1、1,第五章 物流公司層級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃,5.1 擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略 5.2 穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略 5.3 緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略,2,本章學(xué)習(xí)目標(biāo) 掌握：增強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義、特點(diǎn)、利益分析等； 了解：穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略； 緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略；,3,5.1 擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略,擴(kuò)張型戰(zhàn)略（expansion strategy）又稱發(fā)展型戰(zhàn)略。 從企業(yè)發(fā)展的角度看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一的擴(kuò)張型戰(zhàn)略實(shí)施期。 只有擴(kuò)張型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)。,4,例1：德國郵政的擴(kuò)張戰(zhàn)略,1995年以前，德國郵政還是一家以臃腫不堪、效率低下“聞名于世”的官僚機(jī)構(gòu)。 十年后，出資

2、55億歐元現(xiàn)金加股票收購英國的英運(yùn)物流Exel，德國郵政不但成為營收430億歐元的全球郵政業(yè)的先行者和領(lǐng)頭羊，而且也成為世界上最大的物流集團(tuán)之一。 德國郵政利用一系列的擴(kuò)張戰(zhàn)略，加上巧妙整合資源，用了短短十年的時(shí)間打造出世界著名的物流集團(tuán)。,5,并購擴(kuò)張戰(zhàn)略，使得一個(gè)地方性的郵政公司通過合縱連橫式的并購成為歐洲數(shù)一數(shù)二的大型物流集團(tuán)； 同一品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略，不管是什么業(yè)務(wù)，都打出“同一品牌以同樣面貌迎接顧客”的口號(hào)，體現(xiàn)德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)向客戶提供“一站式”服務(wù)的系統(tǒng)化理念； 搶先進(jìn)入擴(kuò)張戰(zhàn)略，提前進(jìn)入競爭對(duì)手尚未顧及的市場來彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模上的差距。,6,物流 擴(kuò)張 戰(zhàn)略,增強(qiáng)型戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,一體

3、化戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟,物流縱向一體化 戰(zhàn)略,物流橫向一體化 戰(zhàn)略,供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略,圖1 物流擴(kuò)張戰(zhàn)略的基本類型,7,5.1.1 增強(qiáng)型戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)開發(fā),市場開發(fā),增強(qiáng)型戰(zhàn)略（ reinforcement strategy），是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有服務(wù)的潛力，通過強(qiáng)化現(xiàn)有服務(wù)競爭地位來尋求企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會(huì)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略的重點(diǎn)是加強(qiáng)對(duì)原有市場或?qū)υ蟹?wù)的開發(fā)。 主要包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略。,8,5.1.1 增強(qiáng)型戰(zhàn)略,（1）市場滲透-現(xiàn)有服務(wù)及現(xiàn)有市場； 擴(kuò)大市場份額; 開發(fā)小眾市場; 保持市場份額; （2）市場開發(fā)-現(xiàn)有服務(wù)及新市場； 開辟其他區(qū)域市場; 細(xì)分市場;,9

4、,5.1.1 增強(qiáng)型戰(zhàn)略,（3）業(yè)務(wù)開發(fā)-新服務(wù)及現(xiàn)有市場 領(lǐng)先型開發(fā)戰(zhàn)略; 追隨型開發(fā)戰(zhàn)略; 替代型開發(fā)戰(zhàn)略; 混合型開發(fā)戰(zhàn)略;,10,例2 安得物流的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,安得物流作為脫胎于美的 第三方物流公司，一方面要與其它第三方物流公司站在同一平臺(tái)上競爭，同時(shí)又要承受來自其它家電制造企業(yè)的排斥。 但安得物流憑借其專業(yè)化、規(guī)?；牡谌轿锪餍蜗笱杆佘Q身于行業(yè)前列。如今安得的客戶不僅包括美的、TCL、志高、海信、康佳等家電制造企業(yè)，還向眾多領(lǐng)域進(jìn)行了拓展，伊利牛奶、海螺型材等眾多客戶與安得結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。,11,例2 安得物流的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,安得物流自組建之初就身肩開拓市場的重任，在開拓自身實(shí)力強(qiáng)的家電

5、物流市場的同時(shí)，2006年安得決心進(jìn)攻家電制造市場之外的新型建材和快速消費(fèi)品等領(lǐng)域。 安得對(duì)分布在全國的倉儲(chǔ)資源進(jìn)行了重新規(guī)劃，在制造業(yè)集中的順德、杭州、鄭州、蕪湖建造了大型倉儲(chǔ)基地，在北京、上海、南京、西安、重慶等商流發(fā)達(dá)的城市設(shè)立了10多個(gè)物流中心，還在全國的各個(gè)戰(zhàn)略城市鋪就了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢贏得企業(yè)的青睞，也為安得業(yè)務(wù)拓展及持續(xù)發(fā)展提供了穩(wěn)健的基礎(chǔ)。,12,5.1.2 多元化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略又稱多角化、多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種及以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同業(yè)務(wù)或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略； 物流企業(yè)的多元化主要是指企業(yè)在提供運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送等基本服務(wù)的前提下，盡可能多地提供增值服務(wù)。 （1

6、）相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略； （2）非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略；,13,（一） 多元化戰(zhàn)略概述,（1）相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略 進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有競爭性的，有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)。通過開發(fā)獨(dú)特新服務(wù)和市場來使業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化。 （2）非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略 在企業(yè)中增加新的業(yè)務(wù)或服務(wù)，并且它們與原有的業(yè)務(wù)或服務(wù)既非同種也不存在“上下游”關(guān)系，兩者之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性。,14,例3 龍口港多元化戰(zhàn)略,龍口港地處渤海南岸、膠東半島西北部，與遼東半島隔海相望，是政府規(guī)劃建設(shè)的煙臺(tái)市三大核心港區(qū)和兩個(gè)億噸港區(qū)之一、中國沿海最大的對(duì)非出口貿(mào)易口岸、國內(nèi)鋁土礦進(jìn)口第一港，我國首批對(duì)臺(tái)直航港口，國家

7、擬設(shè)的北煤外運(yùn)裝船港。,15,例3 龍口港多元化戰(zhàn)略,2003年以來，面對(duì)港口競爭的日益加劇，龍口港實(shí)施投資主體多元化發(fā)展戰(zhàn)略，先后與濱化集團(tuán)、南金兆集團(tuán)、國投交通公司等20家中外財(cái)團(tuán)、企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，組建了11個(gè)合資公司. 合同資金53億元，涉及物流服務(wù)、液化品裝卸和儲(chǔ)運(yùn)、礦石裝卸、煤炭和氧化鋁裝卸、鐵路運(yùn)營、船舶及港機(jī)修造等多個(gè)領(lǐng)域。 建成了5萬噸級(jí)液體化碼頭、10萬噸級(jí)通用碼頭和71萬立方米液體化工儲(chǔ)罐群等基礎(chǔ)設(shè)施，正在合作建設(shè)鐵路沿線內(nèi)陸中轉(zhuǎn)基地和港鐵一體化綜合物流服務(wù)體系，打造西部“無水港”。,16,例3 龍口港多元化戰(zhàn)略,投資主體多元化使龍口港的規(guī)模迅速膨脹，功能不斷完善，企

8、業(yè)競爭實(shí)力不斷提升。 以“構(gòu)筑主業(yè)優(yōu)勢，發(fā)展現(xiàn)代物流”為經(jīng)營定位，以鐵路進(jìn)港為契機(jī)，實(shí)施西部貨源開發(fā)戰(zhàn)略。 圍繞煤炭、鋁礬土、石油化工、建材、糧食、集裝箱6個(gè)重點(diǎn)貨種，實(shí)施差異化策略指導(dǎo)下的貨源市場調(diào)研和信息反饋，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，每年新開發(fā)貨種吞吐量占港口吞吐總量30%以上。集裝箱業(yè)務(wù)也獲得了長足發(fā)展，航線結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改善，航線突破10條，集裝箱吞吐量逐年攀升。鐵路、公路、水路三位一體的港口集疏運(yùn)體系已經(jīng)建成，港口的集疏運(yùn)條件得到明顯改善。2008年龍口港吞吐量突破3 000萬噸。,17,中國郵政的多元化經(jīng)營,中國郵政集團(tuán)公司是依照中華人民共和國全民所有制工業(yè)企業(yè)法組建的大型國有獨(dú)資企業(yè)，依法

9、經(jīng)營郵政專營業(yè)務(wù)，承擔(dān)郵政普遍服務(wù)義務(wù)，受政府委托提供郵政特殊服務(wù)，對(duì)競爭性郵政業(yè)務(wù)實(shí)行商業(yè)化運(yùn)營。 中國郵政集團(tuán)公司經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)：國內(nèi)和國際郵件寄遞業(yè)務(wù)；報(bào)刊、圖書等出版物發(fā)行業(yè)務(wù)；郵票發(fā)行業(yè)務(wù)；郵政匯兌業(yè)務(wù)；機(jī)要通信業(yè)務(wù)；郵政金融業(yè)務(wù)；郵政速遞業(yè)務(wù)；郵政物流業(yè)務(wù)；電子商務(wù)業(yè)務(wù)；各類郵政代理業(yè)務(wù)；國家規(guī)定開辦的其他業(yè)務(wù)。,18,寶供的相關(guān)多元化,寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）創(chuàng)建于1994年，總部設(shè)在廣州，是國內(nèi)第一家經(jīng)國家工商總局批準(zhǔn)以物流名稱注冊的企業(yè)集團(tuán)，是我國最早運(yùn)用現(xiàn)代物流理念和方法為客戶提供供應(yīng)鏈一體化物流服務(wù)的專業(yè)公司，也

10、是目前我國最具規(guī)模、最具影響力、最領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)之一。 寶供的主要業(yè)務(wù)為：倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、國際貨運(yùn)代理、物流咨詢、信息服務(wù)和增值服務(wù)。,19,中海的相關(guān)多元化,中國海運(yùn)（集團(tuán)）總公司（簡稱“中國海運(yùn)”）成立于1997年7月1日，總部設(shè)在上海市。 中國海運(yùn)是中央直接領(lǐng)導(dǎo)和管理的重要國有骨干企業(yè)之一，是以航運(yùn)為主業(yè)的跨國經(jīng)營、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的特大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。 中國海運(yùn)主營業(yè)務(wù)設(shè)有集裝箱、油運(yùn)、貨運(yùn)、客運(yùn)、汽車船運(yùn)輸、特種運(yùn)輸?shù)葘I(yè)化船隊(duì)；正在開展LNG業(yè)務(wù)。 相關(guān)業(yè)務(wù)有碼頭經(jīng)營、綜合物流、船舶代理、環(huán)球空運(yùn)、船舶修造、船員管理、集箱制造、供應(yīng)貿(mào)易、金融投資、信息技術(shù)等產(chǎn)業(yè)體

11、系。,20,例4 李嘉誠的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,李嘉誠是投資組合多元化分散風(fēng)險(xiǎn)理論的忠實(shí)實(shí)踐者，他從不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里。他旗下的長江實(shí)業(yè)與和記黃埔都是經(jīng)營地產(chǎn)、港口、零售、能源、投資等多種業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)集團(tuán)，并且在全球范圍內(nèi)投資成立合資公司，充分分散了行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)。 “長和系”有眾多經(jīng)營不同行業(yè)的子公司。從集團(tuán)架構(gòu)來看，長江實(shí)業(yè)是整個(gè)“長和系”最上層的公司。截至2008年10月，李嘉誠旗下信托基金持有長實(shí)40.24%股份，長實(shí)持有和黃49.9%的股份，而和黃持有長江基建集團(tuán)有限公司84.6%的股份，長江基建持有香港電燈集團(tuán)有限公司38.9%的股份。,21,例4 李嘉誠的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,

12、同時(shí)，長實(shí)分別持有44.3%的長江生命科技集團(tuán)有限公司及14.6%的TOM集團(tuán)有限公司的股份，和黃則持有59.3%的和記電訊國際有限公司、71.5%的和記港陸有限公司及29.35%的TOM.COM股權(quán)。此外，“長和系”旗下還有多家公司在國外上市，如和黃持有在多倫多證券交易所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亞證券交易所上市的和記電訊澳洲公司52.03%股份，和記電訊國際持有在納斯達(dá)克和以色列的特拉維夫證券交易所上市的Partner電訊等等。 長江基建控股港燈，不僅二者業(yè)務(wù)的相關(guān)性較低，而且港燈可以為長江基建提供穩(wěn)定而連續(xù)的現(xiàn)金流，解決了長江基建回報(bào)期長、業(yè)績波動(dòng)大的問題，可以使其降低盈利

13、波動(dòng)幅度從而平滑盈利。這種交叉持股不但可以使“長和系”分散地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而且業(yè)務(wù)發(fā)展到全球各個(gè)地區(qū)，可以分散香港地區(qū)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。,22,信托基金,長江實(shí)業(yè),TOM集團(tuán),長江生命 科技,和記港陸,長江基建集團(tuán),TOM集團(tuán),圖2 李嘉誠的“長和系”,和記黃埔,香港電燈,和記電訊,23,馬士基集團(tuán),馬士基集團(tuán)成立于1904年，總部設(shè)在丹麥哥本哈根，在全球100多個(gè)國家設(shè)有數(shù)百間辦事機(jī)構(gòu)，雇員逾六萬多名，服務(wù)遍及世界各地。 除航運(yùn)業(yè)外，集團(tuán)多元化的業(yè)務(wù)范圍廣及物流，石油及天然氣之勘探和生產(chǎn)，造船業(yè)，航空業(yè)，工業(yè)生產(chǎn)，超級(jí)市場零售業(yè)和IT等范圍。,24,（二）多元化戰(zhàn)略的利益分析,（1）使資源得到充

14、分利用實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)； （2）有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； （3）增強(qiáng)市場力量； （4）平衡與協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流入與流出； （5）有利于培養(yǎng)高層管理人才；,25,（三）多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析,1）分散資源； 2）管理沖突； 企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營，相關(guān)的企業(yè)管理與協(xié)調(diào)工作就大大復(fù)雜化。管理方式、經(jīng)營文化相互沖突 ； 3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘； 產(chǎn)業(yè)選擇錯(cuò)誤、運(yùn)作費(fèi)用過大、時(shí)機(jī)選擇難以把握 。學(xué)習(xí)、 獲得顧客認(rèn)知成本巨大。,26,5.1.3 一體化戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略（integration strategy）是指企業(yè)充分利用自己在業(yè)務(wù)、資源、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物質(zhì)流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)

15、略。 一體化戰(zhàn)略是企業(yè)的一個(gè)非常重要的成長戰(zhàn)略，能夠使企業(yè)市場交易內(nèi)部化，降低交易費(fèi)用、發(fā)揮企業(yè)的壟斷優(yōu)勢、兼而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)；既可擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，又可提高企業(yè)的收益水平。,27,規(guī)模經(jīng)濟(jì) VS 范圍經(jīng)濟(jì),規(guī)模是指生產(chǎn)系統(tǒng)的大小。當(dāng)固定成本被分?jǐn)偟捷^大的生產(chǎn)量中，就會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是某些產(chǎn)品“生產(chǎn)活動(dòng)的不可任意分割性”，不針對(duì)企業(yè)或產(chǎn)品。 范圍是指生產(chǎn)系統(tǒng)的集合分離程度，在整體性不明確的產(chǎn)品生產(chǎn)中，或是由于受內(nèi)在技術(shù)限制不能達(dá)到內(nèi)部范圍經(jīng)濟(jì)的某些生產(chǎn)中，生產(chǎn)系統(tǒng)被分解為許多較小的生產(chǎn)企業(yè)，這些小企業(yè)通過外部交易結(jié)成網(wǎng)絡(luò)，共同完成生產(chǎn)，因而獲得外部范圍經(jīng)濟(jì)。,28,（一

16、） 縱向一體化戰(zhàn)略,縱向一體化（vertical integration strategy）又叫垂直一體化，指整個(gè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)要求企業(yè)結(jié)合產(chǎn)品的材料供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等上下游環(huán)節(jié)發(fā)展不同深度的業(yè)務(wù)，是將公司的經(jīng)營活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。,29,（一） 縱向一體化戰(zhàn)略,30,例、通用汽車公司兼并費(fèi)雪車身公司,1919年，通用汽車公司與費(fèi)雪公司簽訂了為期十年的提供封閉型車身的協(xié)議。協(xié)議規(guī)定通用汽車公司所需的所有封閉型車身必須在費(fèi)雪公司購買，供貨價(jià)格為成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投資的資本利息），同時(shí)，給通用汽車公司車身的價(jià)格變化幅度不能超過費(fèi)雪公司給其他

17、汽車制造商同類車身價(jià)格的變化幅度，也不能超過除費(fèi)雪公司以外的其他公司生產(chǎn)同類車身的市場平均價(jià)格。 這種合同安排的主要宗旨在于鼓勵(lì)費(fèi)雪車身公司專用性投資，同時(shí)防范雙方的機(jī)會(huì)主義行為，但是，不幸的是，這種情況還是發(fā)生了。,31,例、通用汽車公司兼并費(fèi)雪車身公司,由于價(jià)格的變化主要來自于成本，因而費(fèi)雪公司采用高度勞動(dòng)密集型技術(shù)，同時(shí)拒絕將車身生產(chǎn)工廠建立在毗鄰?fù)ㄓ闷嚬镜难b配工廠附近，這種安排對(duì)于費(fèi)雪公司是有利的，因?yàn)檐嚿韮r(jià)格等于公司的可變成本加17.6%的利潤率，即費(fèi)雪公司的勞動(dòng)力和運(yùn)輸成本上加上17.6%的利潤率。最后，通用公司忍無可忍，購買了費(fèi)雪公司的剩余股票，并于1962年最終吞并了費(fèi)雪公

18、司。,32,第三方物流 企業(yè),管理型物流企業(yè),功能型物流企業(yè),物流及供應(yīng)鏈科研咨詢機(jī)構(gòu),第三方物流的縱向一體化,33,第三方物流的縱向一體化,（1）管理型物流企業(yè)：進(jìn)行物流技術(shù)和管理咨詢?yōu)橹鳎?（2）功能型物流企業(yè)：進(jìn)行具體物流操作活動(dòng)（如倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送）； （3）物流及供應(yīng)鏈科研咨詢機(jī)構(gòu)：提供物流系統(tǒng)及供應(yīng)鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)、集成咨詢的機(jī)構(gòu)。,34,第三方物流的縱向一體化,管理型物流企業(yè),管理型物流企業(yè),功能型物流企業(yè),功能型物流企業(yè),代表一體化的方向和路徑, ,35,（1）縱向一體化戰(zhàn)略的利益分析,1）信息共享，加強(qiáng)企業(yè)運(yùn)作的高效性、準(zhǔn)確性： 前向一體化：由此加快對(duì)顧客訂貨的反應(yīng)能力，縮短從訂貨

19、到交貨的時(shí)間，提高顧客滿意度。 后向一體化：與供貨商之間建立長期伙伴關(guān)系，共享庫存信息和銷售信息，可以有效地抑制“牛鞭效應(yīng)”。 2）提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘； 可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中。不僅保護(hù)了自己原有的經(jīng)營范圍，而且擴(kuò)大了經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時(shí)還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價(jià)有了更大的自主權(quán)，從而獲得較大的利潤。,36,（1）縱向一體化戰(zhàn)略的利益分析,3）提高產(chǎn)品附加值，降低運(yùn)營成本 前向一體化：提高生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的深度和原有產(chǎn)品的商品化程度，增加收益水平。 后向一體化：上游的物流企業(yè)可以將分散的資源通過一定的方式聯(lián)合在一起，形成資源優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本。 4）提高服務(wù)水平，增

20、強(qiáng)市場競爭力 前向一體化：通過與客戶的長期協(xié)作，可以提高作業(yè)的高效化。并且物流企業(yè)可以提供針對(duì)性強(qiáng)的個(gè)性化物流服務(wù)和增值服務(wù)。 后向一體化：提高服務(wù)的質(zhì)量，改善對(duì)用戶的服務(wù)能力，從而提高服務(wù)差別化程度。,37,（2）縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析,1）提高行業(yè)的退出壁壘： 增加公司在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)甚至還會(huì)使得公司不能將其資源調(diào)往更有價(jià)值的地方。 2）加大管理難度： 實(shí)行一體化戰(zhàn)略，企業(yè)的管理層次與管理幅度都會(huì)加大，企業(yè)管理所需要的生產(chǎn)運(yùn)作、營銷、服務(wù)各項(xiàng)職能都更加復(fù)雜，這對(duì)企業(yè)管理者的管理素質(zhì)和管理技巧提出了很高的要求。 3）價(jià)值鏈各階段運(yùn)作能力難以平衡： 價(jià)值鏈

21、上各個(gè)活動(dòng)最有效的運(yùn)作規(guī)模可能大不一樣。,38,（二）橫向一體化戰(zhàn)略,橫向一體化戰(zhàn)略（horizontal integration strategy）也稱水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。,39,貪心不足蛇吞象,40,例5：聯(lián)想公司并購IBM案,聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品。 2004年，聯(lián)想以17.5億美元的價(jià)格收購 IBM PC及筆記本事業(yè)部，并獲得5年內(nèi)使用IBM品牌權(quán)，成為全球第四大PC廠商。 聯(lián)想通過此次“蛇

22、吞象”式的收購之舉，終于躋身于IT豪門的行列，但成為其他國際電腦品牌的直接競爭對(duì)手。 2005年2月，惠普公司在臺(tái)灣地區(qū)出人意料地打出 “連想，都不要想”的廣告，將競爭對(duì)手明確地鎖定為聯(lián)想。,41,長期以來，國內(nèi)市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期占據(jù)國內(nèi)PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩(wěn)步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品牌過剩。 同時(shí)，作為國內(nèi)PC廠商必須要考慮到的是，國內(nèi)消費(fèi)者因?yàn)檐浖M(fèi)成本低廉，PC更新?lián)Q代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的“春天”，但是筆記本電腦的不斷降價(jià)，使臺(tái)式機(jī)市場的未來更蒙上了一

23、層面紗。筆記本的生產(chǎn)和銷售能力，正是國內(nèi)PC廠商的弱項(xiàng)，國際品牌的強(qiáng)項(xiàng)。 聯(lián)想作為國內(nèi)品牌電腦市場占有率最高的生產(chǎn)廠商，選擇收購IBM的PC事業(yè)部，無疑是為自己推開了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇埃瑥膿頂D狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。,42,聯(lián)想發(fā)布的分析報(bào)告中稱：在收購IBM PC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想只有大約3%的收入來自于國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。 而借并購IBM之機(jī)，首先可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象； 其次可以獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢； 再次，渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路； 最后，可以

24、更好地學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和市場運(yùn)作能力。這對(duì)于一心想走國際化路線的聯(lián)想而言，的確是無出其右的選擇。,43,但是，聯(lián)想此次“蛇吞象”式的收購之舉，也給聯(lián)想帶來了難以預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)： 首先是管理問題，缺乏國際管理經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”？ 其次是資金問題，后續(xù)的大量資金投入對(duì)于500強(qiáng)中名符其實(shí)的“小老弟”來說，能否承擔(dān)得了龐大的支出？ 聯(lián)想品牌能否繼續(xù)保住曾經(jīng)屬于IBM的客戶忠誠度？ 直接面對(duì)DELL、HP等世界巨頭的競爭能否“先為不可勝而后求勝”？,44,（1）橫向一體化戰(zhàn)略的利益分析,集中核心業(yè)務(wù)，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營,與國際接軌，加強(qiáng)市場地位,剝離非核心業(yè)務(wù)，精簡機(jī)構(gòu),

25、45,（2）橫向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析,資源分配不均,擴(kuò)散商業(yè)信息,組織機(jī)構(gòu)臃腫,46,例6 伊藤忠入股康師傅 聯(lián)手打造重慶物流老大,日本物流大鱷伊藤忠攜1千萬美元，入股康師傅旗下的重慶頂通物流公司。中日兩大知名集團(tuán)聯(lián)手，欲將頂通公司打造成重慶物流老大，并躋身國際一流行列。 頂通屬國內(nèi)物流新秀，有上海、北京、廣州、沈陽和重慶等5個(gè)子公司，在國內(nèi)71個(gè)城市建有物流中心。2003年實(shí)現(xiàn)營收1300萬元，在市內(nèi)物流企業(yè)中處于中游。2004年開始涉足第三方物流，為金光集團(tuán)、太白酒廠和部分摩托車企業(yè)做配送。 伊藤忠是日本三大物流企業(yè)之一，在物流管理和市場拓展上有獨(dú)到之處，目前在北京、上海和廣州設(shè)有分公司。

26、,47,例6 伊藤忠入股康師傅 聯(lián)手打造重慶物流老大,去年開始，伊藤忠將觸角伸到重慶，為重慶醫(yī)藥公司、太平洋百貨等企業(yè)做物流配送。 伊藤忠入股后，占頂通物流公司49.99%的股份,側(cè)重經(jīng)營管理。 頂通瞄準(zhǔn)的就是日用品、醫(yī)藥品、成衣等非食品領(lǐng)域。 目前，已有數(shù)十家公司在重慶市場拼殺，物流大戶有中集、中海、中外運(yùn)敦豪等知名物流企業(yè)，鐵路、郵政、公路等物流企業(yè)也正在快速成長，外資物流公司也在圈地。頂通想要做重慶第一把物流交椅，要躋身全國一流，首先得沖出重圍。,48,供應(yīng)鏈一體化（supply chain integration）擴(kuò)大了原有的物流系統(tǒng)，不但延長了傳統(tǒng)物流縱向一體化的長度，而且超越了物流

27、本身。它充分考慮整個(gè)物流過程及影響此過程的各種環(huán)境因素，向著物流、信息流、資金流各個(gè)方向同時(shí)發(fā)展，形成了一套相對(duì)獨(dú)立完整的體系。,在這條鏈中，每個(gè)企業(yè)組織既是鏈中某一個(gè)企業(yè)的用戶，又是另一個(gè)企業(yè)的供銷商。從供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)與其他企業(yè)的競爭來看，不僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈系統(tǒng)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間的整體性競爭。,（三）供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略,49,圖2：供應(yīng)鏈一體化模式,50,（1）供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略的利益分析,51,（2）供應(yīng)鏈一體化特征,顧客導(dǎo)向性 系統(tǒng)性 集成性 敏捷性,52,例 -寶供：供應(yīng)鏈與客戶一體化,用IT重塑業(yè)務(wù)鏈 寶供物流1994年創(chuàng)建之初，只是從一家鐵路貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站發(fā)展來的小小的民

28、營企業(yè)。如今它已經(jīng)是國內(nèi)領(lǐng)先的第三方物流公司，在全國大中城市建立了7個(gè)分公司、50多個(gè)辦事處，并且在廣州、蘇州、合肥建立了自己的物流基地。寶供飛速發(fā)展的背后是其對(duì)信息化系統(tǒng)的重視和應(yīng)用。寶供信息副總監(jiān)顧小昱說，圍繞客戶需求，用信息技術(shù)建立與客戶一體化的供應(yīng)鏈?zhǔn)菍毠┌l(fā)展的重要經(jīng)驗(yàn)。 與客戶建立對(duì)接 顧小昱說，始終圍繞客戶需求是寶供運(yùn)用信息技術(shù)的指導(dǎo)思想，他舉了和飛利浦合作的例子來說明這一點(diǎn)。1999年，寶供開始和飛利浦合作，當(dāng)時(shí)寶供正在推廣基于互聯(lián)網(wǎng)的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)，但是當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)的帶寬比較小，跟蹤倉庫進(jìn)倉或者庫存的情況要把整個(gè)數(shù)據(jù)庫調(diào)出來，查詢就會(huì)變得很慢或者根本查不出來。原來傳統(tǒng)的方法是寶供把

29、倉庫里的手工報(bào)表傳真給飛利浦，這樣對(duì)方第二天才能收到前一天的數(shù)據(jù)。,53,為了使客戶能夠盡快得到倉儲(chǔ)信息，寶供創(chuàng)造性地開發(fā)離線訂單處理程序，采用本地終端離線錄入倉儲(chǔ)訂單，將離線訂單由運(yùn)作點(diǎn)發(fā)郵件到總部人工導(dǎo)入和更新數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)，再從數(shù)據(jù)庫中提取最新數(shù)據(jù)發(fā)郵件給客戶和運(yùn)作點(diǎn)更新用戶本地?cái)?shù)據(jù)庫的模式。這雖然增加了人工控制的環(huán)節(jié)，但客戶只要每天通過郵件接收最新的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包更新本地電腦數(shù)據(jù)庫，不用上網(wǎng)就能隨時(shí)查詢截止到昨天的最新倉儲(chǔ)數(shù)據(jù)，使用起來相當(dāng)方便。 2000年，寶供開始和飛利浦做信息化對(duì)接，飛利浦的訂單會(huì)通過一個(gè)第三方的信息交換平臺(tái)發(fā)送給寶供，寶供接收到后就會(huì)去運(yùn)作，運(yùn)作結(jié)果錄入系統(tǒng)后，會(huì)直接通

30、過第三方平臺(tái)自動(dòng)返回給飛利浦。 這樣飛利浦的人員坐在辦公室里也能看到各地訂單的執(zhí)行情況、庫存的信息等。 在沒有實(shí)施對(duì)接以前，飛利浦要通過傳真的方式把訂單給寶供，寶供收到傳真件后，還要把里面的內(nèi)容填到空白的單證上，然后才能去發(fā)貨。發(fā)貨后還要把數(shù)據(jù)抄在單證上傳回飛利浦，對(duì)方接收到以后要在自己的系統(tǒng)里確認(rèn)，有時(shí)傳真件不清楚，雙方還要打電話詢問，整個(gè)過程非常煩瑣。,54,顧小昱當(dāng)時(shí)是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他說，當(dāng)時(shí)寶供和飛利浦之間不僅是IT部門對(duì)IT部門，而是其他相關(guān)部門都進(jìn)行溝通，最終使得整個(gè)對(duì)接進(jìn)行得很順利。 系統(tǒng)對(duì)接之后，寶供很注意根據(jù)客戶的需求做好服務(wù)。寶供下班的時(shí)間是5點(diǎn)半，但是飛利浦系統(tǒng)定單結(jié)

31、束的時(shí)間是6點(diǎn)，寶供將相關(guān)人員的下班時(shí)間也調(diào)整到6點(diǎn)。飛利浦每個(gè)月底的某一天要把當(dāng)月所有的單結(jié)掉，這一天他們要加班到很晚，寶供也要派人在這一天值班，同步來配合他們。,55,供應(yīng)鏈一體化的三種模式 寶供現(xiàn)在的客戶包括很多外企，也包括一部分國企和民企。寶供如何根據(jù)客戶不同的情況構(gòu)建一體化的供應(yīng)鏈呢？ 顧小昱說，寶供在這個(gè)問題上有過長時(shí)間的探索。有一段時(shí)間寶供試圖在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上為客戶開發(fā)不同的系統(tǒng)。寶供手上曾經(jīng)有四五個(gè)版本的系統(tǒng)，好處是可以針對(duì)客戶實(shí)現(xiàn)個(gè)性化服務(wù)，但是自身開發(fā)和維護(hù)的壓力很大。所以到了2003年，寶供采取了另一種策略：靠自己的力量開發(fā)一套新系統(tǒng)，其核心對(duì)不同的客戶都是一致的，但是

32、可以根據(jù)不同的需求定制。如果和客戶的系統(tǒng)對(duì)接時(shí)客戶有新的需求，要在系統(tǒng)里增加一些字段，寶供都可以增加。這樣寶供基于一套系統(tǒng)和客戶對(duì)接，自身的壓力減小了，同時(shí)保持向客戶提供個(gè)性化的服務(wù)。,56,顧小昱說，經(jīng)過多年的實(shí)踐，寶供總結(jié)出供應(yīng)鏈一體化的三種模式。 第一種就是以飛利浦為代表的雙方系統(tǒng)對(duì)接。既可以通過第三方平臺(tái)來對(duì)接，也可以雙方自己對(duì)接。 第二種是用寶供自己的系統(tǒng)。有一些客戶在物流方面的信息化程度還不高，沒有專業(yè)的系統(tǒng)，寶供就開放系統(tǒng)給客戶使用?？蛻艨梢韵裆暇W(wǎng)一樣在寶供的系統(tǒng)里錄入定單、查詢相關(guān)數(shù)據(jù)。,57,第三種是一些跨國公司希望在供應(yīng)鏈一體化過程中采取比較穩(wěn)妥的策略，他們可以把自己的系統(tǒng)

33、終端開放給寶供，寶潔、LG等都是這么做的。在寶供和寶潔合作的初期，寶潔不提倡加班，員工都是按時(shí)上下班，這樣寶供晚上發(fā)完貨，對(duì)方已經(jīng)下班了，只有等到第二天把發(fā)貨單送給他們，對(duì)方再錄入系統(tǒng)，所以客戶看到結(jié)果的時(shí)候已經(jīng)晚了。后來寶潔同意把系統(tǒng)部分錄單權(quán)限開放給寶供，寶供是24小時(shí)服務(wù)的，晚上發(fā)的貨，很快就錄入系統(tǒng)，寶潔的人員第二天上班就可以看到最新的結(jié)果，提升了效率和速度。,58,例7 怡亞通：供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略,深圳市怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司成立于1997年，是中國率先與國際接軌的供應(yīng)鏈服務(wù)商之一,并致力于成為“全球最優(yōu)秀的專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商”。 2006年，憑借一種被叫做“一日游”的業(yè)務(wù)，怡亞通成為

34、當(dāng)年最火的物流公司。成立僅僅年時(shí)間的怡亞通，業(yè)務(wù)量超過200億元。這個(gè)數(shù)字，只有像中外運(yùn)這樣的國有物流巨擘堪與比肩，僅僅一項(xiàng)業(yè)務(wù)，就為怡亞通在福布斯中國排行榜上贏得了一席之地。,59,2008年，怡亞通再次憑借一種被稱之為“怡亞通供應(yīng)鏈整合中心“的新業(yè)務(wù)，他通過把怡亞通的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)從傳統(tǒng)的物流網(wǎng)點(diǎn)的分布延伸到了互聯(lián)網(wǎng)，在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)為王的時(shí)代里打造一個(gè)規(guī)模更加龐大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再次引領(lǐng)該行業(yè)目光的新焦點(diǎn)。 怡亞通，先后經(jīng)歷了“單一代理通關(guān)”和“物流”等第三方物流模式，在此基礎(chǔ)上逐步導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理模式。,60,相比本土傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理服務(wù)商，怡亞通最大的特征在于其“一站式”供應(yīng)鏈管理服務(wù)。 通過整合供

35、應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，形成囊括物流、采購、分銷于一體的“一站式”供應(yīng)鏈管理服務(wù)，在提供物流配送服務(wù)的同時(shí)還提供采購、收款及相關(guān)結(jié)算服務(wù)；與傳統(tǒng)的增值經(jīng)銷商和采購商相比，怡亞通一般不保有大量存貨，避免了存貨風(fēng)險(xiǎn)，降低了存貨成本。 在保持核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式的同時(shí)，不斷轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新又是怡亞通披荊斬棘的一寶。,61,怡亞通提出了橫向一體化、縱向?qū)I(yè)化的服務(wù)宗旨，通過加快發(fā)展速度、產(chǎn)品創(chuàng)新、保證服務(wù)質(zhì)量；提高現(xiàn)有管理效率、全面整合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)資源、利用供應(yīng)鏈技術(shù)實(shí)現(xiàn)零庫存，調(diào)整團(tuán)隊(duì)組織能力，采取集團(tuán)軍管理小分隊(duì)作戰(zhàn)的思路進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈創(chuàng)新的層次，使怡亞通在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 2006年，怡亞通將供應(yīng)鏈

36、概念融入網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，為企業(yè)提供信息流、商流、物流、資金流四流合一的全方位一站式供應(yīng)鏈服務(wù)的門戶網(wǎng)站。它將借助怡亞通先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念、強(qiáng)大的資源整合能力、全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)而多樣化的供應(yīng)鏈服務(wù)產(chǎn)品，迅速成為下一個(gè)崛起的。,62,5.1.4 戰(zhàn)略聯(lián)盟,物流戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliance）是兩個(gè)或兩個(gè)以上的物流企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，通過某種方式組成的資源共享、風(fēng)險(xiǎn)和成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)的松散型網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。 戰(zhàn)略聯(lián)盟為合作雙方帶來長期的戰(zhàn)略利益，如，拓展物流市場、降低物流成本、提高物流效益、增強(qiáng)競爭力等。,63,（一）物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,物流 戰(zhàn)略 聯(lián)盟,股權(quán)式聯(lián)盟,契約式聯(lián)盟,

37、建立合資企業(yè),股權(quán)參與,物流企業(yè)價(jià)值鏈聯(lián)盟,物流企業(yè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟,技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟,生產(chǎn)營銷聯(lián)盟,64,（1）股權(quán)式聯(lián)盟,指兩個(gè)或兩個(gè)以上的物流企業(yè)共同出資，建立一個(gè)獨(dú)立的物流企業(yè)的聯(lián)盟形式。 聯(lián)盟企業(yè)各方對(duì)于合作的直接目的有所不同，但獲得互補(bǔ)性資源是其共同的戰(zhàn)略目的，此外還有進(jìn)入市場、建立跨區(qū)域物流網(wǎng)絡(luò)或渠道、開發(fā)物流技術(shù)或產(chǎn)品、降低風(fēng)險(xiǎn)與成本等方面的原因。,建立合資企業(yè),65,例8：捷富凱-大田物流 戰(zhàn)略聯(lián)盟,捷富凱-大田物流有限公司，是2004年由法國的捷富凱公司和中國的天津大田集團(tuán)有限公司共同組建的中法合資企業(yè)，致力于向中國市場提供一流的汽車物流服務(wù)。 組建合資企業(yè)主要是出于雙方相互之間的戰(zhàn)

38、略需要。大田集團(tuán)在中國擁有較大的國內(nèi)物流運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，在全國建立了118個(gè)分支機(jī)構(gòu)，能夠在全國大約550個(gè)城市提供物流服務(wù)，這正是捷富凱所需要的。而大田看重的，則是捷富凱的汽車物流管理模式、專業(yè)技術(shù)和理念。,66,在物流領(lǐng)城，汽車物流是最高端、最科學(xué)的行業(yè)物流服務(wù)之一，包含了對(duì)汽車1萬多種零配件的供應(yīng)鏈管理。在國內(nèi)還沒有能勝任如此繁雜任務(wù)、達(dá)到相應(yīng)管理水平的專業(yè)物流商，引入國外的管理模式和理念是必要的。國內(nèi)的物流企業(yè)缺乏先進(jìn)的管理模式和理念，這也正是國內(nèi)企業(yè)需要與國際巨頭合作的原因所在。 捷富凱-大田物流有限公司的服務(wù)領(lǐng)域涉及物流與供應(yīng)鏈管理、陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、汽車分銷和國際貨運(yùn)服務(wù)等方面，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)

39、域是為汽車生產(chǎn)企業(yè)以及相關(guān)客戶提供供應(yīng)和分銷物流服務(wù)，具體包括：,67,第一，提供國內(nèi)物流服務(wù)，如大規(guī)模倉儲(chǔ)作業(yè)、第三方物流運(yùn)輸（包括供應(yīng)和分銷）的組織、分撥以及網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)； 第二，提供國際物流服務(wù)，如國際貨運(yùn)代理服務(wù)，包括報(bào)關(guān)代理、倉儲(chǔ)等服務(wù)； 第三，其他服務(wù)，如物料搬運(yùn)設(shè)備的租賃與管理等。 該公司的使命是在中國汽車市場中開創(chuàng)世界級(jí)的物流服務(wù)，并使之發(fā)揚(yáng)光大。,68,（1）股權(quán)式聯(lián)盟,指一個(gè)物流企業(yè)擁有其他物流企業(yè)一定比例的股份，或它們之間相互持有對(duì)方一定比例股權(quán)的聯(lián)盟形式。 其他公司的入股可以為本公司帶來了大量的業(yè)務(wù)來源，集中了各股東資源的優(yōu)勢，從而節(jié)約了物流成本，提高了物流服務(wù)的水平。,

40、股權(quán)參與,69,（2）契約式聯(lián)盟,由于轉(zhuǎn)包或分包而形成； 指物流企業(yè)利用外部物流資源，將自己不具有優(yōu)勢的非核心物流活動(dòng)環(huán)節(jié)分包給具有相對(duì)優(yōu)勢的其他物流企業(yè)去完成，雙方通過轉(zhuǎn)包協(xié)議建立起物流價(jià)值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。,物流企業(yè)價(jià)值鏈聯(lián)盟,70,（2）契約式聯(lián)盟,指處于不同經(jīng)營層面上的第三方物流企業(yè)與其基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施提供商之間建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟； 例如綜合性物流企業(yè)與基礎(chǔ)功能性物流企業(yè)、供應(yīng)鏈物流規(guī)劃咨詢企業(yè)之間以及機(jī)場、碼頭、車站、物流中心、交通、通訊、網(wǎng)絡(luò)、咨詢等物流基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)服務(wù)企業(yè)之間建立了長期合作伙伴關(guān)系。,物流企業(yè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟,71,（2）契約式聯(lián)盟,指在多個(gè)不同地域或國家經(jīng)營的物流企業(yè)之間通過達(dá)成

41、聯(lián)合生產(chǎn)營銷協(xié)議，彼此幫助，利用對(duì)方在當(dāng)?shù)負(fù)碛械奈锪鹘?jīng)營網(wǎng)絡(luò)、物流設(shè)施等資源，擴(kuò)大服務(wù)覆蓋范圍，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域甚至全球化物流服務(wù)的物流戰(zhàn)略聯(lián)盟。,生產(chǎn)營銷聯(lián)盟,72,例9 宜家攜手馬士基,全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商瑞典宜家（IKEA）是馬士基極其看重的一個(gè)全球協(xié)議伙伴。 馬士基承攬著宜家在全球29個(gè)國家、2000多家供應(yīng)商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。宜家和馬士基有牢不可斷的“紐帶關(guān)系”，因?yàn)橐思业摹肮?yīng)商家族”多年前就一直在和馬士基合作。兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價(jià)值觀、商業(yè)目的等方面多有相似之處。,73,1995年，宜家在中國設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只是從中國采購少量

42、原料，并不在中國生產(chǎn)銷售。不過，即便當(dāng)時(shí)那么小的物流業(yè)務(wù)也曾讓宜家大皺眉頭。 宜家對(duì)物流服務(wù)商要求苛刻：對(duì)方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有“環(huán)保意識(shí)”選擇不污染環(huán)境的設(shè)備、機(jī)器、物流工具和燃料等，而且在運(yùn)輸過程中，還要科學(xué)地處理污水和氣體排放問題。然而中國的物流公司有幾家能這樣規(guī)范呢？ 此時(shí)，宜家更加“懷念”馬士基。 當(dāng)時(shí)，馬士基在中國并不能設(shè)立物流公司，僅僅在上海注冊有一個(gè)“馬士基有利集運(yùn)”中國辦事處。,74,不過馬士基仍然快速部署了宜家中國市場的原料出口物流計(jì)劃。馬士基通過“有利集運(yùn)”，經(jīng)香港、新加坡等地為宜家提供物流代理服務(wù)。同時(shí)，馬士基在中國

43、內(nèi)地的辦事處擴(kuò)充到了9個(gè)。 1998年，宜家感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉(zhuǎn)移。同年，宜家在上海開了第一家家居商場，1999年又在北京開了第二家。隨后，宜家風(fēng)行中國，兩年內(nèi)在中國的銷售額漲了43.6%，全球采購量的10%也轉(zhuǎn)移到了中國。 這時(shí)候，供應(yīng)商的數(shù)量增加，地域分布拓寬，部署了在中國的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)，使得物流業(yè)務(wù)量快速膨脹。包括原料采購、原料進(jìn)口、產(chǎn)品和原料出口、國內(nèi)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送等等，這顯然需要物流服務(wù)者能夠?qū)C（供應(yīng)鏈）做整體計(jì)劃。這時(shí)候，馬士基的辦事處顯然已經(jīng)不能滿足宜家在中國的需要了。,75,就在宜家火爆中國的時(shí)候，馬士基也沒有閑著。經(jīng)過層層努力，終于將“

44、有利集運(yùn)”注冊成了獨(dú)資公司。權(quán)限擴(kuò)大后，該獨(dú)資公司接著又在中國沿海城市設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。 2000年4月，有利集運(yùn)正式改為“馬士基物流中國有限公司（獨(dú)資）”，在13個(gè)城市設(shè)立了8家分公司和5家辦事處，網(wǎng)絡(luò)由沿海向內(nèi)陸擴(kuò)張。有人笑言：“馬士基的物流服務(wù)幾乎是隨著宜家的擴(kuò)張而擴(kuò)張的。只要宜家在新的地區(qū)找到供應(yīng)商，馬士基就盡量擴(kuò)張到那里。”馬士基和宜家在物流領(lǐng)域的合作是經(jīng)典的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”鏈條關(guān)系。這種鏈條關(guān)系并不僅僅是業(yè)務(wù)需求，更關(guān)鍵的是，它們長期的合作使彼此相互促進(jìn)。 當(dāng)然，馬士基的“跨國鏈條”上，不可能只連著宜家一個(gè)，這個(gè)鏈條上源源不斷地連接著馬士基的全球協(xié)議伙伴，如耐克、米其林輪胎、阿迪達(dá)斯等公司。馬士基是追隨它們而來。,76,（2）契約式聯(lián)盟,指物流企業(yè)為了加快物流服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)速度，獲得領(lǐng)先的物流技術(shù)，與其他物流企業(yè)共同研究開發(fā)物流新產(chǎn)品和新技術(shù)的聯(lián)盟形式。,技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟,77,（二）物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益分析,78,（三）物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)分析,某些企業(yè)自身并不具備核心競爭優(yōu)勢，在聯(lián)盟過程中有可能被其他聯(lián)盟企業(yè)兼并；也有某些企業(yè)在加盟加盟后核心技術(shù)或市場知識(shí)外泄，成為其他企業(yè)兼并或收購的對(duì)象。,79,物流戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)聯(lián)盟機(jī)制,物流企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組織模型建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上