1、第13章 組織文化,教學(xué)提示,上一章介紹了組織的各要素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序與內(nèi)容以及常見的組織結(jié)構(gòu)。事實上，在進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，我們也需要考慮到組織文化的影響。本章將主要討論組織文化的內(nèi)涵，組織文化的影響作用，組織文化是如何形成、保持和變化的以及怎樣建設(shè)組織文化等問題。 教學(xué)目的： 通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)該理解以下知識點： 組織文化的內(nèi)容 組織文化的功能及其消極作用 組織文化的維系方法 組織文化的傳遞方法 組織文化建設(shè)的方法,企業(yè)并購文化融合,時代華納公司是世界上最大的大眾傳播媒介公司之一，每年總收入為145億美元，是在1989年時代公司收購了華納通訊公司的基礎(chǔ)上建立的。時代公司通過兼并擁有多

2、家知名的宣傳出版物，如運動天地、人物、時代、財富等；華納公司主要經(jīng)營電影、有線電視、音樂唱片等。時代與華納兩大巨人聯(lián)手的目的，就是創(chuàng)造一個綜合性的傳播媒介企業(yè)集團。 收購后頭5年中，管理人員和股民所期望的大好局面并沒有出現(xiàn)。1990年，公司虧損2.27億美元，1993年仍虧損I.64億美元。自然，導(dǎo)致這種狀況的原因很多，尤其是在收購產(chǎn)權(quán)時，公司付出了很大的代價，支付債務(wù)利息成了一項沉重的負擔(dān)。但主要問題是，兩種差異很大的組織文化難以很快融合。 從亨利路斯創(chuàng)建時代公司之日起，時代公司就把編輯出版事務(wù)同商業(yè)事務(wù)相分離，并得到了長足的發(fā)展。時代公司的文化保守、家長制作風(fēng)濃重。與其新聞價值觀相一致，公

3、司培養(yǎng)了一種強烈的整體觀念。公司給員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境，提供一種家庭感，實行終身雇用制，這在美國公司中是比較難得的。 但華納公司卻相反，作為一個商業(yè)經(jīng)營氣味很濃的公司，它的產(chǎn)品音樂唱片、電視劇、錄音磁帶等在不斷變化，要求公司不斷地參與市場交易。好萊塢及其他一些娛樂行業(yè)的價值觀影響華納公司的文化。華納公司員工流動率很高，這里的環(huán)境中充滿了“高風(fēng)險高報酬”的氣氛。時代公司的老員工談到華納公司在好萊塢的交易商時，常不屑一顧地使用“品質(zhì)低劣”這個詞描繪他們。時代公司的員工在一個鼓勵人們謹慎從事的環(huán)境中成長，華納公司的員工則生活在快節(jié)奏與冒險之中。 這兩種文化能夠和諧共處嗎？用句雙關(guān)語來說，時間(Ti

4、me，時代公司的英文原意)能夠告訴我們！,案例分析,20世紀70年代以來，文化因素對于企業(yè)管理實踐和各種組織行為的重要影響與價值引起了人們的普遍關(guān)注和認真研究。20世紀80年代產(chǎn)生的企業(yè)文化和組織文化的嶄新概念及其理論，把企業(yè)和其他組織的管理從技術(shù)、經(jīng)濟、政治等層面提升到了文化層面。這是管理科學(xué)的一次大綜合，是管理思想發(fā)展史上的又一場革命。組織文化是涵蓋企業(yè)文化的一個大概念，組織文化貫穿于組織的全部活動之中，影響著組織成員的行為、素質(zhì)、精神面貌和整個組織的工作意識形態(tài)與競爭能力。,13.1組織文化概述,13.1.1 組織文化的概念 美國管理學(xué)家彼得德魯克認為：“企業(yè)管理不僅是一門學(xué)科，還應(yīng)是一

5、種文化，即有它自己的價值信仰、工具和語言的一種文化?！?美國加州大學(xué)管理學(xué)教授威廉大內(nèi)的Z理論認為：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成一個企業(yè)的文化，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，如進取、保守或靈活，這些價值觀成為企業(yè)員工活動、建議和行為的規(guī)范。管理人員以身作則，把這些規(guī)范灌輸給員工，再一代代地傳下去?！?南京大學(xué)管理學(xué)教授周三多認為：“組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范程度、思維方式等的總和?！?組織文化是組織在長期的發(fā)展過程中形成的特有的價值觀念、行為方式、道德規(guī)范等的總和，它能引導(dǎo)、激勵、約束組織成員，而實現(xiàn)組織

6、共同目標。,13.1.2 組織文化的內(nèi)容,組織文化實際上就是以人為本，以組織在成長過程中形成的文化為手段，以此來激發(fā)員工的積極性，它包括以下三個層次： 顯現(xiàn)層的物質(zhì)層。 中間層的制度層。 潛層次的精神層。 從組織文化的表現(xiàn)形式來看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。,1、組織文化的顯性內(nèi)容,組織標志：組織標志是指以標志性的外形來表明與其他組織明顯區(qū)分的文化特色。如在企業(yè)里包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、商標、標志性建筑等。 工作環(huán)境：工作環(huán)境是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場所。它包括辦公樓、俱樂部、廠房等。 規(guī)章制度：它要求在組織中建立起一套有效的溝通領(lǐng)導(dǎo)與員工，有利于員工暢所欲言，鼓勵員工發(fā)明

7、創(chuàng)造的民主管理制度和其他相關(guān)制度。 經(jīng)營管理行為：并非所有的組織管理行為都是組織文化的內(nèi)容。而組織文化所包含的部分內(nèi)容就是在以人為本的管理哲學(xué)指導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)行為，和以全體職工共同意志為基礎(chǔ)的自覺的活動。如組織的思想政治工作、以“質(zhì)量是企業(yè)的生命線”為核心的生產(chǎn)活動、以“顧客至上”為宗旨的推銷活動等。,2、組織文化的隱性內(nèi)容,組織哲學(xué)：它是組織中全體員工對事物的一般看法，它用于指導(dǎo)組織的日常生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等工作。 價值觀念：它是人們對客觀事物和個人進行的評價活動在頭腦中的反映。它為組織的生存和發(fā)展提供了基本的方向和行動指南，為職工形成共同的行為準則奠定了基礎(chǔ)。 道德規(guī)范：組織的道德規(guī)范是組織在長

8、期的時間活動中形成的。它作為調(diào)節(jié)組織活動的一種手段，與規(guī)章制度相輔相成。 組織精神：它是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。一方面，它使員工建立起與組織一致的目標；另一方面，它激勵員工工作，成為其精神支柱。,13.2 組織文化對管理的影響,案例：這些公司為什么歷久而彌堅? 13.2.1 組織文化的功能 導(dǎo)向功能。 激勵功能。 凝聚功能。案例：本和杰里公司快樂文化 約束功能。 創(chuàng)新功能。,這些公司為什么歷久而彌堅?,詹姆斯 柯林斯(James Collins)和杰里波拉斯(Jerry Porras)研究了多個行業(yè)中18個“長青”企業(yè)，編寫了Built to Last一書。對照其他一些具有可比性的

9、企業(yè)，這些有遠見的企業(yè)都一致性地擁有某種令人崇拜的文化，在這種環(huán)境中，員工都熱忱地相信自己是在一個很“特別”的地方工作。他們發(fā)現(xiàn)，這些富有前景的公司的文化都具有以下特征： 堅守它們的核心理念，但也允許變革 通過挑戰(zhàn)性的目標、有目的地改革，不斷地自我完善，刺激進步 鼓勵嘗試，包容失誤 承認事物的矛盾性，擯棄“非此即彼”的思維方式 將核心價值觀轉(zhuǎn)化為目標、策略和具體操作，從而創(chuàng)造協(xié)力合作 通過內(nèi)部提拔來培養(yǎng)自己的新管理層 與那些沒有這些措施的可比性企業(yè)相對照，這些具有前景文化的企業(yè)歷久而彌堅。 分析： 組織文化對組織發(fā)展的作用正日益受到各界的重視。但是值得注意的是，組織文化對組織發(fā)展不但有積極的一

10、面，而且也存在消極作用。,13.2.2 組織文化的消極作用,組織文化慣性。 首先，組織既有的思維定式使人們感覺鈍化，察覺不到環(huán)境的變化；其次，即使管理者看到環(huán)境的變化，采取了新的發(fā)展戰(zhàn)略，組織文化慣性仍然會頑強地表現(xiàn)自己。 扼殺個性和思想觀念的多元化。 對外來文化的排斥,13.2.3 企業(yè)文化與以人為本,美國：強調(diào)三個“硬性S”即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度 日本：既重視三個“硬性S”，也重視四個“軟性S”即人員、技能、作風(fēng)和共同的價值觀 結(jié)果導(dǎo)致：20世紀60至70年代日本企業(yè)的迅速崛起,13.3 組織文化建設(shè),優(yōu)秀公司的8種文化特征 彼得斯和沃特曼在暢銷全球的追求卓越（In Search of Exc

11、ellence）一書中，總結(jié)了優(yōu)秀公司的8種文化特征： 貴在行動（bias of action）。 緊靠顧客（stay close to the customer）。 行自主，倡創(chuàng)業(yè)（autonomy and entrepreneurship）。例如，把大公司分解成自主經(jīng)營的小公司。 以人促產(chǎn)（productivity through people）。卓越的公司總是把普通員工當(dāng)做提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的根本源泉。 深入現(xiàn)場（hands-on management）。 不離本行（stick to the kinitting）。如果搞多種經(jīng)營，也要圍繞自己的核心能力。 精兵簡政（simple form,

12、 lean staff）。 松緊結(jié)合（simultaneously loose and tight organization）。認真奉行的共有價值觀，靈活的組織結(jié)構(gòu)。,13.3.1 組織文化建設(shè)的開始,1、組織文化的影響因素 經(jīng)濟體制。 政治體制。 社會文化。 科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)力發(fā)展水平。 行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟特點。 地域之間的差異性。 組織的歷史傳統(tǒng)。,2、遵循相應(yīng)的心理規(guī)律建設(shè)組織文化,運用心理定勢。 重視心理強化。 利用從眾心理。 培養(yǎng)認同心理。 激發(fā)模仿心理。 化解挫折心理。,13.3.2 組織文化的維系,經(jīng)理和團隊注意過程。 事件和危機的反應(yīng)。 模范作用、教育和指導(dǎo)。 獎勵和地位的定位。 招聘

13、、選拔、提升和解聘。 儀式和典禮。,13.3.3 組織文化的傳遞方式,故事。案例：總裁受批評 儀式。案例：英特爾的糖果 象征。包括企業(yè)的地理位置、布局、辦公室擺設(shè)、裝飾物的檔次等等。 語言。許多企業(yè)及其內(nèi)部部門都用語言作為識別組織文化的標志之一。當(dāng)員工學(xué)會了這種語言，就可以確認他們接受了這種組織文化，并有助于堅持、傳遞這種文化。,13.3.4 組織文化建設(shè)的方法,1、選擇適當(dāng)?shù)膬r值標準 2、強化員工的認同感 (1)利用一切宣傳媒體和輿論 (2)樹立典型人物和英雄人物。 (3)加強相關(guān)培訓(xùn)教育。 3、提煉定格 (1)精心分析。(2)全面歸納。 (3)精練定格。 案例：上海施貴寶的企業(yè)文化體系,4

14、、鞏固落實,鞏固落實需要至少以下兩方面的保障： (1)必要的制度保障。 (2)領(lǐng)導(dǎo)率先起示范作用。 5、豐富發(fā)展,13.3.5 跨文化研究,案例：民族文化的價值觀對于組織的影響 荷蘭社會學(xué)家吉爾持霍夫斯泰德提出一種由幾類文化組成的框架，可以用來比較民族文化的價值觀。最近，霍夫斯泰德的文化觀點，被用來檢驗民族文化對組織的潛在影響。這里只檢驗其中的權(quán)力距離。 權(quán)力距離涉及社會中的權(quán)力不平等分配的限度范圍。在低權(quán)力距離的社會里，社會地位等級差距不明顯，個人在社會地位容易上升。奧地利、瑞典和美國就是這樣的國家。印度、墨西哥和菲律賓則屬于高權(quán)力距離國家。在這些社會里，個人社會地位高低懸殊，進入較高一個等

15、級往往很困難。 這些組織特點可以導(dǎo)致組織文化方面的重要差別。在低權(quán)力距離社會可能偏向于一種更民主的管理方式。在高權(quán)力距離社會，人們可能期望更獨裁的管理方式，甚至雇員也偏向于這種獨裁方式。 例如，一項研究檢驗惠普公司的香港子公司，是否適應(yīng)于香港的文化價值觀的問題。這家子公司的組織文化是低權(quán)力距離的，這和它在美國的母公司文化是一致的。但是，香港的文化是高權(quán)力距離的。研究的作者們預(yù)言，子公司的香港雇員也許不會完全接受惠普公司的文化。這種文化匹配不當(dāng)?shù)囊恍┯绊懣赡馨ㄝ^低的工作滿意程度和較高的曠工，還有人員和工作的調(diào)整。,中國、美國、日本企業(yè)文化比較,本章知識結(jié)構(gòu)圖,復(fù)習(xí)及討論問題,(1)就你熟悉的一

16、種組織文化進行描述，并說明組織文化是怎樣形成的？ (2)舉出三個熟悉的例子說明組織文化是怎樣表現(xiàn)在組織中的。 (3)對于組織文化的形成有重大影響的因素是什么? (4)組織文化與業(yè)績的關(guān)系是怎樣的？,案例分析：麥道公司在上海,1987年7月2日是一個讓上海飛機制造廠所有員工終生難忘的日子，在這一天，我國歷史上第一架由我方與外方合作生產(chǎn)的大型民用飛機MD-82試航成功！ 多年來，我國民用飛機，特別是大型客機的生產(chǎn)大大落后于國際先進水平，這不能適應(yīng)我國現(xiàn)代化建設(shè)的需要。為了在較短時間內(nèi)改變這種局面，經(jīng)國家對外經(jīng)濟貿(mào)易部批準，上海飛機制造廠于1985年3月與坐落于美國加利福尼亞長灘的美國麥道公司簽訂了

17、協(xié)議書。協(xié)議規(guī)定：雙方合作，在上海裝配生產(chǎn)具有1980年代水平的MD-82飛機，同時，美方向我方提供先進的管理技術(shù)，幫助上飛廠全面改進成為現(xiàn)代化的航空企業(yè)。 在總結(jié)這個合作項目的成功經(jīng)驗時，上飛廠的廠長認為，正視組織文化差異、協(xié)調(diào)好雙方關(guān)系保證了這項大型合作項目的成功。 美國麥道公司是國際著名的飛機制造企業(yè)，其麥道系列飛機服務(wù)于全球幾十個國家的航空公司。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，麥道公司形成了自身的特有的一些組織文化。 1麥道公司非常強調(diào)工作的規(guī)范性、標準性、程序性和系統(tǒng)性。在麥道，有一套人人皆知的公司“圣經(jīng)”。所謂“圣經(jīng)”，實際上是公司管理的指令性文件系統(tǒng)，包括指導(dǎo)方針和管理程序兩大部分，公司的每一

18、個部門、每一個工種、每一個生產(chǎn)管理程序都包含其中。任何員工，上至公司總裁下至一線員工，辦事都要依照“圣經(jīng)”。這些明確的規(guī)章制度保障了麥道公司內(nèi)部分工明確，運作精簡高效。,2麥道公司非常重視創(chuàng)新。它認為員工的創(chuàng)新進取精神是公司最大的財富。每四年，公司就會進行一次“創(chuàng)造性破壞”，有意打破一些陳規(guī)，鼓勵員工探尋新的方法，開辟新的途徑，對于敢于創(chuàng)新為公司做出貢獻的人，麥道公司歷來都是大力嘉賞。同時，麥道公司還派人常駐國外，不斷進行追蹤調(diào)查，以了解產(chǎn)品方面的狀況和社會服務(wù)的信息，以便改進。值得一提的還有一點，那就是麥道公司員工的精確精神。比如，麥道公司將6200小時作為一架飛機的標準工時，管理人員會將這

19、些工時細分到各階段、各部門、各工種，并以此作為考核評估的依據(jù)。任何影響整體工作進度的行為都會接受調(diào)查，如果是因為主觀疏忽，承擔(dān)責(zé)任的人員將會接受懲罰。這樣就保證飛機能準時交到客戶手中。在生產(chǎn)管理中，車間的溫度、濕度都有精確的要求，操作不符合規(guī)定的員工同樣要承擔(dān)責(zé)任。 上海飛機制造廠是一家位于上海的大型飛機制造企業(yè)，它在建國后不久就開始承擔(dān)國家飛機制造任務(wù)，曾多次受到國家表彰。上級主管部門之所以選擇上飛廠與麥道公司合作生產(chǎn)大型民用飛機，除了考慮到上飛廠擁有較強技術(shù)實力和豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗外，上飛廠員工的優(yōu)良素質(zhì)也是一個重要原因。上飛廠的員工大多是本地人，他們聰明好學(xué)、精干，而且容易接受新事物，這

20、些都是有目共睹的。但即使是這樣，在合作中還是出現(xiàn)了一些組織文化方面的問題。,讓上飛廠廠長記憶猶新的是引進麥道“圣經(jīng)”到上飛廠時遇到的種種困難。簽訂完合作協(xié)議后，麥造公司就專門為中國項目編制了質(zhì)量保證手冊。本來，麥道公司的方針和程序共有500多項但是考慮到中國的國情，將它精簡為89項。上飛廠在這方面也做了不少培訓(xùn)，可是執(zhí)行這些標準時還是遇到了不少的阻力。在中國辦事，人情顯得特別重要，上飛廠雖然是正規(guī)的國有企業(yè)，有不少規(guī)章制度，但是還是有很多事領(lǐng)導(dǎo)說了算，遇到趕工時，發(fā)“紅頭文件”、開會、搞突擊是常有的事。過去，上飛廠就是采用這種方法搞出“運十”飛機的。但麥道公司的“圣經(jīng)”要求事事都要按規(guī)章辦，而

21、不是按領(lǐng)導(dǎo)說的辦，有不少員工不習(xí)慣。 麥道公司自身的設(shè)置充分體現(xiàn)了分工明確、精簡高效的特點。比如，制造部下屬4個部門：制造工程部負責(zé)工藝技術(shù)準備工作，設(shè)施部負責(zé)生產(chǎn)設(shè)施保障，制造支援部負責(zé)零件等資料的配套供應(yīng)，生產(chǎn)部負責(zé)組織現(xiàn)場生產(chǎn)任務(wù)的完成。這樣，制造部副總裁只要從工程部拿到圖紙材料，從器材部拿到器材，就可以依靠下屬4個部門組織任務(wù)的完成。如果各部門之間有了矛盾，到執(zhí)行副總裁那里就可以解決。而上飛廠呢？一位麥道的高級管理人員在合作之初評價說：“上飛廠組織機構(gòu)內(nèi)權(quán)力線不明。照我們的管理方式，誰負責(zé)哪項工作，都有十分明確的概念。在多數(shù)情況下，負責(zé)的主管人員均能獲得必要的授權(quán)。而上飛廠管理部門的相

22、互關(guān)系十分復(fù)雜，要區(qū)分責(zé)任和權(quán)力是很困難的?！?面對諸多困難，上飛廠的領(lǐng)導(dǎo)和職工沒有退縮。上至廠長下至員工都積極行動努力學(xué)習(xí)美國同事的生產(chǎn)和管理經(jīng)驗，結(jié)合自身的特點消化吸收。經(jīng)過雙方努力，上飛廠逐漸適應(yīng)了麥道公司的一套管理方式。明顯的轉(zhuǎn)變是：管理更加正規(guī)化了，廠部的紅頭文件減少了，23已經(jīng)被程序代替；廠里的部門權(quán)責(zé)更加明晰了，部門之間扯皮的事情少多了，生產(chǎn)效率因此而提高。在此基礎(chǔ)上，上飛廠還采納美國專家的建議，在員工中成立了“自然工作小組”的非正式組織，這種小組由10名左右的員工組成，定期舉行活動，將工作中的心得、困難、要求和設(shè)想告訴管理人員推動生產(chǎn)和管理進步。 在與上飛廠合作的過程中，麥道公

23、司也學(xué)到了不少東西。比如，在職工中開展勞動比賽被美國專家稱贊為調(diào)動員工積極性的有效做法，他們認為這種方法證明除了物質(zhì)獎勵，員工還有其他更高的追求，在美國的麥道本部也得到借鑒。更有意思的是，麥道公司學(xué)習(xí)中國企業(yè)設(shè)置了“黨委書記”他們稱之為“協(xié)調(diào)員”，并安排廠長接待日。在廠長接待日，公司可以做到上情下達，下情上達，協(xié)調(diào)員能夠協(xié)調(diào)處理錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系。 討論題： 你認為組織文化在上飛廠與麥道公司合作中起到了什么作用？ 2、請你分別歸納一下麥道公司和上飛廠的組織文化特點。 3、上飛廠的組織文化是如何變化的？,模擬練習(xí)：1、訓(xùn) 練 技 能,自我診斷：道德倫理文化評估 考慮一件你最近從事的或曾經(jīng)從事過的

24、工作。表明你贊成不贊成下面關(guān)于組織的說法。使用下面的等級，并在每個問題旁邊的空格內(nèi)寫下你的答案號碼。 全錯 基本錯誤 有些錯誤 有些對 基本對 完全對 1 2 3 4 5 6 該組織中，雇員被期望遵從他們自己個人的信條和道德準則。 雇員被期望做任何有助于組織利益的事情。 該組織中，雇員們都注意著另外每個人的福利。 嚴格遵從該組織的規(guī)則和程序是非常重要的。 該組織中，主要考慮的是決策是否違反了法律或道德準則。 該組織中，雇員們保護他們自己的利益優(yōu)先于其他考慮。 一個重要的考慮是，對于組織中的每個人來說，什么是最好的。 該組織中，最有效的方式總是正確的方式。 該組織中，雇員總是期望做那些對顧客和公眾來說是正確的事。 計分：把答案1，3，5，7，9的得分加起來：,模擬練習(xí)： 2、哪種文化適合你？,指導(dǎo)： 看看你最喜歡下面的哪一種組織“文化”。 1.重視天才、冒險活動