1、第六章 管理理論新進展,6.1 危機管理 市場猶如戰(zhàn)場，機遇與危險并存，即：危險+機遇=危機。在市場競爭中，危機在所難免，誰也不敢稱自己為常勝將軍。然而面對危機，有的經(jīng)營者驚慌失措，以致越敗越慘，使企業(yè)走向虧損和倒閉；有的經(jīng)營者則鎮(zhèn)定自若，變危機為良機，反敗為勝，使企業(yè)蒸蒸日上。因此，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅要認識和捕捉市場發(fā)展的機會，而且要防微杜漸，排除潛在和面臨的危機，對企業(yè)的危機進行有效的管理。危機管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要課題。,6.1.1 企業(yè)危機情境及其研究意義 1、危機情境的內(nèi)容 企業(yè)危機管理是對應(yīng)危機情境而產(chǎn)生的。根據(jù)20世紀(jì)70年代以來西方學(xué)者對危機管理的研究，在激烈競爭的

2、市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)組織面臨的危機情境主要有以下幾種。 (1)信息危機 市場的瞬息萬變，消費者的需求變化，商品供求關(guān)系的變動，競爭對策的變換等綜合地反映為商情變幻，企業(yè)家必須準(zhǔn)確、及時、靈敏地掌握商情信息，信息失誤會給企業(yè)帶來損失或使企業(yè)處于競爭劣勢。,(2)產(chǎn)品危機 企業(yè)家在生產(chǎn)經(jīng)營決策中，對產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、包裝、結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)經(jīng)營的程序、技術(shù)、布局、規(guī)模等方面，與市場需求脫節(jié)，使企業(yè)產(chǎn)品缺乏競爭力，造成產(chǎn)品積壓，蒙受損失。 (3)價格危機 一方面，由于受國家政策性價格調(diào)整、市場供求關(guān)系變動引起價格漲跌，競爭對手間的價格戰(zhàn)、相關(guān)產(chǎn)品或替代產(chǎn)品的價格波動等外部因素影響；另一方面，由于受企業(yè)內(nèi)部訂

3、價策略牽制，如過高估計目標(biāo)顧客的接受能力，價格制定偏高，使企業(yè)產(chǎn)品銷售困難，造成價格決策失誤。,(4)商譽危機 企業(yè)商譽是指社會公眾對企業(yè)的整體印象和信譽評價。企業(yè)家在組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由于某種環(huán)節(jié)失誤或處理不當(dāng)，如產(chǎn)品售后服務(wù)、商品合同恪守、廣告宣傳、公關(guān)活動等方面的疏忽或過失，損壞企業(yè)商譽，造成企業(yè)難以估計的機遇損失。 (5)財務(wù)危機 企業(yè)家在籌資、融資和投資的財務(wù)決策中，由于資金市場的變化，利率、匯率的調(diào)整變動，債務(wù)發(fā)行費用、股票市場的波動，投資單位經(jīng)營狀況等諸多因素的影響，使企業(yè)財務(wù)費用增加，投資收益減少，財務(wù)緊張。,(6)資產(chǎn)危機 企業(yè)家在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，遭受意外事故，人為失職

4、或破壞造成企業(yè)資產(chǎn)損失。意外事故指地震、水災(zāi)等不可抗拒的自然災(zāi)害給企業(yè)造成的資產(chǎn)損失。人為失職指由于玩忽職守造成火災(zāi)、交通事故等不應(yīng)有的財產(chǎn)損失。人為破壞指采取不正當(dāng)競爭手段如竊取配方等商業(yè)秘密，詆毀商譽，假冒商標(biāo)制售偽劣產(chǎn)品，而造成的破壞性損失。 (7)人才危機 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的骨干人才跳槽、下海帶走本企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系和經(jīng)營機密，或不辭而別使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動難以為繼，而造成巨大損失。,2、危機情境的特點 危機情境的特點有：(1)實發(fā)性、(2)威脅性、(3)緊迫性、(4)公開性。 3、研究意義 正是上述特點，使得危機情境的認識與處理顯得十分重要。正確認識和及時處理危機，不僅可以化解危機，而且可以

5、利用其中的潛在機遇；反之，則會削弱企業(yè)競爭能力，損害企業(yè)的利益。目前發(fā)達國家都很重視危機管理。據(jù)統(tǒng)計，美國各公司雇傭了約3000名專業(yè)的危機管理人員，美國、加拿大還有50家獨立的危機管理咨詢公司，專門進行危機管理咨詢工作。不僅如此，危機管理的教育也得到重視和發(fā)展，現(xiàn)在美國各大學(xué)的管理學(xué)院、商學(xué)院都普遍講授危機管理課程，并把危機管理貫穿于各門經(jīng)濟類課程中。相比之下，我國的危機管理無論在理論研究上還是在企業(yè)實踐中，都顯得十分薄弱。因此，加強企業(yè)危機管理，對我國企業(yè)健康發(fā)展顯得尤為重要和迫切。,6.1.2 企業(yè)危機管理的理論與方法 所謂危機管理(Crisis Management)，是指企業(yè)為應(yīng)付各

6、種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理及員工訓(xùn)練等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失，因勢利導(dǎo)，把壞事變好事。根據(jù)危機的發(fā)展過程，通常可將危機管理分為兩部分，即危機爆發(fā)前的預(yù)測防范管理和危機爆發(fā)后的應(yīng)急善后管理。從危機管理的目的和效果來看，前者顯然比后者更為重要。 1、危機爆發(fā)前的預(yù)測防范管理 這主要包括三個重要環(huán)節(jié)。,(1)居安思危，分析預(yù)測可能發(fā)生的危機情境 為此，首先需要進行廣泛的情報收集工作，然后對已收集的情報進行詳細的分析和評估，并將結(jié)果迅速上報或分送有關(guān)決策者。 (2)超前決策，精心策劃一項全面的危機反應(yīng)計劃 良好的危機防范管理不僅能夠預(yù)測可能發(fā)生的危機情

7、境，而且要為可能發(fā)生的危機作好準(zhǔn)備，擬好計劃，從而自如應(yīng)付。制訂全面的危機反應(yīng)計劃主要包括以下工作內(nèi)容：針對引發(fā)企業(yè)危機可能性因素，制定各種危機預(yù)案、組建危機管理小組，以便在短時間內(nèi)集中處理危機、培訓(xùn)專業(yè)人員，進行“模擬危機”演習(xí)。,(3)采取靈活多樣的避險經(jīng)營策略 多角化經(jīng)營策略。改變單一品種行業(yè)經(jīng)營方式，實行多元化，以分散市場風(fēng)險。 聯(lián)合經(jīng)營策略。生產(chǎn)與銷售企業(yè)、產(chǎn)地與銷地企業(yè)聯(lián)合經(jīng)營，實行農(nóng)工商、產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)一體化，風(fēng)險共擔(dān)，改變獨家承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的局面。 市場多域化策略。擴大產(chǎn)品銷售輻射面，以避免某一市場變化出現(xiàn)危機而對企業(yè)造成的損失。 多渠道經(jīng)營策略。防止單一渠道受阻后，產(chǎn)生購進或銷

8、售流通不暢。 研制產(chǎn)品開發(fā)市場策略。運用新技術(shù)、新材料，使產(chǎn)品不斷升級換代，防止原產(chǎn)品被淘汰而斷檔的經(jīng)營風(fēng)險。,2、危機爆發(fā)后的應(yīng)急善后管理 (1)企業(yè)危機處理的一般規(guī)則 要有效地進行危機管理，就必須研究和揭示危機管理的一般規(guī)則。盡管企業(yè)危機多種多樣，似乎雜亂無章，但就總體而言，我們?nèi)匀豢梢园l(fā)現(xiàn)一些一般規(guī)則，這些規(guī)則包括：將公眾利益置于首位，以企業(yè)長遠發(fā)展為危機管理的出發(fā)點、迅速成立危機控制中心、加強與公眾溝通，爭取公眾諒解和支持是危機管理的基本對策、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改善企業(yè)體系是危機管理的重要內(nèi)容。,(2)企業(yè)危機處理的主要策略方法 危機中止策略。企業(yè)要根據(jù)危機發(fā)展的趨勢，審時度勢，主動中止承

9、擔(dān)某種危機損失。如關(guān)閉虧損工廠、部門，停止生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品等。 危機隔離策略。由于危機發(fā)生具有漣漪效應(yīng)，一種危機處理不當(dāng)，往往會引發(fā)另一種危機。因此，當(dāng)某一危機產(chǎn)生之后，企業(yè)應(yīng)迅速采取措施，切斷這一危機對企業(yè)其他經(jīng)營方面的聯(lián)系，及時將爆發(fā)的危機予以隔離，以防擴散。,危機利用策略。在綜合考慮危機的危害程度之后，會得到有利于企業(yè)方面利益的結(jié)果。例如，在市場疲軟的情況下，有些企業(yè)不是忙著推銷、降價，而是眼睛向內(nèi)，利用危機造成的危機感，發(fā)動職工提出合理化建議，搞技術(shù)革新，降低生產(chǎn)成本，開發(fā)新產(chǎn)品。 危機排除策略。采取措施，消除危機。排除危機的措施按其性質(zhì)有“工程物理法”和“員工行為法”?！肮こ涛锢矸ā币晕?/p>

10、質(zhì)措施排除危機，如投資建新工廠，購置新設(shè)備，來改變生產(chǎn)經(jīng)營方向，提高生產(chǎn)效益?！皢T工行動法”是通過企業(yè)文化、行為規(guī)范來提高士氣，激發(fā)員工創(chuàng)造性。,危機分擔(dān)策略。將危機承受主體由企業(yè)單一承受變?yōu)橛啥鄠€主體共同承受。如采用合資經(jīng)營、合作經(jīng)營、發(fā)行股票等辦法，由合作者、股東來分擔(dān)企業(yè)危機。 避強就弱策略。由于危機損害程度強弱有別，在危機一時不能根除的情況下，要選擇危機損害小的策略。上述危機處理策略，其內(nèi)容及作用不盡相同，企業(yè)危機管理人員應(yīng)從實際出發(fā)，擇優(yōu)選用，其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是“以最少的費用，獲得最好的危機管理效果”。,6.2 柔性管理 正當(dāng)世界眾多企業(yè)正在努力改進產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，不斷降低價格，力爭

11、取得競爭優(yōu)勢時，一些著名企業(yè)開始實施新的管理模式柔性管理。這是當(dāng)代企業(yè)界研究的重要課題。由于它能極大地促進生產(chǎn)力的發(fā)展，因此，企業(yè)界稱之為“一場管理革命”。柔性管理首創(chuàng)于日本豐田汽車公司。它的特點主要是實行小批量多品種生產(chǎn)，對顧客需求迅速作出反應(yīng)，利用電腦技術(shù)調(diào)整生產(chǎn)線，降低成本。,6.2.1 柔性管理模式產(chǎn)生的背景 20世紀(jì)初，“科學(xué)管理之父”泰羅通過對企業(yè)運作組織的考察與研究，把工作分解成許多簡單要素，系統(tǒng)地改進了每個要素的操作方法，使其更加易于使用工具與技術(shù)，從而有效地提高產(chǎn)品產(chǎn)量。福特把這一原理應(yīng)用于福特汽車公司的生產(chǎn)線管理上，創(chuàng)立了流水線作業(yè)體系。其特點主要是專業(yè)分工合作與大規(guī)模批量

12、生產(chǎn)。這種模式被廣泛推廣到其他產(chǎn)業(yè)，促進了生產(chǎn)力的大發(fā)展。 但是，在20世紀(jì)80年代和90年代，西方國家經(jīng)濟進入成熟飽和期，供過于求成為市場的主要特點，不少企業(yè)因為產(chǎn)品積壓而破產(chǎn)。從此，企業(yè)的競爭方式開始發(fā)生變化，已不僅僅表現(xiàn)為價格、質(zhì)量和數(shù)量的競爭。很多企業(yè)已認識到“福特制”越來越不適應(yīng)時代發(fā)展潮流，正面臨著危機。主要表現(xiàn)為：（1）傳統(tǒng)的全球化分工合作模式面臨成本增大的危機；（2）傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)模式產(chǎn)生大量庫存；（3）傳統(tǒng)的少品種生產(chǎn)模式不適應(yīng)時代發(fā)展要求。,為了解決上述問題，日本豐田汽車公司創(chuàng)造了柔性管理模式，建立彈性生產(chǎn)系統(tǒng)。在20世紀(jì)50年代中期，豐田汽車公司已開始在車身裝配階段裝了

13、靈活裝配線，這種生產(chǎn)線可以處理多種類型的車身。這里的關(guān)鍵是解決生產(chǎn)線的調(diào)整時間問題。生產(chǎn)線調(diào)整時間越迅速，每批產(chǎn)品連續(xù)生產(chǎn)時間越短，庫存就越少，總成本也就越低。自20世紀(jì)50年代以來，豐田公司提出生產(chǎn)線調(diào)整時間在1分鐘以內(nèi)，具體措施還包括重新布置機床和有關(guān)設(shè)備的位置，任何專用機械和設(shè)備都處于備用狀態(tài)。到80年代后，豐田汽車公司開始采用“智能送板”，即以電腦控制安裝用具，每個托板都編入程序，電腦把不同托板送往不同車型的生產(chǎn)線上。運送托板輪流地工作，當(dāng)部件從生產(chǎn)線上下來時，運送托板便把它們送往各種車型組裝處，并把它們匯集在一起供機器人點焊。,6.2.2 柔性管理的特點 柔性管理模式與傳統(tǒng)剛性管理模

14、式比較，主要有如下特點。 1、根據(jù)訂單而非庫存來決定產(chǎn)量 柔性管理模式突破了傳統(tǒng)剛性管理模式的局限，根據(jù)時代發(fā)展要求，以顧客的需求作為企業(yè)生存與發(fā)展的基本前提和基本動力。當(dāng)今市場競爭是建立在綜合價值的基礎(chǔ)上的，即以顧客需求為中心，創(chuàng)造產(chǎn)品的特殊性能價值以及服務(wù)價值。在柔性管理模式上，產(chǎn)量必須根據(jù)訂單來確定，降低庫存成為企業(yè)管理的重要方面。由于以訂單確定產(chǎn)量，小批量多品種就成為柔性管理的基本指導(dǎo)思想。,2、建立彈性生產(chǎn)體系 傳統(tǒng)的剛性管理模式適用于大規(guī)模批量經(jīng)濟，因此，必須實行生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定的機械化操作。每一條生產(chǎn)線只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，而且常年不變。但在小批量多品種生產(chǎn)方式下，必須創(chuàng)造彈性生產(chǎn)體

15、系，在同一條生產(chǎn)線上通過設(shè)備調(diào)整來完成批量生產(chǎn)任務(wù)，而且要求設(shè)備調(diào)整時間最少。用一句話來概括，就是“只在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品”。從成本角度來比較，傳統(tǒng)生產(chǎn)體系是以規(guī)模成本為基礎(chǔ)的，彈性生產(chǎn)體系是以時間成本為基礎(chǔ)的。,3、柔性管理對企業(yè)人員的素質(zhì)要求很高 柔性管理實行一條生產(chǎn)線連續(xù)生產(chǎn)不同產(chǎn)品，而且只由一個班組來完成，一個工人要同時負責(zé)幾個崗位的操作。由于柔性管理引進電子計算機來管理，所以每一個工人都必須懂得電子計算機柔性技術(shù)的操作。公司管理人員不僅要懂得電腦程序與操作，還要組織產(chǎn)品更新?lián)Q代的設(shè)計、新產(chǎn)品的開發(fā)，要有很靈敏的市場反應(yīng)能力?？梢?，柔性管理對企業(yè)人員的素質(zhì)要求很高。,4、

16、生產(chǎn)區(qū)位趨于集中 柔性管理模式的生產(chǎn)技術(shù)組織和社會組織的特點是要求產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程在一個區(qū)位，零配件供應(yīng)商要靠近裝配廠家，這樣做有助于企業(yè)實現(xiàn)零配件及時交貨和零庫存，從而對市場需求變化作出迅速反應(yīng)。 5、企業(yè)組織機構(gòu)增強柔性 柔性組織的特點是：以少層次、網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)代替多層次、垂直型組織結(jié)構(gòu)，既提高了信息傳統(tǒng)效率，也提高了工作效率；能夠加強各部門之間的橫向溝通，縮小和消除各部門之間的壁壘，以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，實行綜合化管理，提高企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度。,6.3 知識管理,6.3.1 知識與知識管理 1、知識的定義 知識經(jīng)濟是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟，是建立在知識的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟。在知識

17、經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源。,知識的種類很多，有具體知識和抽象知識；專業(yè)知識和通俗知識；有科學(xué)知識、歷史知識、文化知識、藝術(shù)知識等形態(tài)，可謂紛繁復(fù)雜，要想對其分類是相當(dāng)不容易的。但可以將其粗略地分為兩大類：顯性知識與隱性知識。所謂顯性知識指的是有一定的存在形式和固定的載體，可以被明確地表達或描述出來。顯性知識內(nèi)容明確，容易整理、儲存和傳播。而隱性知識就是存在于個人內(nèi)心里面，尚未完全表現(xiàn)出來的，或存在于團體的特殊關(guān)系之中，或存在于特定的規(guī)范、態(tài)度、信息流程以及決策方式之中，也有可能存在于企業(yè)之外或企業(yè)之間，它沒有獨立的載體。隱性知識較經(jīng)驗化、主觀化和個人化，且難以傳播。因此，隱性知識

18、較之于顯性知識更難為外人理解和掌握。,知識的特點有：(1)知識是人的能力的體現(xiàn)，而不是文件或音像資料；(2)知識的產(chǎn)生離不開直接或間接的交互活動；(3)知識是可創(chuàng)造的，知識的擁有者可以創(chuàng)造出新的知識；(4)知識是信息構(gòu)成的網(wǎng)，有豐富的內(nèi)容，且知識的獲得需要時間；(5)知識使其擁有者具有適應(yīng)能力。,2、知識管理的含義 知識管理作為一門科學(xué)，本身就是一個才誕生10左右年的產(chǎn)物，是不斷發(fā)展和豐富的學(xué)科。關(guān)于知識管理的定義可以說眾說紛紜，有代表性的觀點可歸納為以下幾種： (1)知識管理是將組織可得到的各種來源的信息轉(zhuǎn)化為知識，并將知識聯(lián)系起來的過程。 (2)知識管理是對企業(yè)知識的識別、獲取、開發(fā)、分解

19、、使用和儲存。 (3)知識管理是利用組織的無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值的藝術(shù)。 (4)知識管理是對知識進行正式的管理。 (5)知識管理是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享尋找新的途徑。顯性知識是通過計算機進行整理和儲存；隱性知識則難以掌握，它儲存在個人的大腦里，是個人的經(jīng)驗。,(6)美國生產(chǎn)力研究中心對知識管理的定義是：企業(yè)知識管理是指為提高企業(yè)競爭力而對知識的識別、獲取和充分發(fā)揮其作用的過程。 (7)知識管理是當(dāng)企業(yè)面對日益增長的非連續(xù)性的環(huán)境變化時，針對組織的適應(yīng)性、組織的生存及組織的能力等重要方面的一種迎合性措施。本質(zhì)上，它包含了組織的發(fā)展進程，并尋求將信息技術(shù)所提供的數(shù)據(jù)和信息的處理能力以及人的發(fā)明

20、和創(chuàng)新能力這兩者進行有機的結(jié)合。 (8)美國德爾福集團創(chuàng)始人卡爾弗拉保羅認為，知識管理就是運用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力。 歸納起來，知識管理是信息管理的延伸與發(fā)展，也就是使信息轉(zhuǎn)化為可被人們掌握的知識，并以此來提高特定組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力的一種新型管理形式。知識管理重在培養(yǎng)集體的創(chuàng)造力和推動創(chuàng)新。,可見從企業(yè)經(jīng)營的角度出發(fā)，知識管理是指通過對企業(yè)知識資源的開發(fā)和有效利用，以提高企業(yè)競爭力和創(chuàng)新能力，從而提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力的管理活動。具體有如下特點： (1)知識管理作用顯著。 (2)知識管理的最終目的與其他管理的最終目的一樣，都是為了提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。 (3)知識管理的主要任務(wù)

21、是要對企業(yè)的知識資源進行全面和充分的開發(fā)以及有效的利用，是將知識看做企業(yè)的一個相對獨立的資源而加以全面和綜合的管理。,(4)知識管理不同于信息管理。信息管理主要側(cè)重的是建立并維持一個通暢且高效的信息網(wǎng)絡(luò)，從事信息的收集、檢索、挑選、分類、存儲、傳輸和分析等等。盡管在信息管理的高級階段，信息管理人員也參與一些商業(yè)競爭方面的戰(zhàn)略分析，但對如何利用信息來進行企業(yè)創(chuàng)新在信息管理中并沒有什么特殊的要求，而且往往企業(yè)的信息管理者和信息的使用者之間溝通不夠。而知識管理則是對包括信息在內(nèi)的企業(yè)所有的知識實施全面的管理，要把企業(yè)的知識資源統(tǒng)籌起來，與其他資源相結(jié)合致力于企業(yè)的創(chuàng)新活動。知識管理是通過知識共享、運

22、用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力。對于企業(yè)來說，知識管理的實施在于建立激勵人員參與知識共享的機制，設(shè)立知識總監(jiān)，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新和集體創(chuàng)造力。所以，與知識管理相比，信息管理只是知識管理中的一部分內(nèi)容。,(5)知識管理的核心是培養(yǎng)創(chuàng)新能力。知識管理的一個突出特點就是自身創(chuàng)新能力的不斷增強，利用最新的信息技術(shù)來實現(xiàn)所需信息的獲取和傳遞。知識經(jīng)濟時代的到來，使傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營方式和思想觀念發(fā)生深刻的變革，也對企業(yè)的經(jīng)營理念和管理模式提出了挑戰(zhàn)。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的核心內(nèi)容，是企業(yè)活力之源。技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新，以及各種創(chuàng)新的相互結(jié)合、相互推動，成為企業(yè)經(jīng)濟增長的引擎。,3、知識管理活動的內(nèi)容 企

23、業(yè)知識管理活動應(yīng)圍繞下面的一些主要內(nèi)容展開： (1)知識交流與知識共享的宣傳 知識的顯著特點是在交流和共享中得到不斷的發(fā)展。在科學(xué)技術(shù)突飛猛進的今天，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，從而使財富增長。而創(chuàng)新本身，無論是技術(shù)創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，從本質(zhì)上講就是一種新知識的創(chuàng)造，也是企業(yè)知識資源的一種積累，因此，在企業(yè)內(nèi)部各個部門以及各個員式之間，在企業(yè)的內(nèi)部與外部之間，必須進行知識的交流和共享。,(2)建立知識網(wǎng)絡(luò)促進知識的交流與共享 知識的交流與共享是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，因此在知識管理中，通過各種方式來促進知識的交流與共享是其重要的工作內(nèi)容。促進知識交流與共享的方式有兩個基本方面：

24、一是要盡可能地運用現(xiàn)代化的技術(shù)手段尤其是信息高科技手段建立起各種形式的企業(yè)知識網(wǎng)絡(luò)，為知識的交流與共享創(chuàng)造基本的條件。二是要盡可能地通過各種方式創(chuàng)造一種鼓勵知識交流與共享的環(huán)境，使大家在這種適宜的環(huán)境中，通過知識的交流與共享，把信息與信息，信息與存在于人腦中的難以編碼化的知識聯(lián)系起來，從而保證企業(yè)創(chuàng)新活動的不斷進行。,(3)驅(qū)動以創(chuàng)新為目的的知識生產(chǎn) 隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)面對著越來越復(fù)雜的市場競爭環(huán)境。在激烈的競爭中，企業(yè)要想立于不敗之地，必須擁有比別人領(lǐng)先一步的產(chǎn)品、技術(shù)或管理的創(chuàng)新。領(lǐng)先一步的創(chuàng)新可以說主要來源于企業(yè)以創(chuàng)新為目的的知識生產(chǎn)。無論是哪一種類型的知識，只要先人一步掌握

25、，就可以給企業(yè)創(chuàng)新帶來極大的便利與可能。因此充分開發(fā)和有效利用企業(yè)的知識資源，進行以創(chuàng)新為目的的知識生產(chǎn)，是知識管理活動的一項重要內(nèi)容。,(4)積累和擴大企業(yè)的知識資源 企業(yè)的知識資源是創(chuàng)新的源泉。要使創(chuàng)新不斷地進行，知識管理還必須致力于企業(yè)知識資源的不斷積累和擴大。知識資源的積累和擴大的基礎(chǔ)是其中智力資源的積累和擴大。智力資源的積累和擴大主要依賴于企業(yè)職工關(guān)于知識的自主學(xué)習(xí)、交流與共享，企業(yè)有組織、有計劃的培訓(xùn)活動，以及外部優(yōu)秀智力資源的加盟。企業(yè)智力資源的積累和擴大及其能動地發(fā)揮作用將大大改善和提高企業(yè)無形資產(chǎn)和有關(guān)信息的質(zhì)量，從而使企業(yè)的整個知識資源得以積累和擴大。因此，知識資源的積累和

26、擴大的關(guān)鍵是其中智力資源的積累和擴大。,(5)將企業(yè)的知識資源融入產(chǎn)品或服務(wù)及其生產(chǎn)過程和管理過程中 知識管理的直接目的是企業(yè)創(chuàng)新，而企業(yè)創(chuàng)新是使企業(yè)的知識資源轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品、新工藝、新的組織管理方式等等的過程。因此，創(chuàng)新離不開知識資源與企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)及其生產(chǎn)過程和管理過程的結(jié)合。所以，知識管理的一個重要的內(nèi)容就是要明確企業(yè)在一定時期內(nèi)所需要的知識以及開發(fā)的方式與途徑，貫徹相應(yīng)的積累和擴大與企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)及其生產(chǎn)過程和管理過程緊密地聯(lián)系在一起。,6.3.2 知識管理的策略及其選擇 1、顯性化策略和隱性化策略 按知識的特點，可以將知識管理策略分為顯性化策略和隱性化策略。 (1)顯性化策略 顯性化策

27、略是指針對具有顯性特性的知識進行加工整理并存儲在數(shù)據(jù)庫中，從而使企業(yè)可以方便地對其進行傳播和再利用。顯性化策略適合于向客戶提供明確可靠的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。顯性化策略具有以下特點：在顯性知識管理策略中采用的是“人到文檔”方式。知識被創(chuàng)造出來后，經(jīng)過編輯成為獨立于其創(chuàng)造者的知識，知識主要通過間接方式進行傳播并被重復(fù)使用。這種策略使實現(xiàn)大規(guī)模的知識再利用成為可能，從而為企業(yè)帶來收益。,采用顯性化策略主要依靠的是“規(guī)模效應(yīng)”。根據(jù)顯性知識的特點，顯性知識資產(chǎn)一旦形成，通過吸收消化，可以以易于存儲和復(fù)制的方式獨立于知識創(chuàng)造者而存在，因此可以被大規(guī)模同時學(xué)習(xí)，以很低的成本多次重復(fù)利用，從而為企業(yè)實現(xiàn)利潤。

28、在采用顯性化策略的企業(yè)中，企業(yè)人員是知識的使用者。人在參與知識共享的過程中需要激勵，而對于不同的知識管理策略需要的激勵機制是不同的。在顯性化策略中，應(yīng)該鼓勵企業(yè)職工將自己所掌握的知識形成書面文檔，并將這些文檔放入電子文檔庫，且將職工對文檔庫的貢獻與對職工的評價和獎勵結(jié)合起來。不同的管理策略需要的信息技術(shù)(IT)支持也不同。對于顯性知識管理模式，強大的IT至關(guān)重要。,(2)隱性化策略 隱性化策略強調(diào)通過與知識創(chuàng)造者的直接接觸和交流實現(xiàn)知識學(xué)習(xí)和共享。由于隱性知識較經(jīng)驗化、主觀化和個人化，且難以傳播，常常與具體個人聯(lián)系緊密，采用隱化性策略是比較合適的。隱性化策略具有以下特點：隱性化策略中知識管理的

29、主要目的是協(xié)助具有隱性知識的人與他人進行知識的交流與共享，而不是知識存儲。這種策略適合致力于為客戶處理沒有明確答案的特殊問題，提供非常個性化的服務(wù)或生產(chǎn)個性化產(chǎn)品的企業(yè)。強調(diào)的是個人之間的對話，知識的共享是通過“人到人”方式進行的，通過與擁有相應(yīng)知識的人進行直接接觸實現(xiàn)知識的共享和傳播。,隱性化策略主要采用的是“專家”模式，他們?yōu)榭蛻籼峁┬枰[性知識的個性化服務(wù)。在采用隱性化策略的企業(yè)中，要求企業(yè)人員應(yīng)該是創(chuàng)造者、發(fā)明家，應(yīng)該將分析和創(chuàng)造能力運用到特殊的商業(yè)問題中，對于職工的教育主要采用個別指導(dǎo)的方式進行。在采用隱性知識管理策略的企業(yè)中，激勵機制與顯性化策略中使用的完全不同。管理者應(yīng)該獎勵善于

30、與別人直接交流，共享他們的隱性知識的員工。隱性化策略需要的信息技術(shù)(IT)支持也不同，這種基于人的策略需要IT支持的最主要目的是使企業(yè)中擁有各種隱性知識的專家可以方便地找到對方，然后進行直接的交流。,2、知識管理策略的選擇 現(xiàn)實中一個企業(yè)不可能只有顯性知識或隱性知識。企業(yè)在實施知識管理策略時，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的主要特點和該時期的戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭策略，識別阻礙自身知識增長的主要障礙，選擇一種策略作為在該時期企業(yè)的主要知識管理策略。要想充分有效地利用知識，企業(yè)在選擇知識管理策略時應(yīng)有側(cè)重，建議的比例約是80%對20%。也就是80%的知識采用一種策略進行管理，其他20%采用另一種策略。企業(yè)如果試圖同時

31、按相同程度采用兩種管理策略，結(jié)果往往是兩者都不成功。,對于適合采用隱性化策略的企業(yè)，客戶期望從該企業(yè)得到的是個性化的產(chǎn)品或服務(wù)。如果企業(yè)采用基于文檔系統(tǒng)的顯性模式進行管理，試圖通過此類系統(tǒng)為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，客戶的滿意程度將大大降低。此外，由于隱性知識的傳播和學(xué)習(xí)需要的是復(fù)雜的知識交流和邏輯思想，基于文檔的系統(tǒng)無法傳達這些通過人與人直接交流才能傳達的復(fù)雜信息。因此，適合于隱性化策略的企業(yè)應(yīng)該將重點放在建立基于人的知識管理系統(tǒng)上。 同樣，對適合于顯性知識管理策略的企業(yè)，如果過度熱衷于建立基于人的隱性知識管理系統(tǒng)，也會帶來反作用。因為隱性管理策略將激勵企業(yè)職工尋找創(chuàng)新的解決方案，而這種不

32、必要的創(chuàng)新將消耗企業(yè)大量的資源，使企業(yè)付出昂貴的代價。此外，基于人的隱性知識管理策略還需要消耗大量的費用用于旅行，耗費大量的時間進行直接交流。這些消耗將減弱顯性知識重復(fù)使用帶來的利益。,表6-1 兩種知識管理策略的比較,6.4 面向未來的管理思想與理論的新發(fā)展,社會生產(chǎn)力的飛躍發(fā)展使得當(dāng)今世界處于不斷變革之中，以科學(xué)技術(shù)進步為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟的興起，社會的日益信息化以及全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，迅速改變著人類社會的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和關(guān)系。近二三十年來，與其他領(lǐng)域一樣，管理學(xué)也處于不斷發(fā)展和變革之中，面向未來的管理思想與理論的形成已成為當(dāng)前管理創(chuàng)新的主流。其中，最突出的有以新的組織文化為背景的人本管理思想

33、的形成、學(xué)習(xí)型組織與第五代管理理論、組織再造與管理信息化、虛擬企業(yè)等。,6.4.1 以組織文化為背景的人本管理思想 20世紀(jì)70年代以來，世界經(jīng)濟發(fā)展中的競爭日益激烈，各國在發(fā)展本國經(jīng)濟的同時，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)國際市場，在與他國的競爭與合作中實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展全球化的戰(zhàn)略。近十多年來，科學(xué)技術(shù)的進步，不僅使得新產(chǎn)品從構(gòu)思到問世的周期大大縮短，產(chǎn)品更新?lián)Q代更加頻繁，而且導(dǎo)致了高科技產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟的發(fā)展；與此同時，國際互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與利用的普及，導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的興起。在這一背景下，各國企業(yè)的管理理念、管理方法和管理體制互相借鑒，彼此交融，從而形成了基于現(xiàn)代企業(yè)文化的管理思想和新的理論。這一理論，在行為學(xué)派

34、理論基礎(chǔ)上發(fā)展，顯示了新環(huán)境下人本管理原則的形成和管理模式的創(chuàng)新。,目前，學(xué)術(shù)界對包括企業(yè)文化在內(nèi)的組織文化的概念雖然不盡一致，但對組織文化本質(zhì)的認識卻是共同的。當(dāng)前比較一致的看法是，組織文化是組織及其成員在相當(dāng)長的時間內(nèi)形成的共同價值觀、理念、態(tài)度和行為準(zhǔn)則，它是社會環(huán)境和社會文明作用于組織活動的結(jié)果，受各國發(fā)展?fàn)顩r、對外交往和國際社會的制約和影響。在組織管理中，一定的文化對應(yīng)著一定的管理思想與理念，管理的創(chuàng)新與變革又是組織文化發(fā)展的重要條件。,面對日本和歐盟國家經(jīng)濟發(fā)展的挑戰(zhàn)，美國學(xué)者研究了美國企業(yè)管理的不足，發(fā)現(xiàn)造成美國的許多企業(yè)一度缺乏競爭優(yōu)勢的根本原因不是技術(shù)或投資，也不是規(guī)章制度或

35、通貨膨脹，關(guān)鍵問題是企業(yè)的經(jīng)營管理。一些專家開始把注意力集中到對管理思想和理論可能產(chǎn)生重要影響的社會文化上。在美國，研究企業(yè)文化一度成為企業(yè)管理的熱點。威廉大內(nèi)(William Ouhi)指出，他的目標(biāo)是通過日本與美國的對比，一是明確適用于兩種文化的基本特點，二是找出由此而形成的模式的區(qū)別。,威廉大內(nèi)在充分研究日本和美國企業(yè)管理差別的基礎(chǔ)上所提出的“Z理論”，是對麥格雷戈的“X-Y理論”和洛爾施等人“超Y理論”的發(fā)展。大內(nèi)認為，日本的經(jīng)營管理方式一般比美國的效率高，其原因就是日本企業(yè)的員工通常都很關(guān)心企業(yè)。他崇尚日本企業(yè)中人與人之間那種相互信任的關(guān)系和集體主義的價值觀以及雇主與雇員、雇員與雇員

36、之間的相互合作精神，還有企業(yè)與雇員之間那種長期穩(wěn)定的工作關(guān)系以及企業(yè)為雇員全面發(fā)展所設(shè)計的學(xué)習(xí)與晉升機制。他把企業(yè)管理方式和企業(yè)組織的風(fēng)格、對人的管理與企業(yè)文化聯(lián)系起來，將社會人的內(nèi)涵拓展成文化人，由此構(gòu)成Z理論的基礎(chǔ)。,1981年，大內(nèi)出版了Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)一書，該書從分析日、美企業(yè)競爭實力差距出發(fā)，研究了兩國不同的企業(yè)文化及其對企業(yè)競爭與經(jīng)營效率的影響，提出了基于企業(yè)文化的管理模式。這一模式的理論基礎(chǔ)，大內(nèi)概括為Z理論。大內(nèi)在分析日本企業(yè)文化對美國企業(yè)經(jīng)營影響的基礎(chǔ)上，列舉了美國通用汽車公司的管理改革案例，通過對通用汽車公司別克裝配廠采用類似于日本管理方式后的生產(chǎn)效率與產(chǎn)

37、品質(zhì)量提高的分析，充分肯定了Z理論的作用和不同企業(yè)文化交流的重要性。,大內(nèi)認為，日、美企業(yè)上述管理方式的變革，集中到一點，就是使員工關(guān)心企業(yè)。Z理論首先強調(diào)對人的信任，其次重視人與人之間的微妙關(guān)系，強調(diào)生產(chǎn)率與“信任”之間的關(guān)系。他指出，在一個健康的社會里，親密性是一個必要的因素，社會的親密性一旦瓦解，就會產(chǎn)生惡性循環(huán)，人就會喪失社會感，社會最終將成為一盤散沙。對于包括企業(yè)在內(nèi)的組織來說，應(yīng)該在一定的社會文化背景下，建立信任：彼此依賴和影響的親密的人際關(guān)系，實現(xiàn)以人為本的管理。,大內(nèi)把他所研究的企業(yè)管理方式分為三類，分別將其命名為A型管理、J型管理和Z型管理。其中A型管理方式代表傳統(tǒng)的美國企業(yè)

38、管理方式。J型管理代表日本企業(yè)的管理方式，Z型管理代表在美國正在興起的、與日本企業(yè)文化有著許多相似之處的管理方式。大內(nèi)強調(diào)，美國企業(yè)管理由A型向Z型轉(zhuǎn)化已成為現(xiàn)代美國企業(yè)管理模式的必然選擇。 與大內(nèi)同時期研究組織文化和人本管理的還有托馬斯彼得斯(Thomas Peters)、羅伯特沃特曼(Robert Waterman)等人。彼得斯等人于1982年出版了專著尋找優(yōu)勢(中譯本于1985年由中國財政經(jīng)濟出版社出版)，書中反映了彼得斯等人對美國43家公司的調(diào)查結(jié)果，認為美國經(jīng)營成功的公司比日本毫不遜色，且都具有鮮明的個性，獨特的文化、哲學(xué)和價值觀。因此，他們強調(diào)美國公司在學(xué)習(xí)外來(主要是日本)經(jīng)驗的

39、同時，必須注重本國的文化和學(xué)習(xí)本國的優(yōu)秀公司。,彼得斯等人認為，優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，是因為它們具有一系列獨特的文化素質(zhì)，這使它們得以確立公司的文化理念，形成共同的價值觀和按價值觀持續(xù)發(fā)展公司的氛圍；此外，經(jīng)理人員的根本任務(wù)是發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和豐富本公司的新的知識，使之構(gòu)成新的公司文化基礎(chǔ)。這種公司的管理方式具有以下特征：樂于采取主動行為，使工作不斷取得進展；善于向服務(wù)對象(客戶)學(xué)習(xí)，向他們提供其他公司無法比擬的服務(wù)質(zhì)量，建立良好的客戶關(guān)系；具有獨特的公司理念和創(chuàng)新、進取、追求與打破常規(guī)的管理風(fēng)格；注重發(fā)揮人的作用，將人看做是公司的主體和靈魂；以價值準(zhǔn)則為基礎(chǔ)，以公司價值觀支配各項活動；注意發(fā)揮優(yōu)勢

40、，揚長避短，立足于在競爭中長期而穩(wěn)定的發(fā)展；組織結(jié)構(gòu)簡單，具有有利于公司員工相互信任的組織體制；在管理上，既集中，又民主，最大限度地發(fā)揮各類人員的自主精神。,彼得斯等人在推行優(yōu)勢化管理模式中，分析了長期以來流行的理性模式的缺陷，盡管這種定量、理性的思維模式看起來十分完美，但它卻忽視了人的作用，是一種“見物不見人”的管理。 大內(nèi)、彼得斯等人的研究極大地促進了人本管理思想和理論的形成。當(dāng)前，經(jīng)濟生活與社會生活已成為一個整體，個人之間的關(guān)系必然變得更加密切，改善組織中人際關(guān)系、建立和發(fā)揮企業(yè)中的團隊精神，已成為“人本管理”研究的一大關(guān)鍵課題。這一研究從某種意義上決定了組織管理的新發(fā)展。,6.2.2

41、學(xué)習(xí)型組織與第五代管理理論 1學(xué)習(xí)型組織(Learning Organization) 世界的變化使得在組織管理上再也不能像過去那樣被動地去適應(yīng)，而需要在知識更新愈來愈迅速的環(huán)境中，面向未來主動學(xué)習(xí)，以便將新的知識應(yīng)用于不斷創(chuàng)新的管理實踐。根據(jù)這一現(xiàn)實，1990年美國麻省理工學(xué)院的彼得圣吉(Peter M. Senge)出版了他的曠世之作第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)(the Fifth Discipline)，開始致力于研究學(xué)習(xí)型組織管理的實踐與理論的探索。,圣吉在書中以青蛙受外部熱刺激的反應(yīng)為例，形象地說明了企業(yè)面對外部環(huán)境的變化要能作出及時反應(yīng)的必要性。他在書中寫道：如果把一只青蛙放進

42、沸水中，它會立刻試圖跳出來，但是如果把青蛙放入溫水中，不去驚嚇?biāo)?，它將呆著不動。如果你將水慢慢加熱，?dāng)溫度從20上升到25時，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂?？杀氖牵跍囟染徛邥r，青蛙變得愈來愈虛弱，直到最后無法動彈。雖然沒有什么因素限制它脫離困境，但青蛙仍留在那里直到被煮熟。圣吉分析，青蛙之所以會慘遭厄運，是因為青蛙的內(nèi)部感官只能感應(yīng)出環(huán)境的激烈變化，而對緩慢的環(huán)境變化卻不能作出反應(yīng)，以至于最后無力作出反應(yīng)。圣吉指出，顯然，許多企業(yè)已經(jīng)遭受了和青蛙相似的厄運，如1970年名列“500家大企業(yè)”排行榜的公司，到20世紀(jì)80年代已有三分之一銷聲匿跡。這是因為，這些企業(yè)面對環(huán)境的緩慢變化無

43、動于衷，以至于不能適應(yīng)新的環(huán)境而被淘汰。為了避免這種情況發(fā)生，他認為20世紀(jì)末至21世紀(jì)的成功企業(yè)應(yīng)是一種“學(xué)習(xí)型組織”，它能面對環(huán)境變化所產(chǎn)生的新問題進行自主學(xué)習(xí)和修煉，以便能及時察覺管理中的問題，及時作出反應(yīng)，確立持續(xù)發(fā)展的機制，在競爭中立于不敗之地。,圣吉在組織的學(xué)習(xí)研究中，將系統(tǒng)動力學(xué)(system dynamics)理論應(yīng)用于實際，在他看來，企業(yè)是一個完整的有機系統(tǒng)，企業(yè)組織就像一個人，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、總體思維方式和自身的素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)對外在變化的反應(yīng)，企業(yè)組織對外反應(yīng)能力的提高與個人的各項技能提高一樣，需要學(xué)習(xí)才能達到目的。同時，企業(yè)組織又是一個有機體，必須強調(diào)總體能力和企業(yè)各部分

44、對整體的有效作用，即通過個體總體關(guān)聯(lián)反應(yīng)，達到自我適應(yīng)的反應(yīng)目的。,在企業(yè)學(xué)習(xí)和修煉中，圣吉將其內(nèi)容歸納為五個方面，即五項修煉。 （1）系統(tǒng)思考(system thinking)。圣吉認為，系統(tǒng)思考已發(fā)展成一套完整的思考模式，已具備完整的知識體系，擁有實用的思考工具，可以幫助我們認清環(huán)境與企業(yè)變化的整體形態(tài)，確定根據(jù)形態(tài)變化作出反應(yīng)的方案。他指出，在學(xué)習(xí)中可以從事業(yè)層次、行為變化層次和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次出發(fā)進行系統(tǒng)的修煉，并提出應(yīng)該注意的問題：觀察環(huán)狀因果的互動關(guān)系，而不是線性的簡單關(guān)系；觀察一連串的變化過程，而不是中斷的個別事件；不斷增強反饋；反復(fù)調(diào)節(jié)行為，求得穩(wěn)定變化；控制行動和結(jié)果之間的時滯。

45、,（2）自我超越(personal mastery)。組織的自我超越旨在實現(xiàn)突破各種現(xiàn)實因素限制的發(fā)展目標(biāo)，它賦予組織中所有成員以新的使命，從追求不斷學(xué)習(xí)為起點，以適應(yīng)未來的變化和實現(xiàn)組織發(fā)展長遠目標(biāo)的需要。對于組織中的個人來說，自我超越的最終目標(biāo)是如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造力。實現(xiàn)自我超越的要點是：建立個人愿景(vision)，弄清到底什么對我們最重要，清楚地認識目前的真實情況和今后的發(fā)展趨向；明確愿景與現(xiàn)實情況的差距，從現(xiàn)實出發(fā)尋求超越自我的發(fā)展動力；在努力工作的同時，克服不安情緒，不斷提高超越自我的能力。,（3）改善心智模式(improving mental models)。圣吉認為：心

46、智模式是一種思維方法，一種根植于人們內(nèi)心世界的思維邏輯模式，它影響著人們對社會和事物的認識以及對此所采取的行動。開放(openness)和實質(zhì)貢獻是改善心智模式的關(guān)鍵，由于人們在日常事務(wù)處理中習(xí)慣于以過去的經(jīng)驗行事，即以已形成的心理模式去處理事務(wù)，而不顧及可能的環(huán)境變化和行為的后果，往往使問題的處理失敗或使企業(yè)失去發(fā)展機遇。為了實現(xiàn)心智模式的改善，圣吉提出了通過反思和探詢的方法進行實踐中的修煉，其最終目的是使組織以共同的愿景為基礎(chǔ)，產(chǎn)生親和力，以提高組織適應(yīng)環(huán)境變化和作出反應(yīng)的能力。,（4）建立共同愿景(building shared vision)。圣吉指出，建立共同愿景的主要目的是使組織成

47、員培養(yǎng)積極主動的奉獻精神，而不是限于被動式地服從命令，從而有效地將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織成員的個人奮斗目標(biāo)。共同愿景體現(xiàn)組織未來發(fā)展遠景目標(biāo)和組織長遠目標(biāo)能夠被其成員接受的愿望。建立共同愿景的關(guān)鍵是：通過組織內(nèi)的溝通與交流，逐步形成明晰的組織發(fā)展理念和長期奮斗的目標(biāo)；善于對沖突進行協(xié)調(diào)，有效地解決不同意見帶來的分歧，進行共同愿景的修煉。,（5）團隊學(xué)習(xí)(team learning)。團隊學(xué)習(xí)是在“共同愿景”、“自我超越”基礎(chǔ)上的修煉，其目的是利用集體優(yōu)勢，通過開放型的交流，發(fā)現(xiàn)問題，互相學(xué)習(xí)、取長補短，以提高對外界迅速反應(yīng)、實現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。團隊學(xué)習(xí)的修煉強調(diào)從“深度交談”(dialogue)開

48、始，它要求組織的所有成員無拘束地將深藏的經(jīng)驗與想法全盤托出，在深度交談中，人們不僅是對他人意見的評論者，而且是對自己思維的觀察者，其目的是修煉出團隊特有的集體思維能力。在團隊學(xué)習(xí)中，圣吉強調(diào)了學(xué)習(xí)環(huán)境和氛圍的重要性，要求采用民主、平等的方式進行，避免高層領(lǐng)導(dǎo)說教式的現(xiàn)象發(fā)生。 總之，圣吉提出的五項修煉是一種觀念的改變和信念的變革，它通過組織思維的優(yōu)化，改變過去那種以“管理、組織和控制”為信條的管理思想，代之以“愿景、價值觀和心智模式”為理念的新思想。,2第五代管理理論 與圣吉同時期形成的基于知識組織的理論是第五代管理理論。第五代管理的概念由美國人查爾斯薩維奇(Charles Savage)于1

49、990年提出，當(dāng)年他出版了對現(xiàn)代管理產(chǎn)生重大影響的專著第五代管理。薩維奇認為，自20世紀(jì)90年代以來，管理學(xué)變化最大的是組織的管理思想與管理方式，知識聯(lián)網(wǎng)的逐步實現(xiàn)使過去的管理理念顯得過時，需要我們放棄傳統(tǒng)的思想方法，采用靈活性強的、可以作出快速反應(yīng)的管理方法，在知識得到廣泛應(yīng)用的組織中實現(xiàn)第五代管理。,薩維奇將第五代管理概括為：第五代管理并不關(guān)心用某種新方法來管理下屬，相反，它促使我們對管理價值觀、態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)方式、工作和時間的再認識。它顯示了一條精辟的道理：我們需要以新的、更具創(chuàng)造性的方式與我們自己(我們的想象、知識、思想和情感)以及他人進行接觸。并且，它假定各種各樣的功能組織和公司可以通過

50、虛擬的、面向任務(wù)的團體來平行地開展工作。簡而言之，第五代管理是一個領(lǐng)導(dǎo)方式問題。它的注意力不應(yīng)集中于個人的力量，而應(yīng)集中在如何鍛煉、鼓勵和培養(yǎng)其他人方面。它預(yù)先假定了一種集成的環(huán)境，這一環(huán)境使人和公司的最優(yōu)秀的才能同他人最優(yōu)秀的才能相互結(jié)合。,圖6-1 不同時代管理原理的差異比較,薩維奇認為，在包括企業(yè)管理在內(nèi)的組織管理發(fā)展的前四個階段，物質(zhì)和信息是連續(xù)地從一個職能管理部門轉(zhuǎn)移到另一個職能管理部門的，而第五代管理方式使不同職能部門之間的并行工作成為可能。要使這一高效化的管理模式得以實現(xiàn)，就必須突破亞當(dāng)斯密、泰羅和法約爾理論的限制，使組織內(nèi)部與組織間的創(chuàng)造性思想彼此聯(lián)系，使人們利用自己的創(chuàng)造力，

51、主動參與到知識聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中，營造新的組織管理的條件。,6.4.3 組織再造 組織再造，在目前主要是指企業(yè)再造。企業(yè)再造（corporation re-engineering）,又稱企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Re-engineering,簡稱BPR），是20世紀(jì)未發(fā)展起來的新的企業(yè)管理理論。 1993年，邁克爾哈默（Micheal Hammer）與詹姆斯錢辟（James Champy）,合作出版了企業(yè)再造工程（Re-engineering the Corporation）一書，他們通過生產(chǎn)流程，組織流程在企業(yè)市場競爭中的組織機制分析，針對外界環(huán)境對組織運作過程中的再設(shè)計

52、，提出了管理應(yīng)變的新方法，其要點是通過對組織管理環(huán)節(jié)與手段的優(yōu)化，使企業(yè)效益得到最大程度的改善。這部著作很快在美國和世界各地引起強烈的反響，在管理界，關(guān)于組織再造的課題很快成為企業(yè)管理研究中引人注目的領(lǐng)域。,傳統(tǒng)的組織管理理論，基于專業(yè)化分工的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，在確定企業(yè)各職能機構(gòu)職責(zé)和作用的同時，也決定了企業(yè)的工作流程，決定了它的管理關(guān)系，而這一切又是從相對穩(wěn)定的環(huán)境出發(fā)的。顯然，這種方式忽略了快速多變的社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境、客戶環(huán)境以及競爭環(huán)境給企業(yè)帶來的影響。面對全球經(jīng)濟的一體化和企業(yè)管理的信息化挑戰(zhàn)，尋求基于流程重組的管理方式已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性問題。,企業(yè)再造的目的

53、在于提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最低的成本，高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在不斷加劇的市場競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和發(fā)展的機會。企業(yè)再造的要點是，以信息系統(tǒng)（Information System，簡稱IS）信息技術(shù)（Information Technology,簡稱IT）和全面質(zhì)量管理（Total Quality Management ，簡稱TQM）等手段，以客戶中長期需求為目標(biāo)，通過最大限度地減少對產(chǎn)品增值無實質(zhì)性作用的環(huán)節(jié)和過程（nonvalue-added content），建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)的生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)營規(guī)模都發(fā)生質(zhì)的變化，在獲取最佳效益的基

54、礎(chǔ)上提高企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化中的競爭能力。,與企業(yè)再造相類似，其他組織也存在流程再造的問題，如國家面對科技創(chuàng)新的科學(xué)研究組織的改革、重組、文化組織的重構(gòu)以及社會團活動方式的變革等。與企業(yè)再造的區(qū)別是，組織活動內(nèi)容、與社會的關(guān)聯(lián)和價值標(biāo)準(zhǔn)上的差別，因此，在組織再造上，應(yīng)根據(jù)不同組織的需要決定流程再造的方式。目前，有關(guān)這方面的研究正逐步深入。 哈默指出，企業(yè)再造過程涉及兩個方面，即對過去流程的再認識和新流程的設(shè)計。然而，再造不是簡單的流程自動化和消除原有流程的過程，即不是簡單地改變原流程，以適應(yīng)信息技術(shù)的應(yīng)用。事實上，它是企業(yè)管理思想和理論的創(chuàng)新，是一種動態(tài)化的企業(yè)流程管理模式。,在企業(yè)再造中，哈默等人特別強調(diào)應(yīng)注意以下幾個影響流程功能的因素： （1）持續(xù)時間（lead time）：指整個流程持續(xù)時間以及每一環(huán)節(jié)、每一步驟的持續(xù)時間； （2）依賴關(guān)系（dependencies）：每一環(huán)節(jié)對其他環(huán)節(jié)的依賴和聯(lián)系； （3）流程主體（who）：完成每一流程規(guī)定任務(wù)的責(zé)任主體（責(zé)任人）； （4）問題區(qū)域（problem areas）：出現(xiàn)困難的環(huán)節(jié)（任務(wù)）以及經(jīng)