大化領(lǐng)導(dǎo)者333660什么是文化變化？不是什么？規(guī)章制度的變化不是文化的變化，文化的變化要反映孔劉價(jià)值和行為準(zhǔn)則的變遷。11，貴公司的變化能力如何？緩慢的2345外部環(huán)境的變動(dòng)速度慢的12345貴公司的反應(yīng)速度無效的12345貴公司的反應(yīng)效果，12一般企業(yè)變化能力，緩慢的2345外部環(huán)境的變動(dòng)速度慢的12345貴公司的反應(yīng)速度低的12345貴公司的反應(yīng)效果，13為什么文化變化很難，分享價(jià)值觀和行為規(guī)范是相互依存的權(quán)力結(jié)構(gòu)，可能威脅特權(quán)的變革組織變化文化是強(qiáng)烈的情感，14，變化的8個(gè)階段，1。建立緊迫感2。成立領(lǐng)導(dǎo)

3、小組(聯(lián)盟)3。愿景和戰(zhàn)略形成4。變化遠(yuǎn)景傳播5。職員行動(dòng)賦權(quán)6。創(chuàng)造短期效果7。鞏固成果，推進(jìn)更多的變化，在企業(yè)外部展現(xiàn)戲劇性的證據(jù)，表明企業(yè)需要改變。經(jīng)常找到減少組織自滿的便宜簡(jiǎn)單的方法。(約翰f肯尼迪)永遠(yuǎn)不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒。在很優(yōu)秀的組織中也不例外。17，建立緊迫感，行不通的方式：只關(guān)注建立“李晟”的業(yè)務(wù)案例，只接受最高管理層的批準(zhǔn)，向前沖，但完全不考慮企業(yè)內(nèi)存在可能妨礙變化的感情。缺乏對(duì)緊迫感必要性的認(rèn)識(shí)，直接關(guān)系到建立組織變革愿景和戰(zhàn)略的過程。我認(rèn)為必須有急事，組織變革才能成功?？偸菐е@樣的想法，“我不是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人。我能做的事很有限?！?，18，我們企業(yè)有變

4、化的緊迫感嗎？企業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)嗎？企業(yè)對(duì)待這些風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì)的緊迫感有多大？什么行為使你得出牙齒結(jié)論？你能采用那種令人印象深刻的方法有效地提高企業(yè)的緊迫感嗎？19，組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，組建強(qiáng)大的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)變革推進(jìn)集團(tuán)成員團(tuán)隊(duì)合作，20，組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)適當(dāng)?shù)娜诉x，形成相互信任共同目標(biāo)，21，希臘哲學(xué)將影響力分為3個(gè)階段3360 ethos(倫理或品格)，pathos(共識(shí)或感性):想發(fā)揮理性的影響力，但不想讓別人感受到你的共鳴，或想建立共鳴的影響力，但不讓別人相信你的品格是無效的。23、組建領(lǐng)導(dǎo)班子，實(shí)行的方法：表現(xiàn)出一定的熱情和責(zé)任感(或幫助別人表達(dá)牙齒兩個(gè)茄子的感情)，把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到變革領(lǐng)導(dǎo)班子

5、中。以身作則，展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作所需的信任和團(tuán)隊(duì)合作精神。為指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議建立合理的結(jié)構(gòu)，最大限度地減少挫敗感，提高團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任。我建議，如果你不能應(yīng)對(duì)第二階段的挑戰(zhàn)，不能引進(jìn)適當(dāng)?shù)娜藛T參加指導(dǎo)組，就要在第一階段(提高人們的緊迫感)做出更多的努力。(大衛(wèi)亞設(shè)，美國(guó)電視電視劇(Northern Exposure)，24，建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，行不通的方式：軟弱的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，單獨(dú)的個(gè)人，復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，把變革引向支離破碎的高級(jí)團(tuán)隊(duì)。根深蒂固的權(quán)力中心面臨帶來的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題，將渡邊杏。認(rèn)為需要變化的部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是無可救藥的，所以在開展工作時(shí)無視或迂回他。25、形成愿景和戰(zhàn)略，創(chuàng)造愿景，引導(dǎo)變革，制定實(shí)現(xiàn)愿景

6、的戰(zhàn)略，26、大規(guī)模變革要有明確的方向感，回答以下問題：“我們?cè)撟鍪裁锤淖兡?？”我們新組織的愿景是什么？需要保留當(dāng)前組織中的哪些事務(wù)處理？實(shí)現(xiàn)愿景的最好方法是什么？風(fēng)險(xiǎn)太大，不能接受的變化策略是什么？27，遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算之間的關(guān)系，遠(yuǎn)景清晰，有吸引力的未來形象，領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的合理引進(jìn)，管理創(chuàng)造，計(jì)劃執(zhí)行戰(zhàn)略的具體步驟和時(shí)間表，預(yù)算根據(jù)計(jì)劃，提出財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和目標(biāo)，28，有效遠(yuǎn)景的特點(diǎn)：期待未來形象中：職員現(xiàn)實(shí)的和可以達(dá)到的目標(biāo)是重點(diǎn)。重要的是，作為決策指南，可以充分靈活。允許個(gè)別自主行動(dòng)，根據(jù)環(huán)境變化做出不同的回應(yīng)。溝通容易。用簡(jiǎn)單明了的話表達(dá)明確的愿景。正如委員會(huì)為人們提供服

7、務(wù)一樣，不斷發(fā)展的完美愿景就像委員會(huì)為人們提供服務(wù)一樣。用大膽的戰(zhàn)略指導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)大膽的設(shè)想。注意變化的速度。30，形成愿景和戰(zhàn)略，行不通的方式：認(rèn)為邏輯計(jì)劃或預(yù)算足以實(shí)現(xiàn)未來的愿景。制定愿景時(shí)過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析。過分降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用會(huì)導(dǎo)致人們的心理不安和壓迫。用太多的邏輯道理說服人們制定從未嘗試過的大膽戰(zhàn)略。31，傳播變化的愿景，利用所有可能的媒介，持續(xù)傳播新的愿景和相關(guān)戰(zhàn)略指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，改變職員行為，32，傳播變化的愿景的方法：使醫(yī)生的溝通過程簡(jiǎn)單真實(shí)，不要太復(fù)雜，也不要太技術(shù)化。溝通前必須做好準(zhǔn)備。特別是要理解人們真實(shí)的感情。要注意解決人們心中的不安、混亂、憤怒、不信任的感情。消除醫(yī)生溝通渠道的障礙

8、，確保重要信息順利進(jìn)行。使用內(nèi)部網(wǎng)、通訊衛(wèi)星等新技術(shù)幫助人們看到未來的愿景，33、傳播變化的愿景，不相通的方式：缺乏溝通，經(jīng)常發(fā)生這種現(xiàn)象。醫(yī)生溝通方式太不靈活，只是單純地傳達(dá)信息。言行不一致引起了人們的嘲笑。34，職員行動(dòng)賦權(quán)，消除障礙，改變?cè)妇暗闹贫群徒Y(jié)構(gòu)修改，冒險(xiǎn)和反轉(zhuǎn)通敵的想法，活動(dòng)，行動(dòng)張儷，35，職員行動(dòng)賦權(quán)，執(zhí)行方式：找到有成功變化經(jīng)驗(yàn)的人，提高自信。建立適當(dāng)?shù)募?lì)系統(tǒng)，鼓勵(lì)和提高人們的樂觀主義，建立必要的信心。收集能幫助人們創(chuàng)造更好的愿景的反饋。通過改變工作崗位的方式(讓人們認(rèn)識(shí)到改變的必要性的方式)，“改變”消極的老板們。36，批準(zhǔn)員工行動(dòng)的方法，行不通的方法：無視不愿賦予下

9、屬權(quán)力的上級(jí)負(fù)責(zé)人。解除權(quán)力，將工作移交給下屬，以解決上級(jí)主管問題。(這樣做可能會(huì)使他們害怕或發(fā)瘋。)努力一次消除所有障礙。在悲觀和恐懼面前放棄努力。37，創(chuàng)造短期效果，明確的業(yè)績(jī)改善或效果計(jì)劃，創(chuàng)造這些效果的稱贊，功勞者賠償，38，創(chuàng)造短期效果，可行的方法：盡快實(shí)現(xiàn)的早期效果。給盡可能多的人看效果。足夠清楚地突破人們的感情防線。對(duì)別人有意義，越有意義越好?？梢誀?zhēng)取有權(quán)者支持的效果。即使看起來不那么龐大，也能以便宜、容易的方式達(dá)到效果。(威廉莎士比亞，泰姆派斯特，望)，39，創(chuàng)造短期效果，行不通的方式：一次啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目不能以足夠的速度取得第一次成功?？浯笫聦?shí)。40、鞏固成果，推進(jìn)更多變化，利用

10、上升的信用，改變所有不符合變化的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和政策招聘、晉升或培養(yǎng)變化愿景的員工，通過新方案、新專題、變化推動(dòng)者為變化過程注入新活力，41、鞏固成果，推進(jìn)更多變化，通過任何方法繼續(xù)保持組織的緊迫感。利用新環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)，及時(shí)發(fā)動(dòng)新的變化回合。讓人們持續(xù)看到組織變化的階段性成果。42，不能鞏固成果，推進(jìn)更多變化的方式：制定僵化的4年計(jì)劃(要學(xué)會(huì)隨機(jī)應(yīng)變)。沒有完成任務(wù)的時(shí)候，讓自己相信任務(wù)已經(jīng)完成了。使自己相信。在面臨官僚和政治行為的情況下，我可以避免完成任務(wù).超載使身體和感情陷入崩潰狀態(tài)(或犧牲自己工作以外的生活)。43，在企業(yè)文化中深化新的方法。顧客導(dǎo)向和生產(chǎn)力導(dǎo)向形成的成果改善，更多，更好的

11、領(lǐng)導(dǎo)，更有效的管理明確指出新行為和組織成功之間的關(guān)系，保證領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)和繼承，44，在企業(yè)文化中深化新方法?？尚械姆绞剑弘A段后不要停止，通過新員工培訓(xùn)告訴職員組織真正關(guān)心的是什么。將按新標(biāo)準(zhǔn)行事的人晉升為引人注目的有影響力的職位。反復(fù)講述生動(dòng)的故事，說明新組織如何運(yùn)作和成功的原因。確保行動(dòng)和結(jié)果的連續(xù)性，發(fā)展新文化。45，在企業(yè)文化中種下新的實(shí)踐，渡邊杏的方式：?jiǎn)渭円钥偨?jīng)理、薪酬機(jī)制或其他非文化的方式鞏固變化的成果。從變化的開始就努力改變文化。，46、變更的推進(jìn)者的具體行動(dòng)，方向整合相關(guān)人員的激勵(lì)和鼓勵(lì)決定，第5節(jié)企業(yè)文化變更的推進(jìn)者，47、領(lǐng)導(dǎo)不是管理。管理計(jì)劃和預(yù)算組織及構(gòu)成人員控制和解決

12、問題。領(lǐng)導(dǎo)者決定方向整合相關(guān)人士的激勵(lì)和鼓勵(lì)，48，什么樣的人能成為變化的推動(dòng)者。他們經(jīng)常有成功變化的記錄。他們往往有“外人”的思想，對(duì)新思想和新方法保持開放的態(tài)度，他們也有“內(nèi)因”的力量基礎(chǔ)。49、“高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的真正作用不是改造人，而是創(chuàng)造鼓勵(lì)和支持各階層想象力和創(chuàng)新的組織環(huán)境。彼得。圣路變革之舞，50，IBM前總裁托馬斯沃森的五大經(jīng)驗(yàn)1，如果你的員工們?cè)賰?yōu)秀，也不真心熱愛牙齒企業(yè)，如果他們不能全心投入，或者認(rèn)為他們沒有得到公平的待遇，那么企業(yè)跳躍是很困難的。2.企業(yè)想克服變化帶來的各種茄子問題，就要在1、自下而上、自上而下交流與溝通這兩個(gè)茄子方面加大力量。第二，教育和培訓(xùn)。3.驕傲自滿是大

13、企業(yè)中最常見、最危險(xiǎn)的弊病。4.每個(gè)人都必須把公司的整體利益放在分公司或部門的利益之上。5、最后和最重要的經(jīng)驗(yàn)：信念總是要先于各種政策、措施、目標(biāo)。Little Thomas Watson的一個(gè)企業(yè)信念51，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)成果，完成了領(lǐng)導(dǎo)自我評(píng)估問卷?？梢圆扇∈裁淳唧w措施來提高分?jǐn)?shù)？第52，6節(jié)變革開始，變革的要點(diǎn)是，首先要觀察自己是否是問題的一部分，得到組織高層的真正承諾，與員工們和你討論，關(guān)注核心業(yè)務(wù)問題。高層管理人員言行一致，文化一致的職員(下一頁(yè))，53，7。不要試圖改變一切。8.不停。9.盡快前進(jìn)。不要等到危機(jī)發(fā)生。11.如果最高領(lǐng)導(dǎo)層不能提供必要的領(lǐng)導(dǎo)能力，你就得換人。12.要記住，適應(yīng)文化和非適應(yīng)文化成果的差異很大。變化要點(diǎn)，5