1、、國際項目管理專業(yè)資格認證(IPMP)培訓概述、第7部分項目管理綜合應(yīng)用案例、中國(雙法)項目管理研究委員會IPMP中國認證委員會、教育目標、項目管理知識的系統(tǒng)理解、國際項目管理的一般實踐和基本流程鍛煉、綜合利用現(xiàn)代項目管理知識和方法提高項目管理能力的案例討論的安排和組織案例討論一般根據(jù)申請人數(shù)進行幾場大討論兩個評價者只能跟蹤評估每個認證組2025人左右，每個討論組一般分為45個討論組，每個組數(shù)分配在5人左右，一般超過7人渡邊杏。案例討論的要點，不是實際工作，而是考試案例。建立有效的合作團隊后，立即進行充分的醫(yī)生溝通，以項目形式完成牙齒案例進度計劃，表示參與責任矩陣可視化前職員。相互合作的目標

2、是完成需要的幾個茄子問題。不要在細節(jié)上花費太多的努力。案例報告時，反映整體特色報告內(nèi)容的連接主義控制報告時間言詞簡潔，理論言詞少，多與其他小組合作，鼓勵，少提問，案例報告，格式非常重要的電腦、打印機等字典準備(考試點)相關(guān)軟件項目、Excel等熟練使用通用形式的字典準備可能包括個人的科舉項目。初步、面試、回憶申請報告內(nèi)容、心理準備、評價師的主修水平面試集中在個人實際項目經(jīng)驗理論問題上，一般不多談成功的項目經(jīng)驗評價師風格確認。2.綜合應(yīng)用案例分析，項目團隊建設(shè)項目案例研究計劃項目案例分析目錄項目背景分析項目目標決策項目組織管理項目主要里程碑分析，項目責任分析項目進展計劃項目人力資源和成本分析項目

3、收入價值分析項目風險分析項目進展管理，1。項目團隊工作分擔，2 .項目案例研究計劃，創(chuàng)建項目經(jīng)理：8336030-8336035am項目成員交流與溝通組織形成案例研究計劃：8336035-9336040am項目經(jīng)理組織下研究項目背景，確定項目工作方針和目標，明確項目范圍和每個成員作用，形成案例研究計劃。案例研究計劃：完成9:50 AM任務(wù)分區(qū)結(jié)構(gòu)，準備項目主要里程碑10336050AM日程表，完成責任分配，每個項目成員展開任務(wù)12336000AM團隊會議，審查和確定執(zhí)行偏差。糾正措施建議2:00 PM每個項目成員完成各自的任務(wù)：00 PM綜合總結(jié)工作，完成：50pm結(jié)果檢查和交付過程控制和通信

4、管理。在討論過程中強調(diào)交流與合作，及時反饋各種問題，立即采取糾正措施。3 .項目案例分析目錄油田鉆井工程項目，項目背景分析項目目標確定項目管理組織設(shè)計項目主要里程碑分析工作分區(qū)結(jié)構(gòu)(WBS)責任分配表項目計劃，項目進度網(wǎng)絡(luò)圖項目進度甘特圖人力資源計劃和成本分解項目成本分析項目風險管理項目進度管理，4。項目背景分析，本公司負責大慶氣田G1-11井的鉆探工作，施工中科學使用復(fù)合鉆井鉆井技術(shù)，通過螺桿進入井前的檢查、入井后的觀察、出井后的分析等三個茄子關(guān)口，嚴格使用數(shù)據(jù)收集、監(jiān)測檢查、分析研究、參數(shù)曹征、鉆孔匹配、持續(xù)經(jīng)驗，有效提高鉆井速度。分析和確定項目目標：5 .確定項目目標，明確項目目標，任務(wù)

5、說明成果目標：大慶氣田G1-11井鉆井期目標：開始日期2003年九月1日，期間22日成本目標：項目總投資限額400萬韓元，6。項目組織管理由于鉆探的不確定性大，技術(shù)復(fù)雜，企業(yè)各部門必須共同合作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決定采用項目管理模式負責施工，公司任命項目經(jīng)理，采用強大的矩陣組織結(jié)構(gòu)。項目經(jīng)理有充分的權(quán)利在總經(jīng)理的直接地圖下調(diào)動公司的所有資源。參戰(zhàn)者在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，目標責任明確，徐璐團結(jié)合作，確保項目成功。項目管理組織設(shè)計，7 .分析項目關(guān)鍵里程碑，草擬項目目標要求的關(guān)鍵里程碑計劃，為反映關(guān)鍵里程碑事件關(guān)系的項目實施創(chuàng)建里程碑計劃，項目重大里程碑，8。分解工作分解結(jié)構(gòu)分析、項目實施要求和重大里程碑事

6、件的項目實施過程。需要分解的項目操作數(shù)約為1520個。通過使用工作分解結(jié)構(gòu)圖或工作分解結(jié)構(gòu)表表示，從工作分解結(jié)構(gòu)圖或表中創(chuàng)建工作代碼。按照題目要求，要少，少，落實水平，便于以后的工作。要注意，現(xiàn)在是考試，不是實際工作，而是科學和完美的WBS需要很多專家的參與，對所有人的經(jīng)驗有很高的背景要求。業(yè)務(wù)分區(qū)結(jié)構(gòu)(WBS)，9 .分析責任分配矩陣，為項目中的每個任務(wù)分配所有者，開發(fā)項目的責任分配，明確責任使用任務(wù)權(quán)限矩陣進行可視說明，權(quán)限分配矩陣，符號表示法：-批準-責任-輔助，工作分區(qū)(WBS)，部門，10.1任務(wù)列表，圖例ES最早開始時間EF最早結(jié)束時間LS最晚結(jié)束時間TF總時差FF自由時差，10.

7、2單代碼網(wǎng)絡(luò)計劃圖，SS1，根據(jù)項目人力資源和成本計劃、人力資源使用計劃和項目的成本細分結(jié)構(gòu)表和甘特圖，繪制人力資源負荷圖、預(yù)算成本負荷圖和項目累計成本曲線。圖表可以清楚地反映項目成本的要求，包括11.1人力資源計劃和成本分區(qū)(1)、11.2人力資源計劃和成本分區(qū)(2)、11.3人力資源計劃和成本分區(qū)(3)、11.4人力資源計劃和成本分區(qū)(4)、11.5項目成本分析(1)、11.5在預(yù)算范圍內(nèi)控制項目的成本費用，并在目標期間內(nèi)控制進度。累積值分析、累積值分析和累積值分析包括：BCWP=2034400韓元BCWS=2088400韓元ACWP=2109000韓元cv=bcwp-acwp=20340

8、0-2109000，13。項目風險管理，分析項目實施過程中可能發(fā)生的實施風險，并提出應(yīng)對計劃本項目采用字典的預(yù)防性風險策略。也就是說，在每項工作開始之前，確定各種潛在風險，評估發(fā)生概率及其對項目的影響，確定優(yōu)先級，為每項風險制定合理的應(yīng)對措施，并在項目實施階段定期監(jiān)控這些風險。1，風險識別首先舉行項目集團會議，采用“頭腦風暴法”。根據(jù)以前項目的經(jīng)驗-核對表；根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)。2、風險分析風險的后果：1-影響成本；2-影響進度3-影響質(zhì)量。風險發(fā)生概率：1-高；2-中間；3-低4-采用率。風險的影響程度：1-災(zāi)難；2-嚴重；3-輕微；4-可以忽略。3、確定風險級別風險暴露量=風險發(fā)生概率x風險發(fā)

9、生影響程度風險發(fā)生概率量化指標：高-0.8；中等-0.5；低-0.25風險造成的影響程度規(guī)模3360災(zāi)難的-2；嚴重-1；輕微-0.5；可以忽略的-0.25 4，風險響應(yīng)緩解預(yù)防避免避免預(yù)備轉(zhuǎn)移，13.1項目風險管理流程，13.2項目風險評估和處理(表1)，13.3項目風險評估和處理(表2)，注意：風險級別A、B、C和14項目密鑰檢查報告項目運行狀態(tài)管理項目進度(2)，(1)每天定期舉行項目工作定期會議，研究項目進度和解決問題。要求各部門根據(jù)項目日程加強對主要路線核心工作的檢查監(jiān)控，特別是技術(shù)分析、材料供應(yīng)、生產(chǎn)融合等復(fù)雜而重要的工作，對項目的成功具有決定性意義。因此，各部門要以重點工作為中心，面向關(guān)鍵線，以里程碑為階段目標，切實努力實現(xiàn)整個項目目標。