1、,美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析報(bào)告,研究背景及其研究意義,美的集團(tuán)由成立之初的街道小廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)30多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，如今已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，美的從最初的被動(dòng)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革發(fā)展到為強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力而主動(dòng)地、有意識(shí)地去適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動(dòng)力之一。 目前，美的集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)100多億元，員工近8萬(wàn)人，總占地面積1萬(wàn)畝，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。擁有美的、華凌、榮事達(dá)、威靈等十余個(gè)知名家電品牌。美的集團(tuán)的發(fā)展對(duì)于中國(guó)家電業(yè)的發(fā)展影響越來(lái)越大，對(duì)美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析研究有助于美的集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展與不斷的開(kāi)拓進(jìn)取，從而輔助中國(guó)家電業(yè)

2、的蓬勃發(fā)展壯大。,美的集團(tuán)基本情況,美的集團(tuán)概況 美的集團(tuán)產(chǎn)品業(yè)務(wù)介紹 美的集團(tuán)企業(yè)文化,美的于1968年在廣東順德正式創(chuàng)建。美的創(chuàng)始人的何享健帶領(lǐng)23位居民籌資5000元?jiǎng)?chuàng)辦北滘公社塑料生產(chǎn)組。從生產(chǎn)加工塑料瓶蓋開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。先后生產(chǎn)加工過(guò)汽車(chē)掛車(chē)剎車(chē)閥和電風(fēng)扇零配件，并取得良好收益。隨著競(jìng)爭(zhēng)逐漸加大，他們意識(shí)到生產(chǎn)零配件始終是配角，沒(méi)有多少經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，于是決定自創(chuàng)品牌。 改革開(kāi)放給家電制造業(yè)帶來(lái)了機(jī)會(huì)，1980年，美的正式進(jìn)入家電行業(yè)并擁有了自己的廠(chǎng)房，生產(chǎn)出第一臺(tái)金屬風(fēng)扇，并正式投產(chǎn)，它開(kāi)始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)。1981年它開(kāi)始使用美的品牌。據(jù)尚蛙會(huì)員聯(lián)盟調(diào)查顯示，目前，美的集團(tuán)員工13萬(wàn)

3、人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個(gè)品牌。除順德總部外，美的集團(tuán)還在國(guó)內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無(wú)錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團(tuán)在全國(guó)各地設(shè)有強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場(chǎng)設(shè)有超過(guò)30個(gè)分支機(jī)構(gòu)。 如今，美的已經(jīng)發(fā)展成為以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。,美的集團(tuán)概況,美的集團(tuán)產(chǎn)品業(yè)務(wù)介紹,美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力

4、鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，年產(chǎn)各類(lèi)家電產(chǎn)品超過(guò)2億臺(tái)。,美的集團(tuán)企業(yè)文化,美的的使命：“為人類(lèi)創(chuàng)造美好生活”具體來(lái)講包括（為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為股東創(chuàng)造利益、為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富）。 美的的精神：1開(kāi)放：博采眾長(zhǎng)、勇于嘗試；2和諧：合作協(xié)同、承擔(dān)責(zé)任；3務(wù)實(shí)：追求實(shí)效、不事張揚(yáng)；4創(chuàng)新：發(fā)展科技、創(chuàng)新機(jī)制。 美

5、的的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則：理性追求：寧慢兩步、不錯(cuò)半步； 授權(quán)經(jīng)營(yíng)：充分授權(quán)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向；協(xié)作共享：價(jià)值為尊、利益共享。 美的的發(fā)展理念：和諧發(fā)展 、科學(xué)發(fā)展 、有效發(fā)展 、協(xié)調(diào)發(fā)展。,美的的組織結(jié)構(gòu)變化,美的集團(tuán)由成立之初的街道小廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)30多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，從創(chuàng)業(yè)階段到現(xiàn)在經(jīng)歷了4次組織變化： 一、1968-1979的創(chuàng)業(yè)階段與并不完善的組織結(jié)構(gòu)； 二、1980-1996的單一業(yè)務(wù)時(shí)期與直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)； 三、19972000的相關(guān)多元化與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建； 四、2001-2008的不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造； 下面我們將分階段對(duì)美的的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行探

6、討，了解它進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變化的原因，以及通過(guò)結(jié)構(gòu)變化給企業(yè)帶來(lái)的好處。以及對(duì)未來(lái)美的的組織形態(tài)的思考。,美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展階段分析,美的集團(tuán)第一階段組織結(jié)構(gòu)分析 美的集團(tuán)第二階段組織結(jié)構(gòu)分析 美的集團(tuán)第三階段組織結(jié)構(gòu)分析 美的集團(tuán)第四階段組織結(jié)構(gòu)分析,美的集團(tuán)第一階段組織結(jié)構(gòu)分析 沒(méi)有明顯的組織結(jié)構(gòu),在這個(gè)創(chuàng)業(yè)的初級(jí)階段，何享健以及他的創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍從生產(chǎn)加工塑料瓶蓋到?jīng)Q定自創(chuàng)品牌，是逐漸由小做大的。這一階段，我國(guó)還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還不激烈，企業(yè)也談不上戰(zhàn)略，加上企業(yè)規(guī)模小，人員不多，在組織結(jié)構(gòu)方面沒(méi)有完善和標(biāo)準(zhǔn)的形式，因此，企業(yè)在這時(shí)一年內(nèi)沒(méi)有很大的飛躍。 雖然是這樣一種情況，但是還是有

7、優(yōu)勢(shì)的：這一時(shí)期的初步發(fā)展形成了集團(tuán)的雛形（其中最重要的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)），為之后的發(fā)展與規(guī)模的壯大奠定了人力資源與資本的基礎(chǔ)。同時(shí)，這也是企業(yè)精神與文化形成的初始階段。,美的集團(tuán)第二階段組織結(jié)構(gòu)分析直線(xiàn)職能制,美的建立的直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)，是由當(dāng)時(shí)美的的單一業(yè)務(wù)的發(fā)展方式?jīng)Q定的。直線(xiàn)職能制是以直線(xiàn)制為基礎(chǔ)，在保持直線(xiàn)制組織統(tǒng) 一指揮下，增加了為各級(jí)行政主管理領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策但不進(jìn)行指揮命令的參謀部門(mén)而綜合形成的。組織中設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一是命令統(tǒng)一原則的組織指揮系統(tǒng)，直線(xiàn)部門(mén)的管理人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對(duì)其下屬的工作實(shí)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任；按專(zhuān)業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)，各職能機(jī)構(gòu)只作

8、為直線(xiàn)主管的參謀發(fā)揮作用，并起業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。只有當(dāng)直線(xiàn)主管授予他們直接向下級(jí)發(fā)布指示的權(quán)力時(shí)，才擁有一定程度的指揮命令權(quán)，即職能職權(quán)。這個(gè)階段美的的發(fā)展概況主要是集中于家電，產(chǎn)品比較單一，這種單一的生產(chǎn)銷(xiāo)售模式就決定了它仍然只適合于直線(xiàn)型的組織結(jié)構(gòu)，在直線(xiàn)型結(jié)構(gòu)的帶動(dòng)下，才能發(fā)揮一個(gè)集體的整體效益，體現(xiàn)出組織的效能，大大降低管理成本，進(jìn)而提升產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。,美的集團(tuán)第三階段組織結(jié)構(gòu)分析 事業(yè)部制,美的事業(yè)部制始建于1997年，時(shí)逢美的在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前的1994年，1995年美的空調(diào)全國(guó)銷(xiāo)售排名在第三四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷(xiāo)售年度的空調(diào)銷(xiāo)售

9、臺(tái)數(shù)和銷(xiāo)售收入還要低于1996銷(xiāo)售年度。當(dāng)時(shí)，中國(guó)早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績(jī)下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購(gòu)，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購(gòu)的消息。此前一直保持強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的美的危機(jī)重重。這一階段美的和中國(guó)其他企業(yè)一樣，是直線(xiàn)式管理。對(duì)于所有產(chǎn)品，總裁既抓銷(xiāo)售又抓生產(chǎn)。 在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對(duì)公司發(fā)展起了推動(dòng)作用。1997年前后，美的的規(guī)模得到迅速擴(kuò)張，產(chǎn)品類(lèi)型急劇增多，在短短的幾年間進(jìn)入了電飯煲、空調(diào)電機(jī)、飲水機(jī)等領(lǐng)域。由于各個(gè)產(chǎn)品具有不同的特點(diǎn)，銷(xiāo)售人員同時(shí)在區(qū)域內(nèi)負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn)品，總部各職能部門(mén) 也同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)多項(xiàng)產(chǎn)品，這樣就很容易造成專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)，工作重點(diǎn)不明

10、確等缺陷，而當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售公司只負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，服務(wù)公司只負(fù)責(zé)售后服務(wù)，經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃，這樣很大程度上造成了產(chǎn)研銷(xiāo)脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度下滑，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。最終，經(jīng)過(guò)美的高層反復(fù)調(diào)研與論證，建立了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。,美的集團(tuán)第四階段組織結(jié)構(gòu)分析事業(yè)部制的再度改造,2001 年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司（美的技術(shù)投資公司） ，美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)，約占集團(tuán)公司資產(chǎn) 70%。對(duì)于這六大事業(yè)部進(jìn)行了進(jìn)一步的改變。美的將大的事業(yè)不進(jìn)行了更為細(xì)致的拆分。 20

11、02 年 7 月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品分為風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲四個(gè)事業(yè)部。 在 2002 年 ，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來(lái)，以產(chǎn)品為主線(xiàn)成立事業(yè)部，專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作；對(duì)事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者活力釋放。 對(duì)于美的集團(tuán)總部，它將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。他不直接參與具體的生產(chǎn)銷(xiāo)售工作，只是對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)進(jìn)行規(guī)劃與控制。,組織結(jié)構(gòu)圖 特點(diǎn) 優(yōu)勢(shì) 存在的問(wèn)題 本質(zhì)精神,美的集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析事業(yè)部制,組織結(jié)構(gòu)圖,特點(diǎn),按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

12、管理部門(mén)，即事業(yè)部。 在縱向關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系，實(shí)行事業(yè)部制之間的關(guān)系。 在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算。 企業(yè)高層和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。,優(yōu)勢(shì),每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng) 。 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各

13、種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。,存在的問(wèn)題,當(dāng)然，任何一種組織結(jié)構(gòu)都不可能盡善盡美， 美的的事業(yè)部制也存在著一些缺點(diǎn)： 需要較多素質(zhì)較高地專(zhuān)業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部 管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高 分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制 事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難 由

14、于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義 對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控,本質(zhì)精神,將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入集團(tuán)公司內(nèi)部 （獨(dú)立）企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，大機(jī)構(gòu)官僚病蔓延，對(duì)市場(chǎng)變化反映遲 鈍。通過(guò)劃小核算單位，按照產(chǎn)品、地區(qū)或客戶(hù)群等對(duì)象的不同，使其 產(chǎn)供銷(xiāo)獨(dú)立運(yùn)作，直接面對(duì)市場(chǎng)，這是事業(yè)部制的本質(zhì)所在。 事業(yè)部之間如何相互競(jìng)爭(zhēng) 各事業(yè)部要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰，但集團(tuán)公司出于種種戰(zhàn) 略考慮，往往不會(huì)在某事業(yè)部一旦經(jīng)營(yíng)虧損或效益不理想后 就馬上關(guān)掉，多采取內(nèi)部關(guān)停并轉(zhuǎn)的辦法進(jìn)行資源優(yōu)化配 置。也就是說(shuō)，各事業(yè)部之間也是要相互競(jìng)爭(zhēng)的，競(jìng)爭(zhēng)是用 資金、設(shè)備、人力和其他生產(chǎn)要素的投入產(chǎn)出水平來(lái)

15、對(duì)比衡 量的。 如何消減事業(yè)部制所帶來(lái)的機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置問(wèn)題 由于各事業(yè)部獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原料配件采購(gòu)、生產(chǎn)安排、 財(cái)務(wù)管理等方面都要獨(dú)立運(yùn)作，這就必然帶來(lái)（管理）機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置現(xiàn) 象，資源浪費(fèi)問(wèn)題突出出來(lái)。,組織結(jié)構(gòu)的闡述 影響美的集團(tuán)選擇組織結(jié)構(gòu)的因素,美的集團(tuán)選擇組織結(jié)構(gòu)的基本理論,組織結(jié)構(gòu)的闡述,組織結(jié)構(gòu)不像生物系統(tǒng)和動(dòng)物生理學(xué)那樣明確區(qū)分活動(dòng)過(guò)程和活動(dòng)機(jī)體的功能, 在組織中很難分清過(guò)程和活動(dòng)機(jī)制的功能。組織結(jié)構(gòu)可簡(jiǎn)單概括為一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素及各要素間確立關(guān)系的形式 1 ( P282 - 298) , 即組織內(nèi)部的構(gòu)成要素及要素間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)存在著“基本結(jié)構(gòu)”和“運(yùn)行機(jī)制”,

16、 一個(gè)企業(yè)基本結(jié)構(gòu)必須考慮: 組織內(nèi)部如何分工, 如何實(shí)現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。僅考慮基本結(jié)構(gòu)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的, 必須通過(guò)運(yùn)行機(jī)制來(lái)強(qiáng)化基本結(jié)構(gòu), 來(lái)保證基本結(jié)構(gòu)意圖的實(shí)現(xiàn)。洛希(J ay W. Lorse ) 認(rèn)為, 運(yùn)行機(jī)制指的是控制程序、報(bào)酬體系以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等。運(yùn)行機(jī)制的建立和強(qiáng)化有助于更清楚地向職工表明企業(yè)對(duì)他們的要求和期望是什么。好的運(yùn)行機(jī)制激勵(lì)職工同心協(xié)力, 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。,從美的集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，影響美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的原因，可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：,外部的競(jìng)爭(zhēng) 這是每個(gè)企業(yè)都必須要面對(duì)的外部條件。只有能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出才能占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，才能活下

17、去，獲得利潤(rùn)。美的集團(tuán)不論是在還只是生產(chǎn)零配件時(shí)期還是成長(zhǎng)為多領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代企業(yè)，都必須面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。這是他們必須面對(duì)的困難，也是他們不斷進(jìn)步的原因。,企業(yè)內(nèi)部的變化 美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應(yīng)。從小型加工作坊到獨(dú)立生產(chǎn)單一產(chǎn)品，再到多種類(lèi)發(fā)展，其后向多元化轉(zhuǎn)變，再到跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展。美的集團(tuán)自身的發(fā)展要求其本身制定出有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式,國(guó)情 我國(guó)尚處于社會(huì)主義社會(huì)的初級(jí)階段，發(fā)展速度之快令人震驚。也正因如此也給企業(yè)發(fā)展提出更多要求。不論是改革開(kāi)放還是發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟(jì)都對(duì)企業(yè)發(fā)展提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。要求企業(yè)必須制定出與國(guó)情相適應(yīng)的發(fā)展策略。伴隨祖國(guó)發(fā)展

18、的腳步，美的只有以改變自身的方式來(lái)適應(yīng)國(guó)家的發(fā)展，來(lái)適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)。,企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要因素。企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容日趨復(fù)雜，人數(shù)逐漸增多，專(zhuān)業(yè)分工不斷細(xì)化，部門(mén)和職務(wù)的數(shù)量逐漸增加。這些都會(huì)直接導(dǎo)致組織架構(gòu)復(fù)雜性的增加。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大將會(huì)使組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。,企業(yè)環(huán)境 企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化、滿(mǎn)足環(huán)境對(duì)組織提出的各種要求。因此，環(huán)境是決定管理者采取何種類(lèi)型組織架構(gòu)的一個(gè)關(guān)鍵因素。外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場(chǎng)特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府關(guān)系及自然環(huán)境等

19、。環(huán)境因素可以從兩個(gè)方面影響組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，即環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。外部環(huán)境對(duì)組織的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)以及職權(quán)結(jié)構(gòu)都會(huì)產(chǎn)生影響。,技術(shù)水平 組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來(lái)進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，還會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置等方面。當(dāng)技術(shù)能夠帶來(lái)高額利潤(rùn)時(shí)，技術(shù)管理和利用就顯得相當(dāng)重要，技術(shù)管理成為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心問(wèn)題，成為組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的主線(xiàn)。生產(chǎn)技術(shù)越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)垂直分工越復(fù)雜，這將導(dǎo)致組織的部門(mén)結(jié)構(gòu)增加。,關(guān)于美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新設(shè)想,從美的的這四次組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，我們看到了一個(gè)現(xiàn)象，美的的每一次

20、轉(zhuǎn)型都是他戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，第一次轉(zhuǎn)型是規(guī)模的擴(kuò)大，第二次是產(chǎn)品多元，第三次是衍生產(chǎn)品和規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。所以，每一次組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換就是一次戰(zhàn)略的調(diào)整。 20世紀(jì)著名的管理學(xué)家錢(qián)德勒教授細(xì)致的研究了企業(yè)戰(zhàn)略與組織的關(guān)系，從而得出了環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)?；谶@個(gè)原理出發(fā)，我們做了更深入的探討，力證戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)總是處在一個(gè)復(fù)雜多變的生態(tài)環(huán)境中。所謂企業(yè)生態(tài)環(huán)境指企業(yè)生存與發(fā)展所處的自然與社會(huì)環(huán)境，它包括：市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境、科技環(huán)境、地域環(huán)境、地緣政治環(huán)境等等。企業(yè)面臨的生態(tài)環(huán)境隨時(shí)都發(fā)生著變化。當(dāng)環(huán)境變化只是細(xì)微的，不影響全局的時(shí)候，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略行為的微調(diào)

21、，使企業(yè)在運(yùn)行中達(dá)到平衡；一旦這種變化是對(duì)企業(yè)有重大影響的，那么制定新戰(zhàn)略在所難免，此時(shí)創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實(shí)施的重要保障。,戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，反過(guò)來(lái)，組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施也有著重大影響。對(duì)戰(zhàn)略的更大威脅往往來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部。一個(gè)可靠的戰(zhàn)略也會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)觀(guān)念的誤導(dǎo)或組織的重大失誤而大失其效。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)行為演變的同時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化，以新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略，以使企業(yè)行為達(dá)到目標(biāo)最大化。 基于前面戰(zhàn)略決定組織，那么，隨著現(xiàn)代化的加快，企業(yè)的生存壓力的環(huán)境決定戰(zhàn)

22、略，逐漸加大，企業(yè)的結(jié)構(gòu)也應(yīng)該隨著企業(yè)的其他元素的變化而變化，美的的多元化事業(yè)部也需要解決一個(gè)問(wèn)題了，那就是管理機(jī)構(gòu)龐大的弊端，所以，這里面就要強(qiáng)調(diào)一個(gè)縮小管理團(tuán)隊(duì)的概念。,首先，我們列出來(lái)現(xiàn)在目前存在的一些組織結(jié)構(gòu)圖，并且將它們的適用范圍和實(shí)用性以量化的形式展現(xiàn)。,各個(gè)組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,從這些適用的范圍來(lái)看，我們對(duì)其進(jìn)行篩選，首先把目標(biāo)定格在職能型和M型，然后還可以把網(wǎng)絡(luò)型討論進(jìn)來(lái)，但是，針對(duì)美的，我們只能取這些組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，最后，我們得出了每個(gè)組織結(jié)構(gòu)的可行性和優(yōu)點(diǎn)的情況表：,綜合適應(yīng)性和優(yōu)點(diǎn)，表面看上去是一個(gè)直線(xiàn)職能制度，但是，我們依然沒(méi)有考慮全面，M型的適應(yīng)性可能會(huì)蓋過(guò)直線(xiàn)職能型的

23、優(yōu)點(diǎn)，那么這樣怎么來(lái)權(quán)衡呢，于是，我們自己給美的的新模式進(jìn)行了改造，改造成一個(gè)多維的事業(yè)職能部制結(jié)構(gòu)，這樣呢既涵蓋了事業(yè)部的適應(yīng)性和優(yōu)點(diǎn)，還把M型的適應(yīng)性包括進(jìn)來(lái)了。,同時(shí)組織結(jié)構(gòu)變革也應(yīng)該解決好以下四個(gè)結(jié)構(gòu)的變化： 職能結(jié)構(gòu)，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作需要多項(xiàng)職能共同發(fā)揮作用，因此在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)首先應(yīng)該確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)到底需要哪幾個(gè)職能，然后確定各職能間的比例與相互之間的關(guān)系。 層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，也就是組織在縱向上需要設(shè)置幾個(gè)管理層級(jí)。 部門(mén)結(jié)構(gòu)，即各管理部門(mén)的構(gòu)成，也就是組織在橫向需要設(shè)置多少部門(mén)。 職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。,因此我們小組覺(jué)得，美的要建

24、立一個(gè)三維的組織結(jié)構(gòu)圖，其橫向X軸以管理者為導(dǎo)向，成立一個(gè)龐大的管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)又橫向的移動(dòng)，縱向Y軸是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，這也是一個(gè)局部的事業(yè)部制，Z軸是公司整個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)和其衍生品市場(chǎng)。因?yàn)槲覀兞私獾?，一個(gè)企業(yè)當(dāng)其規(guī)模達(dá)到了一定的效應(yīng)后，會(huì)有大部分的閑置資金，因?yàn)榫蜁?huì)不自覺(jué)的設(shè)計(jì)到證券、金融行業(yè)，然而企業(yè)也可以作為一個(gè)投資主體去進(jìn)行投資，所以就衍生出來(lái)了圖中的房地產(chǎn)、水電、物流行業(yè)。這個(gè)也是公司規(guī)模和產(chǎn)品多元化的一個(gè)見(jiàn)證，但是這些都只能算是美的的衍生產(chǎn)品，畢竟其真正的核心還是在于Y軸上的產(chǎn)品。 為了節(jié)約資源，提升效率，我們把管理者聚集到一起了，Z軸上分布HR管理總部、財(cái)務(wù)總部、戰(zhàn)略總部（CEO層

25、），扮演一個(gè)三面角色，一方面，他們要照顧到公司的日常產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，結(jié)算，也要關(guān)注產(chǎn)品的流通，以及產(chǎn)品的附屬產(chǎn)品效益等等。這樣就大大減少了傳統(tǒng)的事業(yè)部制時(shí)候管理機(jī)構(gòu)冗雜，沉重的管理費(fèi)用，管理效率低下的弊端。,同時(shí)在這種新型的組織結(jié)構(gòu)中，我們還要注意以 下幾方面的問(wèn)題： 企業(yè)員工的巨大變化 在新型組織中，員工的態(tài)度和價(jià)值觀(guān)也發(fā)生了重大的變化，由以前注重于上司、活動(dòng)、任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅仡櫩汀⒔Y(jié)果、流程。 職能部門(mén)的職責(zé)發(fā)生了重大的變化 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)這樣的工作方式下，項(xiàng)目組的成員都有可能接受多重領(lǐng)導(dǎo)，一方面是本職能部門(mén)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面是項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。 企業(yè)工作的重點(diǎn)發(fā)生了徹底的變化 企業(yè)的工作大部分都是

26、由一個(gè)個(gè)跨職能部門(mén)的項(xiàng)目組成，此時(shí)企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)是如何對(duì)流程項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理。 企業(yè)更加重視知識(shí)管理 可以利用一些先進(jìn)的IT工具進(jìn)行更為有效的知識(shí)管理，在公司內(nèi)形成一種信息共享、知識(shí)共享的企業(yè)文化。 IT工具的巨大推動(dòng)作用 對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而言，企業(yè)也正是因?yàn)閼?yīng)用了一些先進(jìn)的IT技術(shù)，使得信息可以在全企業(yè)實(shí)現(xiàn)共享 。 企業(yè)更加注重科技信息,關(guān)于美的集團(tuán)的結(jié)論與展望,結(jié)論 展望,組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)說(shuō)明了任務(wù)如何分組、資源如何配置以及部門(mén)之間如何協(xié)調(diào)等問(wèn)題?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)能夠合理的分化企業(yè)內(nèi)部的科層權(quán)利層級(jí)，建立起正式的權(quán)威配置制度。從美的的組織結(jié)構(gòu)的完善過(guò)程中我們可以了解到影響組織結(jié)構(gòu)變化的主要因素是企業(yè)本身的生產(chǎn)模式、規(guī)模大小以及市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等等的變化。我們小組認(rèn)為，世界上沒(méi)有絕對(duì)正確的組織結(jié)構(gòu)，適合自己的才是最好的。任何組織結(jié)構(gòu)模式只能在一定的時(shí)間內(nèi)發(fā)揮作用 ，當(dāng)企業(yè)本身的規(guī)模、發(fā)展方式以及市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)的改變，都會(huì)促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化完善。 在現(xiàn)代這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)，任何組織、企業(yè)要想取得發(fā)展，必須結(jié)合自身的特點(diǎn)，與時(shí)俱進(jìn)，改變完善自己的組織結(jié)構(gòu)。只有這樣才能隨時(shí)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大自己。,結(jié)論,展