1、第1頁,人力資源管理研究戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理,中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授 彭 劍 鋒,第2頁,第二講 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì),第3頁,問題與要點(diǎn)：,問題（基于系統(tǒng)效率的困惑）： 人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動癥，人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源的業(yè)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機(jī)制、制度、流程、技術(shù)不配套，人力資源的系統(tǒng)效率低下； 人力資源的系統(tǒng)構(gòu)建的現(xiàn)實(shí)性與未來性的矛盾、問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾；許多企業(yè)盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性，而 不能結(jié)合實(shí)際需要適時建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系，不能根據(jù)不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同而采

2、用適合企業(yè)需要的人力資源系統(tǒng) 系統(tǒng)設(shè)計(jì)與漸進(jìn)式推進(jìn)的矛盾：如何基于基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動優(yōu)化、如何尋找人力資源系統(tǒng)變革的突破口。,第4頁,案例a,神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑： 2000年拆分后的激情與二次創(chuàng)業(yè)，2001年上市與IT的冬天；2002年二、三級火箭沒能達(dá)到指定地點(diǎn)；2003年SARS與公司危機(jī)；2004年戰(zhàn)略相持階段與人力資源D計(jì)劃的提出。 人員的創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均創(chuàng)業(yè)水平逐年下降，人均效率、系統(tǒng)效率低，員工滿意度降低，公司整體執(zhí)行力減弱，干部責(zé)任心不夠，小團(tuán)體主義抬頭，新業(yè)務(wù)的開拓難以活得人力資源上的支持。 二次創(chuàng)業(yè)的核心是人的問題，是人的意識、人的能力建設(shè)與內(nèi)在動力機(jī)制問

3、題。,第5頁,我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個制造人才的公司，需要更多優(yōu)秀的人才脫穎而出。這樣，才使得我們真正具有競爭力。 郭總在04年2月總裁室務(wù)虛會上的講話,神州數(shù)碼 D計(jì)劃的 核心,意識,能力,機(jī)制,愿不愿意做？,能不能做？,如何保障做？,文化變革,能力建設(shè),制度創(chuàng)新,第6頁,案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問題,第7頁,問題的出路,以問題為導(dǎo)向， 基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案,第8頁,本講主要內(nèi)容,第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù) 第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要切入點(diǎn) 第三節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容 第四節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行的評估方

4、法,第9頁,第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù),第10頁,一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點(diǎn)： 職位與人,1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng) 核心要點(diǎn)： 組織與流程 職務(wù)與職責(zé) 權(quán)力與利益 責(zé)任與能力 關(guān)鍵點(diǎn)： 使命、愿景與戰(zhàn)略的研究 組織模式的選擇與設(shè)計(jì) 職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）,第11頁,（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究,（見第一講相關(guān)內(nèi)容） 企業(yè)在確定了使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，必須使其在組織和管理上得以有效的落實(shí)與傳遞。 因此，組織模式與流程設(shè)計(jì)就成為在企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶。,第12頁,組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)的載體,

5、第13頁,研發(fā),生產(chǎn),市場與銷售,總裁,直線 職能式,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,總裁,研發(fā),生產(chǎn),市場與銷售,事業(yè)部式,（2）組織模式選擇 常見的組織模式（一）,第14頁,事業(yè)部1,事業(yè)部2,總裁,研發(fā),生產(chǎn),市場與 銷售,混合式,人力 資源,財(cái)務(wù),（2）組織模式選擇 常見的組織模式（二）,第15頁,研發(fā),生產(chǎn),銷售,總裁,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,矩陣式,（2）組織模式選擇 常見的組織模式（三）,第16頁,（2）組織模式選擇 組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng),第17頁,（2）組織模式選擇 不同組織模式下的人力資源管理實(shí)踐,第18頁,（3）基于不同組織模式的部門劃分,在確定了企業(yè)采用何種組織

6、結(jié)構(gòu)類型的基礎(chǔ)上，需要對企業(yè)的部門進(jìn)行劃分，即考慮設(shè)置哪些部門來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。 直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈的主要職能活動來進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，并圍繞業(yè)務(wù)部門的設(shè)置來安排管理部門的設(shè)置。 事業(yè)部制：在考慮企業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，還需進(jìn)一步考慮哪些部門在總部進(jìn)行集中，以發(fā)揮集中化帶來的規(guī)模效應(yīng)，哪些部門應(yīng)該分設(shè)在不同的事業(yè)部中，以有利于其與其他職能的銜接，以充分實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的活力。 矩陣式：必須結(jié)合職能式和事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)兩種模式來進(jìn)行考慮。,第19頁,（4）組織的業(yè)務(wù)和管理流程,現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部門之間、職位之間的職責(zé)界定來提高組織的運(yùn)行效率，而是更加突出流程的再造

7、和優(yōu)化對于組織效率，尤其對組織的速度和反響顧客的能力的影響。 流程，是指完成某一項(xiàng)具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要依靠流程來實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)的流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程，業(yè)務(wù)流程主要包括企業(yè)的研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程包括企業(yè)的人力資源管理流程、財(cái)務(wù)管理流程等。 可以將流程的每個步驟或者環(huán)節(jié)細(xì)分到一個個具體的職位，從而使流程能夠找到落腳點(diǎn)和具體的承擔(dān)者。,第20頁,（5）職位在組織和流程中的位置,第21頁,（5）職位在組織和流程中的位置,縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總是處于一定的層級中，面對上級的監(jiān)督、指導(dǎo)同時對直接下級提供監(jiān)督、指導(dǎo)，通

8、過與這些縱向?qū)嶓w的“交換”活動，實(shí)現(xiàn)整個組織管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行 橫向：在組織的運(yùn)行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點(diǎn)和下游節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)“交換”，以保證組織運(yùn)行流程的暢通。 總結(jié)：應(yīng)從橫向和縱向兩個角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關(guān)鍵點(diǎn)，職位對組織的“貢獻(xiàn)”和職位向組織的“索取”,第22頁,（6）職位與組織交換模型,“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。 “職位”作為組織的實(shí)體要素，通過任職者的行為與組織實(shí)現(xiàn)各種有形或無形的“交換”。,職 位,任職者行為,職責(zé)履行、業(yè)績實(shí)現(xiàn),物質(zhì)報(bào)酬、社會認(rèn)同、自我實(shí)現(xiàn),戰(zhàn)略 達(dá)成

9、,基于流程,面向市場,權(quán)責(zé)明確,組 織,第23頁,（7）職位投入產(chǎn)出模型,投 入,過 程,產(chǎn) 出,職職位對任職者知識、技能與能力的要求？ 完完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？,通過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？ 在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？,組組織期望該職位取得什么樣的成果？ 該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？,工作環(huán)境： 工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等,第24頁,從職位本身角度來看，職位是一個開放式的“投入過程產(chǎn)出”系統(tǒng)。 投入：工作者的任職資格（知識、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源 過程：工作者完成的工作職責(zé) 產(chǎn)出：該工

10、作（職位）所要達(dá)成的目標(biāo) 總結(jié)：上述構(gòu)成了現(xiàn)實(shí)的工作完成的邏輯，即任職者通過運(yùn)用自身的知識、技能與能力，完成工作職責(zé)與任務(wù)，以此來滿足組織的需要。,（7）職位投入產(chǎn)出模型,第25頁,（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng),關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)等。 職位分析 職位的相對價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列。 職位評價(jià),第26頁,2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng) 核心要點(diǎn)： 人性與人的需求 員工潛能與勝任能力模型 因人設(shè)崗與因崗設(shè)人 員工發(fā)展與組織發(fā)展 員工的能力建設(shè) 關(guān)鍵點(diǎn)： 人力資本理論 員工素質(zhì)模型（勝任能力模型） 職業(yè)化的任職資格系統(tǒng),一

11、、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點(diǎn)職位與人,第27頁,（1）人力資本價(jià)值理論,人力資本的價(jià)值性：人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊(duì)意識、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過個體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。 人力資本的開發(fā)：有針對性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個人雙贏成為可能。,第28頁,（2）人性的基本假設(shè),X理論與Y理論 美國管理學(xué)家道格拉斯麥克戈雷格 根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)： 員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作； 由于員工厭惡工作，必須對其進(jìn)行管制、

12、控制或懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)； 員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)； 大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進(jìn)取心。 根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個假設(shè)： 員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情； 員工如果對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制； 一般的人都能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任； 人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。,第29頁,（2）人性的基本假設(shè),超Y理論 ： 人性假設(shè)： 人們懷著許多不同的動機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要是去實(shí)現(xiàn)勝任感。 勝任感每個人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要

13、與個人的其他需要如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感的相互作用如何。 當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時，勝任感的動機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn) 即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一旦達(dá)到一個目標(biāo)后，一個新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。,第30頁,根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張： 設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔(dān)任。 先應(yīng)從對工作任務(wù)的確知和對工作目標(biāo)的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排 合理確定培訓(xùn)計(jì)劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。 各種管理理論，

14、不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對象而定。,（2）人性的基本假設(shè),第31頁,（2）人性的基本假設(shè),人性的正態(tài)分布模型 何凡興,第32頁,（3）人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征,關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)的研究領(lǐng)域，后來管理學(xué)家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預(yù)測人在具體的工作情景中，是何種個人特征驅(qū)動其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特征。在這些研究中，目前最為著名的當(dāng)屬對于個人“素質(zhì)模型”的研究。,第33頁,（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng),能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征，就是“素質(zhì)”（Competence）。 員工素質(zhì)

15、模型（勝任能力模型） 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（包括企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)），根據(jù)企業(yè)組織（包括業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）的要求，對員工的工作能力（包括知識、經(jīng)驗(yàn)和技能要求）和工作行為（包括工作活動、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實(shí)施系統(tǒng)管理。 職業(yè)化的任職資格體系,第34頁,第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的切入點(diǎn),第35頁,1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)思考點(diǎn),組織環(huán)境特征（經(jīng)濟(jì)景氣、社會條件、地域特征） 組織戰(zhàn)略特征（行業(yè)、競爭地位、產(chǎn)品） 組織性質(zhì)特征（政府組織、非贏利組織、工商業(yè)組織） 組織治理結(jié)構(gòu)特征 組織結(jié)構(gòu)特征（直線職能、事業(yè)部、矩陣式） 組織成員特征（知識水平、技能類型、統(tǒng)計(jì)特征

16、） 選擇基于職位或者基于能力或者職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng),第36頁,2、基于職位的人力資源管理系統(tǒng),優(yōu)點(diǎn) 有利于組織實(shí)行控制式的管理，保持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和可控性。 在工業(yè)社會時期是提高組織效率的有效途徑。 缺點(diǎn) 完全基于職位的人力資源的管理，導(dǎo)致的結(jié)果就是員工都在經(jīng)營職位，而不是經(jīng)營能力。 個人發(fā)展都是圍繞職位展開，競聘、績效考核從某種意義上說都變成了薪酬的附庸。 狹窄的職業(yè)發(fā)展通道使得員工的工作狀態(tài)變得低迷。 對于能夠幫助企業(yè)提升員工能力的培訓(xùn)找不到自己的位置。,第37頁,3、基于能力的人力資源管理系統(tǒng),優(yōu)點(diǎn) 從企業(yè)競爭力的角度來看，企業(yè)的競爭力很大程度上來源于企業(yè)中員工的核心能力和

17、專長。所以基于能力的人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)的競爭力。 有利于改變組織成員的“官本位”的思想，專心在本專業(yè)本領(lǐng)域發(fā)展，在組織內(nèi)部形成多條發(fā)展通道。 缺點(diǎn) 能力的評定方式很難在組織中達(dá)成一致，其接受度、認(rèn)可度可能無法達(dá)到可以推行的比例，尤其是在歷史比較長的企業(yè)。往往會出現(xiàn)一部分人接受的卻遭到另一部分人的強(qiáng)烈反對，高層同意的而員工卻反對，員工接受的而高層則不同意等等問題。,第38頁,4、職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng),問題： 是不是可以將這兩個體系有機(jī)地結(jié)合起來？什么樣的組織可以實(shí)行兩個體系相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)？（例如有很好的傳統(tǒng)人力資源管理制度，即基于職位的人力資源管理系統(tǒng)，但

18、是想要加入能力要素，條件不容許進(jìn)行突變式改革，只能進(jìn)行漸進(jìn)式改革的組織） 兩者的權(quán)重如何分配？誰主誰輔如何決定？ 如何處理兩個系統(tǒng)之間的關(guān)系？如何在組織內(nèi)保持價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的公平性？,第39頁,第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容,第40頁,戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng),四大機(jī)制 牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制 六大系統(tǒng) 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 四大支柱 機(jī)制、制度、流程、技術(shù) 一個核心 價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬） 最高

19、境界 文化管理,第41頁,1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制,第42頁,（1）牽引機(jī)制: 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。 因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn) KPI指標(biāo)體系 培訓(xùn)開發(fā)體系,1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制,第43頁,（2）激勵機(jī)制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個

20、人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。 因此激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 薪酬體系設(shè)計(jì) 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng),1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制,第44頁,（3）約束監(jiān)督機(jī)制 所謂約束監(jiān)督機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。 因此約束監(jiān)督機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 心理契約與軟約束 信息監(jiān)督與目標(biāo)責(zé)任監(jiān)控 高壓線與員工基本行為規(guī)范 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系,1、

21、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制,第45頁,（4）競爭與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。 因此競爭淘汰機(jī)制主要依靠以下制度來實(shí)現(xiàn)： 競聘上崗制度與末位淘汰制度 人才退出制度 （內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計(jì)劃、自愿離職計(jì)劃、學(xué)習(xí)深造）,1、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大機(jī)制,第46頁,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于素質(zhì)模型的

22、潛能評價(jià)系統(tǒng) 基于任職資格的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng) 基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) （以后各講將詳細(xì)介紹這六大運(yùn)行系統(tǒng)）,2、戰(zhàn)略性人力資源管理的六大運(yùn)行系統(tǒng),第47頁,2、六大運(yùn)行系統(tǒng)與人力資源四大職能之間的關(guān)系,第48頁,3、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的四大支柱,制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威 機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價(jià)約束機(jī)制 流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，

23、運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,第49頁,4、戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行系統(tǒng)的一個核心,價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配 人力資源價(jià)值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。,第50頁,5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界,文化管理 企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。 形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng) 大家都能認(rèn)可

24、的習(xí)慣性行為方式 隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng) 企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心里契約,第51頁,人力資源管理的最高境界是文化管理。對人的管理實(shí)質(zhì)是對人的知識和價(jià)值觀的管理。 以價(jià)值共識創(chuàng)造效率，以知識共享創(chuàng)造財(cái)富。 縮短價(jià)值差距 整合價(jià)值沖突 求解價(jià)值兩難 知識型企業(yè)與知識型員工的管理策略。,5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界,第52頁,案例,江蘇電力人力資源系統(tǒng)構(gòu)建案例,第53頁,第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果的評估,第54頁,1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評估,人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果評估是對人力資源管理活動及效率的測量，并與組織過去的績效、類似組織的績效以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較的過程。

25、 對人力資源管理系統(tǒng)運(yùn)行效果進(jìn)行評估的方法有： 人力資源會計(jì)、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷、人力資源聲譽(yù)、人力資源審計(jì)、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準(zhǔn)、人力資源目標(biāo)管理和人力資源利潤中心、組織健康報(bào)告法、人力資源記分卡、-(People Capability Maturity Mode，人員能力成熟度模型)。,第55頁,2、P-CMM的分析框架和評價(jià)方法,1995年，卡耐基梅隆大學(xué)軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導(dǎo)軟件企業(yè)以不斷提高員工工作能力為目標(biāo)實(shí)施人力資源管理的指南：-1.0版和-2.0版。 -員工的核心專長與技能是組織

26、核心能力的基礎(chǔ)，員工能力代表了組織的知識、技術(shù)和過程能力三者的綜合能力，員工能力進(jìn)一步構(gòu)成核心能力。,知識、技術(shù)與過程能力,員工能力,核心能力,第56頁,-用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認(rèn)為“人員成熟度”是不同水平的人力資源管理的結(jié)果。 -通過評價(jià)把企業(yè)的人員成熟度分為五個等級,這五個等級是： 第1級，初始行為級；第2級，可控行為級；第3級，規(guī)則行為級；第4級，可預(yù)測行為級；第5級，優(yōu)化行為級。 除初始級外，處于不同成熟度等級的組織有不同的人力資源管理過程領(lǐng)域。,2、P-CMM的分析框架和評價(jià)方法,第57頁,3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,1、文化氛圍 企業(yè)總體方展方向是不

27、是明確、認(rèn)同 對于企業(yè)的管理和價(jià)值理念有沒有，大家是不是認(rèn)同 對行業(yè)和企業(yè)是不是有信心 公司制度是不是完整 執(zhí)行力 愿不愿意長期工作下去 員工工作狀態(tài) 危機(jī)意識 學(xué)習(xí)氛圍 人治和法治 理性權(quán)威建立的必要性,第58頁,2、戰(zhàn)略 公司的發(fā)展愿景，使命，定位 競爭對手狀況 對于競爭對手的關(guān)注和研究 企業(yè)的競爭力和產(chǎn)業(yè)地位 戰(zhàn)略的清晰程度 戰(zhàn)略的認(rèn)同程度 戰(zhàn)略制定過程中是否凝聚各級管理者和員工的共識 企業(yè)的競爭優(yōu)勢，核心能力是什么 對一個企業(yè)來說，定戰(zhàn)略的原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競爭對手更強(qiáng)，要有競爭優(yōu)勢,3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,第59頁,3、組織 組織構(gòu)架與崗位設(shè)置 權(quán)責(zé)劃分 流程合理性 流程效率 流程的客戶導(dǎo)向 計(jì)劃目標(biāo)管理 控制體系的建立 管理信息系統(tǒng),3、咨詢項(xiàng)目中的人力資源管理診斷維度,第60頁,4、企業(yè)家 領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 方向和戰(zhàn)略制定 組織原則 文化建設(shè)的倡導(dǎo) 用人政策 對其是否引領(lǐng)未來的信心,3