1、績效考核與薪酬管理,導 言,落實企業(yè)文化的最重要工具，就是績效和薪酬的連結。能夠創(chuàng)造高績效的文化，薪酬差異化是重要的關鍵。公司應該與員工清楚溝通，表明公司獎勵什么樣的行為表現(xiàn)。,盡管很多公司一直設有績效衡量指標，但只有在與薪酬連結以后，員工才會真正注意到這些指標，也才會指引員工行為朝公司所設定的方向前進。,職位說明書 KPI指標體系 文化與價值觀 培訓開發(fā)體系,人力資源管理系統(tǒng)的四大機制,競爭上崗制度 未位淘汰制度 員工退出制度,績效管理體系 職業(yè)化行為評價體系,薪酬體系 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 分權與授權機制,績效考核,崗位分析 人員分析,薪酬管理,自我診斷系統(tǒng),自我診斷系統(tǒng), ,戰(zhàn)略規(guī)

2、劃,人才選聘,培訓開發(fā),勞動關系,職業(yè)管理,我國企業(yè)的 HRM核心系統(tǒng)模型,人力資源應視為一個整體，任何一個單一的模塊都難以有效的發(fā)揮作用?？冃Э己伺c薪酬管理是一個系統(tǒng)。 然而，績效和薪酬的連結不是數(shù)學公式，也不是一個等號關系，它考驗著主管的管理判斷能力，最后讓你想留的人留下來。這個判斷的結果是主管必須承擔的，如果判斷失誤，好的人才就容易流失,1999年，日本的日產汽車被法國雷諾公司購并，執(zhí)行長高恩擔負起改造的大任。他許了一個承諾，2000年若不能轉虧為盈，他與高階主管就要集體下臺。結果他成功了，2001年甚至達到7.9%的利潤率。他在組織制度方面的改革：1.廢止以年資為基礎的晉升制度，任何晉

3、升都要和績效連結。2.改變薪酬制度，高薪要反映高績效，獎酬一定要和績效連結。3.以變動獎金獎勵在變革過程中有貢獻的人，獎金和貢獻連結在一起。4.刪減很多不必要的高階主管職位。過去日本組織體系中，有很多兩人負責同一件事的情況，也因此產生了許多不必要的職位，他的改革方案之一便是將重復性降的工作至最低。高恩認為目標設定本身就是一種承諾，目標不是一個數(shù)字，而是一個誓言。一旦你許下承諾，就一定要達成。如果沒有實現(xiàn)你的承諾，也必須說明原因，并提出改善的行動計劃。,案例,1990年代初期，IBM巨幅虧損，1993年郭士納上臺后，推動大幅改造，其中之一就是績效管理和獎酬制度的改變。他將獎酬制度改為績效導向并與

4、市場連結。公司定期做市場薪資調查，了解外面市場上業(yè)務營銷、技術服務，及后勤支持等三種人員的薪資行情，隨時追蹤與調整內部的相關制度。另外，他也實施“個人績效承諾”績效管理制度，把員工績效分成四級，第一級是前15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0%。為什么是0呢？他說，因為在公司還沒有把你評分為第四級之前，你已經(jīng)被強迫出局了。他很重視績效最好的前20%的員工，這些員工調薪幅度可以非常高，也享有股票選擇權和各種訓練機會。,案例,薪酬管理課件,績效概述,第一章,教學目的,1、能理解績效的概念； 2、能設計有關績效的指標； 3、能認識績效需要控制與改進的幾種情況；,教學內容,第一節(jié)績效的概念

5、 第二節(jié)績效指標與標準的設計 第三節(jié)績效的控制與改進,這幾天K公司正在準備進行績效考核，公司上下很多人背地里都在談論什么是績效這一根本問題，因為公司上一次在進行績效考核的時候是用同一把尺子對所有的員工進行所謂的績效考核，結果是干事最多的人，出的錯最多，績效考核最低，另一方面生產增加了，銷售也增長了，但行政管理人員的績效獎金卻沒有增加，行政管理人員的意見紛紛，牢騷遍地，說搞不清楚什么是績效，什么是績效考核？搞不懂人力資源部在做什么？,開篇案例,績效，一個企業(yè)經(jīng)常掛在嘴邊的詞，一個所有組織都不得不關注的話題?？冃У降资鞘裁?？它真的可以量化考核嗎？它真的能保證組織目標實現(xiàn)嗎？為什么績效考核總要面對那

6、么多的矛盾和沖突？怎樣才能提高員工的績效呢？ 績效，一個永遠的話題！而要把績效考核搞好，首先必須弄清楚績效的確切含義。,世界上最困難的事莫過于下定義!,-亞里士多德,1.1 績效的概念,貝茨（Bates）和霍爾頓（Holton）（1995）指出:“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也不同”。 牛津現(xiàn)代高級漢語詞典對績效的原詞“Performance”的釋義是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”。很顯然,這種界定本身就含糊不清！ 管理大師彼得F德魯克認為：“所有的組織都必須思考績效為何物？這在以前簡單明了，現(xiàn)在卻不復如是。策略的擬訂越來越需要對績效的新定義?！边€是沒說清楚！,大師們的定義,1

7、、 隨著管理實踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內涵的認識也在不斷變化。 2、理論的東西概括性有了，操作性就差了。 3、概念已經(jīng)普及，但內容尚不確定。 績效人人在講，人人都說不清楚。 4、企業(yè)在具體地實際操作中，往往是多種多樣。,績效難以定義的原因,事物是紛繁復雜的，企業(yè)中的崗位也多種多樣的。因而要給績效一個確切的定義，把各種各樣的崗位的復雜性概括進去，往往就失去了對各種各樣崗位的針對性，績效考核的實際操作性也就降低了。 因而，不同的人、不同的企業(yè)應該從不同的角度出發(fā)給績效下定義。,1.績效的概念,績效應該是和組織目標相關的行為表現(xiàn)、直接結果和預期收益的有機統(tǒng)一。 績效可以分為員工績效和

8、組織績效。 員工績效是指員工在某一時期內的工作行為、工作結果和工作態(tài)度的總和。 組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數(shù)量、質量、效率、盈利狀況以及組織文化和社會地位等方面的總和。,2.績效的四個層面,（1）績效是結果； （2）績效是行為； （3）績效是結果與行為的統(tǒng)一體； （4）績效是做了什么再加上能做什么。 績效會因時間、空間、工作任務和工作條件（環(huán)境）等相關因素的變化而不同，呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性等特征。在實踐中各單位要結合自己的實際有所側重。,（1）“績效”是“結果”,績效是結果，結果也就是完成任務或者產出，這一層含義簡單明了，其主要的適用對象是一線生產工人或體力勞動者

9、。,越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，原先對于體力勞動者進行管理的方式，用在產品研究人員身上，被證明是失敗的！產品研究人員整天坐在計算機旁，甚至有的時候一點事情都不做，大部分的時間處于沉思狀態(tài)，他們的績效如何進行評價？,“績效”是“結果”的缺陷,（2）“績效”是“行為”,“績效不是行動的后果或結果，它本身就是行動績效是包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認真的、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！?績效是行為的理由 績效是與工作后果或結果相關的行為。,績效是行為的缺陷,那些行為才是相關的呢？ a、工作說明書或任職說明書中規(guī)定的 b、與工作結果直接相關的行為， c、以及與工作結果間接相關的

10、行為,由此可見，績效作為結果或績效作為行為，都各有其優(yōu)點和缺點，從實際運用的角度來看，單純將績效界定為結果或單純將績效界定為行為，都是有失偏頗的。于是有人提出了“績效”是“結果”與“行為”的統(tǒng)一體。,（三）“績效”是“結果”與“行為”的統(tǒng)一體,“績效”是“結果”與“行為”的統(tǒng)一體 一種既重視行為又重視結果的文化 績效=結果（做什么）+行為（如何做）,“績效”是“結果”與“行為”的統(tǒng)一體的缺陷,a、只關注現(xiàn)實因素，沒有關注內在潛力。 b、是“追溯過去”、“評估歷史”的工具，不是關注未來價值的手段！,（四）績效是做了什么再加上能做什么,績效是看員工當前做了什么，也要關注將來還能夠做什么，能給公司帶

11、來什么價值?？冃斒菍嶋H收益和預期收益的結合。 應該講，這個界定更適合于知識工作者，更接近于績效管理的真正意圖關注未來！,1.2 績效指標與標準的設計,案例討論: 績效指標的設計合理嗎？ 這是一個普遍存在的問題，用同一把尺子去衡量不同的崗位，其指標的針對性怎么去保證呢！從績效的概念來看，不管績效是過程，還是結果，還是過程與結果的統(tǒng)一?？冃Ф紤撌强梢岳斫狻⒖梢院饬亢涂梢钥刂频?，一句話績效是可以界定的。否則，績效這一概念對組織就沒有任何價值。問題是我們怎樣去設計績效指標和績效標準，才可以對績效進行考核和管理。 思考：怎樣去設計績效指標和績效標準?,1.績效指標與績效標準,(1)指標與標準 一

12、般來說，指標指的是從哪些方面對行為或結果進行衡量或評估。而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是從哪些方面著手的問題，標準解決的是做得“怎樣”或完成“多少”的問題。標準是指標的具體化。,(2)績效指標與績效標準,績效指標是績效要考核或測量的項目，績效標準是績效指標的量化或者是具體化，是績效標準的具體范圍。 對于可以量化的績效指標，設定的標準通常是一個范圍，對于非數(shù)量化的績效指標，在設定績效標準時往往從組織的目標的出發(fā)，考慮“組織期望被評估者做到什么程度？”，來進行定性的描述。,【案例體驗】,東升公司績效指標與績效標準設計的實例 思考：東升公司相關的績效指標與績效標準的設計

13、針對性怎么樣？,2. 績效指標的設計,績效指標的設計應該根據(jù)不同單位的實際情況，盡量的區(qū)別對待，不同的部門，不同的崗位側重點應當不同，從整體上而言，很多組織在進行績效指標設計的時候，都是從本組織的生產經(jīng)營的內容出發(fā)進行設計的，比如從產品設計、產品生產、產品銷售、后勤保障、財務管理等方面進行設計，再如從德、能、勤、績四個方面進行設計。 企事業(yè)組織一般應根據(jù)實際情況進行選擇。就會出現(xiàn)用一把尺子去衡量所有的人，肯定會產生不公平的現(xiàn)象。,彈簧尺,如果用一把“彈簧尺”去衡量所有人，高個子把尺拉長一點來量，小個子把尺縮短一點來量，效果肯定會很好，因而在績效指標的設計方面要留有彈性，要有供各個部門選擇的余地

14、，但是要能保證從整體上進行比較。,【案例體驗】,君益公司績效指標設計的示例hao 思考：你覺得該指標設計還可以添加哪些內容。,指標設計還可以添加的內容,德:奉獻精神 能:管理力,威信力,專業(yè)勝任力,創(chuàng)新力等 勤:曠工,公益出勤 績:銷售利潤,銷售費用,銷售時間,3. 績效標準的設計,績效標準的衡量是對績效指標達成程度的描述，對定性的指標一般采取非量化的方式進行描述，對定量的指標一般采取量化的方式進行描述。量化的方式是用具體數(shù)值進行區(qū)分的，而非量化的方式往往采取描述的方式來區(qū)分。,（1）描述性指標標準設計,a、整體性描述定義分級標準的設計 整體性判斷的分級描述，是相對粗糙的，盡管它的定義比較簡單，所需的考核成本較低。 b 、分要素描述定義分級標準的設計 c、 無分級描述的標準設計,（2）量化指標標準的設計,量化指標是最能夠精確描述狀態(tài)的考核指標，目前被廣泛使用在生產、營銷、成本、質量等管理領域。 量化指標標準的設計，需要考慮兩個方面的問題：一是指標標準的基準點，二是等級間的差距。,a、基準點的位置,基準點的位置本質上是我們所預期的標準水平的位置。 基準點，實際上就是我們預期的業(yè)績標準，它應當處于衡量尺度的中央向上和向下均有運動的空間。當一個人的績效水平達到基準點時，我們就說這個人稱職。當一個人的績效水平?jīng)]有達到基準點時，我們就說這個人不稱職。當一個人的績效水平