1、XXX公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告,機(jī)密,2,導(dǎo)讀,組織層面問(wèn)題分析,導(dǎo)言,流程問(wèn)題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,3,作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開(kāi)始，XXX公司采用X石油的運(yùn)作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展,4,15,55,89,160,195,253,311,420,385,419,435,473,495,0,100,200,300,400,500,1989,1992,1996,2002 （預(yù)計(jì)）,兩新,新體制 新工藝,原油產(chǎn)量（萬(wàn)噸）,兩高,高水平 高效益,1994,1998,2000,1990,4,目的： 找油,成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)

2、是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式,中石油總公司,其它機(jī)構(gòu),XX,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部,XX在成立時(shí)，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實(shí)行項(xiàng)目管理,甲乙方模式最大的好處就是自身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時(shí)，才與各項(xiàng)目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系,XX探井的施工主要靠對(duì)外承包，塔指和各項(xiàng)目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系,機(jī)關(guān)處室,機(jī)關(guān)處室,直屬單位,直屬單位,5,現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計(jì)劃,目的和責(zé)任,目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，但是對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較小,目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為中石油提供充足的原油

3、 自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較大,中石油總公司,XX,中石油股份,XXX分公司,分公司,分公司,其它機(jī)構(gòu),6,為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu),組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種 組織結(jié)構(gòu)形式,組織目的,組織架構(gòu),XX,項(xiàng) 目 部,項(xiàng) 目 部,項(xiàng) 目 部,項(xiàng) 目 部,XXX分公司,職能部門(mén),職能部門(mén),職能部門(mén),職能部門(mén),事 業(yè) 部,事 業(yè) 部,二 級(jí) 單 位,二 級(jí) 單 位,體現(xiàn)效率,體現(xiàn)效率與控制并重,高效率的找油,高效率的找油和穩(wěn)定的采油,機(jī)關(guān)處室,機(jī)關(guān)處室,直屬單位,直屬單位,7,另外，X

4、XX以勘探和開(kāi)發(fā)為核心業(yè)務(wù),XXX油田公司主要在以下行業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值,原油銷(xiāo)售的高度計(jì)劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場(chǎng)壓力,勘探和開(kāi)發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開(kāi)發(fā)展開(kāi),8,形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式,XXXXX,辦公室(黨辦),勘探開(kāi)發(fā)處,人事處,企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián)),技術(shù)發(fā)展處,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,生產(chǎn)運(yùn)行處,黨群辦,外事辦,質(zhì)量安全環(huán)保處,煉化處,審計(jì)監(jiān)察處,機(jī)要保密辦,造價(jià)管理中心,結(jié)算中心,信息開(kāi)發(fā)中心,審計(jì)中心,塔西南公司,勘探事業(yè)部,開(kāi)發(fā)事業(yè)部,銷(xiāo)售事業(yè)部,勘探開(kāi)發(fā)研究院,油氣生產(chǎn)技術(shù)部,工程項(xiàng)目管理部,油建管理項(xiàng)目部,天然氣籌建處,職能部門(mén),掛靠單位,直屬單位,年鑒編輯部,人才交流中

5、心,規(guī)劃中心,物資采辦中心,9,塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制,效率,低,高,控制,弱,強(qiáng),圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高 縱軸代表組織的效率，由低到高 橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng),組織目標(biāo),控制力加強(qiáng),效率提高,組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合,“到2010年，XXX原油產(chǎn)量達(dá)到XX萬(wàn)噸、天然氣產(chǎn)量達(dá)到XX億方，油氣當(dāng)量達(dá)到2XX2XX萬(wàn)噸，進(jìn)入XX前三強(qiáng)”,10,從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地提高組織運(yùn)行效率”成為公

6、司的關(guān)注點(diǎn),必需加強(qiáng)有效控制 控制投資 集中技術(shù)力量 降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),在加強(qiáng)控制的同時(shí)，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。這對(duì)組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高的要求,11,導(dǎo)讀,組織層面問(wèn)題分析,導(dǎo)言,流程問(wèn)題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,12,管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅度過(guò)小的現(xiàn)象，造成職位虛設(shè),處長(zhǎng),副處長(zhǎng),科長(zhǎng),科 員,科 員,科 員,科 員,科長(zhǎng),副科長(zhǎng),機(jī)關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖,理論基礎(chǔ)： 管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù) 管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！,據(jù)公司8月份人事月報(bào)統(tǒng)計(jì) 公司機(jī)關(guān)及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)

7、22人，處級(jí)（包括副處級(jí)）37人，科級(jí)（包括副科級(jí)）49人，一般管理人員77人,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,13,就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭(zhēng)奪,職責(zé)劃分不清導(dǎo)致不同部門(mén)間職責(zé)出現(xiàn)交叉，從而會(huì)導(dǎo)致工作推委或權(quán)力爭(zhēng)奪,職責(zé)劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責(zé)沒(méi)有被完全分配到各部門(mén)，同樣會(huì)導(dǎo)致工作推委和權(quán)力爭(zhēng)奪,部門(mén)A,部門(mén)B,部門(mén)C,部門(mén)D,57.1%,26.3%,51.7%,19.2%,22.1%,18.3%,0.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,機(jī)構(gòu)調(diào)整頻,繁，影響正,XXX的并,入

8、,個(gè)別部門(mén)抓,權(quán)思想嚴(yán),XXX油嚴(yán)格,控制組織結(jié),職能重疊，,效果不高,機(jī)構(gòu)劃分過(guò),細(xì)，管理成,其他,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 分別有57.1% 、51.7%的員工認(rèn)為目前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個(gè)別部門(mén)抓權(quán)思想嚴(yán)重，造成部門(mén)權(quán)利過(guò)大、職責(zé)不清,職責(zé)交叉,職責(zé)空白,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,14,部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮,10.4%,23.3%,32.9%,13.3%,8.8%,7.5%,5.8%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,企管處與結(jié)算中心,其他,問(wèn)：您認(rèn)為職能交叉比較突出的部門(mén)是？,問(wèn)：您認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉的情況？

9、,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 下列部門(mén)間職能交叉嚴(yán)重: 計(jì)劃財(cái)務(wù)處、造價(jià)中心與審計(jì)中心 32.9% 采辦中心與外事處 23.3% 生產(chǎn)運(yùn)行處和勘探開(kāi)發(fā)處 13.3%,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 有45%的員工認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉非常嚴(yán)重或普遍，只有6.4%的員工認(rèn)為不存在職能交叉,訪談發(fā)現(xiàn)： “個(gè)別部門(mén)職能交叉嚴(yán)重”是訪談中涉及組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題時(shí)被較多提及的字眼,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?采辦中心與外事辦,計(jì)劃發(fā)展處與造價(jià)中心,生產(chǎn)運(yùn)行處與勘探開(kāi)發(fā)處,辦公室與外事辦,計(jì)劃發(fā)展處與規(guī)劃中心,15,組織設(shè)計(jì)中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約,組織設(shè)計(jì)的基本原則認(rèn)為，企業(yè)中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開(kāi)設(shè)

10、置，不能合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。分開(kāi)設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門(mén)的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門(mén)不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門(mén)或人員,維護(hù)自身利益的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)出于自身的利益，對(duì)不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅(jiān)決執(zhí)行。如果沒(méi)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)的督促，再好的計(jì)劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空 自查自檢的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格。如果監(jiān)督部門(mén)獨(dú)立，則可以對(duì)執(zhí)行情況及時(shí)做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失 揭示問(wèn)題的局限。執(zhí)行部門(mén)與監(jiān)督部門(mén)合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理

11、水平的提高,執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開(kāi)設(shè)置，相互制約，是進(jìn)行有效控制和加強(qiáng)管理的重要條件,實(shí)行分設(shè)的注意點(diǎn) 在監(jiān)督的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門(mén)的服務(wù)，雙方人員要定期交流，直接溝通,16,機(jī)關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機(jī)關(guān)與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 有將近35%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)劃分不合理的情況普遍或非常嚴(yán)重，只有6%多一點(diǎn)的員工認(rèn)為不存在這種不合理現(xiàn)象。表明這種現(xiàn)象已引起大家關(guān)注,總結(jié)： 在公司歷史上，機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)沒(méi)有界限劃分，機(jī)關(guān)與直屬單位共同完成工作 公司目前的狀況是機(jī)關(guān)與直屬單位之間職能逐漸分離，公司機(jī)關(guān)還行使部分執(zhí)行

12、職能 公司在未來(lái)應(yīng)該逐步劃清機(jī)關(guān)與直屬單位之間的職能，這樣既能充分發(fā)揮機(jī)關(guān)的管理職能，又能調(diào)動(dòng)直屬單位的積極性,公司機(jī)關(guān),直屬單位,工作界面,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?公司歷史,公司現(xiàn)狀,公司未來(lái),17,公司部門(mén)間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后果,問(wèn)：在您的工作需要部門(mén)協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門(mén)配合情況？,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 有89.3%的員工認(rèn)為當(dāng)工作需要部門(mén)協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門(mén)能比較好或很好地配合。這表明公司的部門(mén)協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后果,訪談中發(fā)現(xiàn)： 訪談中得到了對(duì)這一問(wèn)題的進(jìn)一步解釋?zhuān)蠖鄶?shù)人都認(rèn)為部門(mén)間配合很好，原因是：會(huì)戰(zhàn)時(shí)就開(kāi)始在一起，并肩

13、開(kāi)發(fā)塔里木過(guò)程中形成的“戰(zhàn)斗情誼”；許多人原來(lái)都在一個(gè)部門(mén)，比較熟悉；相對(duì)封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神 但同時(shí)也向我們傳達(dá)了這樣一個(gè)消息，更多的時(shí)候是靠人的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來(lái)應(yīng)向制度規(guī)范化方面發(fā)展,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?18,適度的職能專(zhuān)業(yè)化分工，既可以提高組織管理水平，也可以加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)控制,第一級(jí)職能,第二級(jí)職能,第三級(jí)職能,勘探,開(kāi)發(fā),采購(gòu),銷(xiāo)售,人事,國(guó)外物資,國(guó)內(nèi)物資,廢舊物資管理,采購(gòu)物資質(zhì)量控制,合同管理,收貨和儲(chǔ)存,電子商務(wù),當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)生了職能專(zhuān)業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對(duì)職能專(zhuān)業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達(dá)第三層級(jí) 職能專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)

14、點(diǎn)： 專(zhuān)項(xiàng)職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平 對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專(zhuān)一，利于專(zhuān)業(yè)控制,職能專(zhuān)業(yè)化逐級(jí)分解圖,19,鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門(mén)，不利于組織對(duì)技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì),鉆井技術(shù)分布于不同部門(mén)： 研究院測(cè)井解釋中心 勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部 工程項(xiàng)目管理部設(shè)計(jì)室、工藝室、技術(shù)室、井控科 開(kāi)發(fā)事業(yè)部鉆井工程部,訪談中得知： 塔里木油田復(fù)雜的地質(zhì)條件世界罕見(jiàn) 山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升,鉆井研究至關(guān)重要，必需在此項(xiàng)技術(shù)上取得突破 鉆井技術(shù)研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術(shù)的突破，不利于鉆井成本的控制,資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?20,對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)放在不同部

15、門(mén)，不符合專(zhuān)業(yè)化管理原則,物資采辦中心,國(guó)內(nèi)采購(gòu),外事辦,對(duì)外合作,國(guó)外采購(gòu),設(shè)備管理,公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)被人為分割，并存在于不同部門(mén)，不利于專(zhuān)業(yè)化管理，違背了物資集中采購(gòu)原則，降低了公司在采購(gòu)中的談判能力,公司采購(gòu)業(yè)務(wù)被分割成國(guó)內(nèi)和國(guó)外采購(gòu)，而對(duì)于公司采購(gòu)物資中既能在國(guó)內(nèi)采購(gòu)也能在國(guó)外采購(gòu)的，容易形成混亂，增加物資采購(gòu)成本,資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?21,外事辦中職能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象,外事辦公室,外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能的分解原理歸類(lèi)的，三種職能之間沒(méi)有較強(qiáng)的相關(guān)性，不利于部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的控制,訪談中發(fā)現(xiàn)： 裝備科職能放在外事辦是因?yàn)橥馐罗k中有設(shè)備管理的專(zhuān)家，造成裝

16、備崗位的設(shè)置因?yàn)槿说脑蚨旁诹送馐罗k，“崗隨人走”影響公司的職能專(zhuān)業(yè)化分工,資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?對(duì)外合作科,引進(jìn)科,裝備科,負(fù)責(zé)公司對(duì)外合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)西氣東輸對(duì)外協(xié)調(diào)工作,主要負(fù)責(zé)公司國(guó)外設(shè)備引進(jìn)工作,主要負(fù)責(zé)公司的設(shè)備管理工作,主要職責(zé),22,權(quán)責(zé)配置一般符合四個(gè)基本原則,直線職權(quán),職能職權(quán),參謀職權(quán),職權(quán)配置的四個(gè)基本原則,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)一致,參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用,職權(quán)有三類(lèi),指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì),保證各級(jí)部門(mén)及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用

17、人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置,實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán),對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定,如果不明確規(guī)定，部門(mén)間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開(kāi)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書(shū)面形式,23,權(quán)責(zé)不明確，造成組織運(yùn)行環(huán)節(jié)失控,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,問(wèn)：您認(rèn)為在各部門(mén)的運(yùn)作中，哪個(gè)流程存在“權(quán)力分光，責(zé)任跑光”的現(xiàn)象？,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 有45.8的員工認(rèn)為在物資采購(gòu)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象 有36.3的員工認(rèn)為在項(xiàng)目招標(biāo)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象,總結(jié)：在組織運(yùn)行中，物資采購(gòu)和項(xiàng)目招標(biāo)

18、流程中，由于責(zé)權(quán)的劃分不明確，造成找不到最終責(zé)任人，以至于容易出現(xiàn)“責(zé)任跑光”的現(xiàn)象,24,公司中“會(huì)簽制”雖然影響決策效率，但是加強(qiáng)了監(jiān)督與控制,問(wèn)：作為公司員工，您如何看待公司的會(huì)簽制？,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 有52.1的員工認(rèn)為采取會(huì)簽制能夠充分聽(tīng)取各部門(mén)的意見(jiàn) 有20.4的員工認(rèn)為采取會(huì)簽制是一種相互監(jiān)督的好機(jī)會(huì) 但是我們也看到有16.1的員工認(rèn)為這是推卸責(zé)任的良方，同時(shí)有10.4的員工認(rèn)為這為扯皮創(chuàng)造了機(jī)會(huì),總結(jié)： 公司中有超過(guò)70的員工對(duì)會(huì)簽制是認(rèn)可的，表明在公司內(nèi)部職能職權(quán)和參謀職權(quán)比較好的得到了發(fā)揮 會(huì)簽制的缺點(diǎn)就是決策效率低，責(zé)任不易分清楚。所以要通過(guò)明晰責(zé)任以及制定科學(xué)的會(huì)簽制度

19、和流程來(lái)克服會(huì)簽制的短處,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,25,管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進(jìn)一步匹配,問(wèn)：您是否在本部門(mén)人員調(diào)配、考核/晉升，年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)利？,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 有46.2的管理人員認(rèn)為在本部門(mén)人員調(diào)配、考核、晉升，年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)力。 其中有55.71%為直屬部門(mén)管理人員、 52.94%為掛靠單位管理人員,總結(jié)： 隨著公司推行全面業(yè)績(jī)考核，各部門(mén)、尤其是直屬單位的經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也越來(lái)越重，他們迫切需要更多的管理權(quán)力,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,26,建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能

20、夠得到充分的信息進(jìn)行決策 組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對(duì)組織信息處理提出不同的要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮這些因素,組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模對(duì)組織信息處理提出的要求,組織結(jié)構(gòu)中對(duì)縱向和橫向信息處理的要求,組織結(jié)構(gòu)適應(yīng),組織有效性,組織目的,27,公司內(nèi)部溝通中，上下級(jí)的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問(wèn)題,請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀,調(diào)查問(wèn)卷發(fā)現(xiàn)： 61.3的員工認(rèn)為公司內(nèi)部上下級(jí)間的溝通比較通暢。說(shuō)明公司在縱向的信息溝通上做得不錯(cuò)，應(yīng)繼續(xù)保持并加以強(qiáng)化,請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 59.6%的機(jī)關(guān)員工、57.1的直屬單位中的管理人員、55.6%的掛靠單位中的員工認(rèn)

21、為部門(mén)之間信息交流不通暢 表明公司在橫向溝通上還要進(jìn)一步加強(qiáng)，以期進(jìn)一步加強(qiáng)部門(mén)間的配合，更好地完成工作,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,28,組織中存在著相當(dāng)非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強(qiáng)員工與公司正式溝通的力度,問(wèn)：請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 分別有40.9%、39.5%的機(jī)關(guān)員工與直屬部門(mén)員工的溝通方式以非正式渠道為主 表明公司中員工與公司的溝通中存在著相當(dāng)?shù)姆钦綔贤?非正式溝通渠道：指的是正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道例如團(tuán)體成員私下交換看法，朋友聚會(huì)，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通,其缺點(diǎn)表現(xiàn)在： 非正式溝通難以控制， 傳遞的信息不確切

22、，易于失真、曲解， 而且，它可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響人心穩(wěn)定和團(tuán)體的凝聚力,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,29,XXX的并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不同的組織融合問(wèn)題也是XXX面臨的重大問(wèn)題,57.1%,26.3%,51.7%,19.2%,22.1%,18.3%,0.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響h正常工作,XXX的并,入,個(gè)別部門(mén)抓,權(quán)思想嚴(yán)重,XXX嚴(yán)格,控制組織 結(jié)構(gòu),職能重疊，,效果不高,機(jī)構(gòu)劃分過(guò),細(xì)，管理 成本增加,其他,與XXX的整合，您的觀點(diǎn)是：,組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問(wèn)題是：,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 有高達(dá)53.8

23、%的員工認(rèn)為XXX的并入是中石油的硬性安排，管理基礎(chǔ)、管理體系明顯不同，很難融合,調(diào)查問(wèn)卷顯示： 有26.3%的員工認(rèn)為XXX的并入以及與塔西南的融合問(wèn)題是目前公司組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問(wèn)題，排在所有問(wèn)題的第三位,59.2%,17.9%,53.8%,29.2%,3.8%,0.0%,10.0%,20.0%,30.0%,40.0%,50.0%,60.0%,70.0%,增加公司本部 的負(fù)擔(dān),擔(dān),增加公司的綜合實(shí)力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力,XXX油硬性安排 與本部很難融合，,過(guò)一段時(shí)間， 可以很好融合,其他,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,30,導(dǎo)讀,組織層面問(wèn)題分析,導(dǎo)言,流程問(wèn)題分析,總結(jié),組織調(diào)整建議,31,對(duì)組織流

24、程進(jìn)行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題,如果說(shuō)組織結(jié)構(gòu)是骨骼，那么組織流程就是血液，組織流程運(yùn)行不暢，將影響組織的正常運(yùn)行,組織中的各項(xiàng)職能的發(fā)揮都對(duì)應(yīng)不同流程，組織中的各種癥狀都會(huì)在流程運(yùn)行中有所體現(xiàn),部門(mén),部門(mén),公司領(lǐng)導(dǎo),執(zhí)行,審核,審批,提出需求,通過(guò)對(duì)組織中流程進(jìn)行分析，我們可以明確各部門(mén)之間的職責(zé)和權(quán)力，也可以清晰的看出各部門(mén)所做的各項(xiàng)工作,流 息 信,32,XX的發(fā)展歷史和發(fā)展目標(biāo)決定了公司必須對(duì)以下幾條關(guān)鍵流程進(jìn)行分析,XXXX是以勘探、開(kāi)發(fā)為主的石油公司，圍繞勘探、開(kāi)發(fā)有關(guān)的主要工作就是我們分析的重點(diǎn),流程名稱(chēng),勘探流程,主要涉及部門(mén),勘探事業(yè)部,開(kāi)發(fā)流程,開(kāi)發(fā)事業(yè)部

25、,物資采購(gòu)流程,公司各部門(mén),合同管理流程,公司各部門(mén),招投標(biāo)管理流程,公司各部門(mén),計(jì)劃管理流程,公司各部門(mén),項(xiàng)目立項(xiàng)流程,公司各部門(mén),勘探研究院,油建項(xiàng)目部,采辦中心,企管,企管,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,規(guī)劃中心,工程項(xiàng)目部,油氣技術(shù)部,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,規(guī)劃中心,企管,造價(jià)中心,造價(jià)中心,33,勘探開(kāi)發(fā)處,勘探研究院,勘探事業(yè)部,開(kāi)發(fā)事業(yè)部,項(xiàng)目規(guī)劃,井位確定,施工技術(shù)鑒定,開(kāi)發(fā),工程項(xiàng)目部,項(xiàng)目立項(xiàng),勘探階段主工作流程,項(xiàng)目研究,數(shù)據(jù)分析,投資決策,施工設(shè)計(jì),施工組織,質(zhì)量控制,探明儲(chǔ)量,34,勘探問(wèn)題：勘探事業(yè)部和工程項(xiàng)目管理部之間界面不清,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?訪談?dòng)涗洠?/p>

26、 （勘探事業(yè)部）我們花錢(qián)，工程項(xiàng)目管理部監(jiān)督，出了事工程部來(lái)定。鉆井成本中我們控制不了材料成本，這塊占了近三分之一，造成我們對(duì)探井單位成本成本無(wú)法控制 （工程項(xiàng)目管理部）同勘探事業(yè)部的關(guān)系不清，我們多花個(gè)幾百萬(wàn)少花個(gè)幾百萬(wàn)，勘探事業(yè)部根本看不出來(lái),鉆井是勘探開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是成本構(gòu)成中較大的一塊，改制后鉆井管理曾歸入塔指，是外部甲乙方關(guān)系，但存在我付費(fèi)，你來(lái)監(jiān)督花錢(qián)的問(wèn)題，現(xiàn)在鉆井監(jiān)督收歸內(nèi)部的工程項(xiàng)目管理部，是內(nèi)部甲乙方關(guān)系，但我付費(fèi)，你來(lái)監(jiān)督花錢(qián)的問(wèn)題仍然存在。,35,開(kāi)發(fā)事業(yè)部,油建項(xiàng)目部,開(kāi)發(fā)方案編制,規(guī)劃立項(xiàng),工程接收,油氣技術(shù)部,組織招投標(biāo),開(kāi)發(fā)階段主工作流程,施工圖設(shè)計(jì),勘探開(kāi)

27、發(fā)處,規(guī)劃中心,組織工程施工,采油生產(chǎn),水電測(cè)井服務(wù),銷(xiāo)售事業(yè)部,原油銷(xiāo)售,油氣生產(chǎn)計(jì)劃,工程項(xiàng)目立項(xiàng),項(xiàng)目竣工驗(yàn)收,36,勘探開(kāi)發(fā)共同問(wèn)題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒(méi)有真正的監(jiān)督機(jī)制,勘探和開(kāi)發(fā)事業(yè)部作為甲方?jīng)]有真正實(shí)行對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本和工期的管理 由于勘探工藝的復(fù)雜性，造成對(duì)工程的質(zhì)量、工期和成本不易監(jiān)督，使監(jiān)理沒(méi)有起到應(yīng)有的作用,項(xiàng)目的管理主要從三個(gè)方面：質(zhì)量、成本、工期。甲方、監(jiān)理和施工單位共同對(duì)項(xiàng)目的三方面進(jìn)行監(jiān)督,37,物資采辦主流程（國(guó)內(nèi)）,用戶(hù),采辦中心,物資公司,提出物資需求計(jì)劃,庫(kù)評(píng),付款,開(kāi)具付款通知單,企管,審計(jì),編制物資采購(gòu)計(jì)劃,簽訂合同,運(yùn)作程序 價(jià)格審核,授理合同

28、文本,辦理物資入庫(kù),組織招標(biāo),計(jì)財(cái)處,提出物資需求計(jì)劃,庫(kù)評(píng),付款,開(kāi)具付款通知單,編制物資采購(gòu)計(jì)劃,簽訂合同,運(yùn)作程序 尋價(jià)單審核,授理合同 文本,辦理物資入庫(kù),發(fā)尋價(jià)單,單個(gè)品種，一批次20萬(wàn),單個(gè)品種，一批次20萬(wàn),注：國(guó)外物資采購(gòu)在外事辦,38,物資采購(gòu)問(wèn)題一：對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)分布于不同的部門(mén)，不符合職能專(zhuān)業(yè)化分工原則,公司物資的采購(gòu)從國(guó)內(nèi)、國(guó)外和正常消耗、非安裝物資兩個(gè)維度進(jìn)行劃分，使物資采購(gòu)的劃分違背了職能專(zhuān)業(yè)化分工的原則,職能專(zhuān)業(yè)化的作用：明確部門(mén)職責(zé)，提高管理效率 集中資源，提高組織效率,正常消耗物資,物資采辦中心,外事辦,物資采辦中心,物資采辦中心,非安裝物資,計(jì)劃功能,執(zhí)

29、行功能,國(guó)內(nèi)物資采購(gòu),正常消耗物資,物資采辦中心,外事辦,外事辦,外事辦,非安裝物資,計(jì)劃功能,執(zhí)行功能,國(guó)外物資采購(gòu),39,物資采購(gòu)問(wèn)題二：物資采購(gòu)項(xiàng)目中招投標(biāo)工作職責(zé)劃分不清,物資采購(gòu)中心職責(zé)：負(fù)責(zé)組織油田公司采購(gòu)項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)、合同談判、合同簽訂,計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)：參與采購(gòu)項(xiàng)目招評(píng)標(biāo)、合同談判工作,企管與法規(guī)處職責(zé)：參與物資采購(gòu)項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)工作,項(xiàng)目組織管理部門(mén)職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗(yàn)收等工作,各生產(chǎn)二級(jí)單位職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗(yàn)收等工作,多家單位均參與物資采購(gòu)項(xiàng)目的招投標(biāo)工作，而沒(méi)有具體說(shuō)明在參與過(guò)程中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，很容易造成沒(méi)有部門(mén)對(duì)招投標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)

30、,資料來(lái)源：XXXX,40,物資采購(gòu)問(wèn)題三：用戶(hù)和設(shè)計(jì)部門(mén)對(duì)物資采購(gòu)影響較大,對(duì)公司采購(gòu)物資單個(gè)品種或一個(gè)批次超過(guò)20萬(wàn)的應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo)，以降低采購(gòu)物資成本，保證采購(gòu)物資質(zhì)量,在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，有些物資不只是規(guī)定了物資性能指標(biāo)要求，還明確了廠家和品牌，使我們?cè)诓少?gòu)物資中沒(méi)有選擇，只能選擇某些廠家,在物資采購(gòu)過(guò)程，如果用戶(hù)和設(shè)計(jì)部門(mén)規(guī)定了物資的選購(gòu)廠家和品牌，將會(huì)使公司物資采辦中心降低對(duì)廠家的談判能力，其結(jié)果是：公司物資成本上升，同時(shí)影響采購(gòu)物資的質(zhì)量,資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?公司對(duì)物資采購(gòu)管理規(guī)定,訪談?dòng)涗?41,合同管理流程,實(shí)施單位,企管,審計(jì)處,提出合同需求,起草合同文本,法律審核,合同審計(jì),

31、合同簽定,計(jì)財(cái)處,合同條款審核,合同執(zhí)行,是,造價(jià)中心,是,監(jiān)督執(zhí)行,是否有立項(xiàng)報(bào)告或計(jì)劃,價(jià)格審核,合同談判,合同編號(hào),價(jià)格審核,價(jià)格審核,價(jià)格審核,價(jià)格審計(jì),是否有市場(chǎng)準(zhǔn)入證,42,合同管理問(wèn)題一：合同價(jià)格審定職責(zé)劃分不清,實(shí)施單位,企管,造價(jià)中心,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,審計(jì)監(jiān)察處,價(jià)格審核,價(jià)格審核,價(jià)格審核,價(jià)格審核,價(jià)格審計(jì),價(jià)格,合同價(jià)格的審核由四個(gè)部門(mén)共同負(fù)責(zé)，審計(jì)監(jiān)察處負(fù)責(zé)價(jià)格的審計(jì)，其結(jié)果往往造成都不對(duì)價(jià)格負(fù)責(zé) 過(guò)多的部門(mén)對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行審核，還會(huì)造成工作效率的降低,43,合同管理問(wèn)題二：企管與法規(guī)處的合同管理權(quán)責(zé)不明，定位不清,企管與法規(guī)處,法律審核,計(jì)劃審核,市場(chǎng)準(zhǔn)入證審核,價(jià)格審核

32、,合同簽訂,合同條款審核,合同監(jiān)督執(zhí)行,企管與法規(guī)處負(fù)責(zé)合同的職能管理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)合同的簽訂過(guò)程管理。 企管與法規(guī)處作為企業(yè)管理和法律部門(mén)不應(yīng)具備合同計(jì)劃審核、價(jià)格審核的部門(mén)能力，卻擁有這方面的權(quán)力,44,項(xiàng)目招投標(biāo)管理流程（地上）,企管處,乙方,中標(biāo),項(xiàng)目實(shí)施部門(mén),提出項(xiàng)目立項(xiàng),項(xiàng)目立項(xiàng),發(fā)布招標(biāo) 信息,造價(jià),審核標(biāo)底,應(yīng)標(biāo),計(jì)財(cái)處,招標(biāo)審批,編制標(biāo)底,組織評(píng)標(biāo),審計(jì),監(jiān)督招標(biāo),參與評(píng)標(biāo),參與評(píng)標(biāo),審核標(biāo)底,審核標(biāo)底,結(jié)果審批,中標(biāo)通知,45,招投標(biāo)管理問(wèn)題一：招標(biāo)結(jié)果審批沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用,企管與法規(guī)處既參與評(píng)標(biāo)又對(duì)結(jié)果進(jìn)行審批，使得結(jié)果審批失去意義，失去了對(duì)招投標(biāo)結(jié)果的監(jiān)督,企管與法規(guī)

33、處,參與項(xiàng)目實(shí)施部門(mén)組織的評(píng)標(biāo) 對(duì)評(píng)標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行審核,自查自檢的局限。企管處作為結(jié)果審核機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格?？赡軙?huì)出于各種原因掩蓋事實(shí)真相 揭示問(wèn)題的局限。企管處既是結(jié)果審核部門(mén)又參與執(zhí)行過(guò)程，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高,46,招投標(biāo)管理問(wèn)題二：標(biāo)底制定過(guò)程中參與部門(mén)過(guò)多，影響了標(biāo)底的保密工作,標(biāo)底制定過(guò)程中，公司內(nèi)部共有四個(gè)部門(mén)知道項(xiàng)目的標(biāo)底，容易造成標(biāo)底的泄密，同時(shí)，標(biāo)底泄密后，不易分清各個(gè)部門(mén)之間的責(zé)任,設(shè)計(jì)部門(mén),審計(jì)監(jiān)察處,造價(jià)中心,企管與法規(guī)處,項(xiàng)目實(shí)施單位,標(biāo)底,提高標(biāo)底的保密性可以采取不同部門(mén)分段審核的辦法。造價(jià)中

34、心、項(xiàng)目實(shí)施單位、企管分別負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目不同組成部分的標(biāo)底，客觀上降低了標(biāo)底的透明度，可以提高標(biāo)底的保密性,標(biāo)底的保密可以從標(biāo)底的時(shí)間角度進(jìn)行考慮。標(biāo)底在審核完成到開(kāi)標(biāo)之前的保密價(jià)值非常大，但在開(kāi)標(biāo)后的保密價(jià)值為零，所以縮短審核完成到開(kāi)標(biāo)之間的時(shí)間可以降低泄密的可能性,公司外部單位,公司內(nèi)部部門(mén),47,計(jì)劃管理流程,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,計(jì)劃執(zhí)行,公司各部門(mén),制定部門(mén)年度建議計(jì)劃,匯總、綜合平衡,制定公司年度勘探、煉化、公用投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,公司領(lǐng)導(dǎo),審核,報(bào)股份公司審批,根據(jù)批復(fù)計(jì)劃分解下達(dá),48,計(jì)劃制定問(wèn)題一：計(jì)劃制定缺少相關(guān)信息支持,公司目前在制定計(jì)劃時(shí)，主要的依據(jù)是五年滾動(dòng)規(guī)劃，缺少的

35、是對(duì)公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境的分析,49,計(jì)劃制定問(wèn)題二：計(jì)劃的編制拖后，造成計(jì)劃不能很好的實(shí)施,制定計(jì)劃,編制計(jì)劃預(yù)算,申請(qǐng)款項(xiàng),計(jì)劃實(shí)施,正確流程,訪談?dòng)涗洠涸诤芏嗲闆r下，是先把錢(qián)要回來(lái)，再安排計(jì)劃,制定計(jì)劃,編制計(jì)劃預(yù)算,申請(qǐng)款項(xiàng),計(jì)劃實(shí)施,現(xiàn)實(shí)流程,由于總部對(duì)于財(cái)權(quán)的控制，造成公司在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中往往是被動(dòng)的根據(jù)申請(qǐng)來(lái)的款項(xiàng)安排計(jì)劃，影響項(xiàng)目的實(shí)施,50,計(jì)劃制定問(wèn)題三：缺少計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督與信息反饋,在計(jì)劃監(jiān)督上沒(méi)有明確的職責(zé)規(guī)定，造成項(xiàng)目處于半失控狀態(tài)，項(xiàng)目是否按照計(jì)劃執(zhí)行，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科并不是十分清楚 公司各部門(mén)在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，只是上報(bào)工程進(jìn)度，以便拿到工程款，而沒(méi)有詳細(xì)的項(xiàng)目

36、資料上報(bào),公司各部門(mén),計(jì)劃執(zhí)行,計(jì)劃財(cái)務(wù)處,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃上報(bào),審查、撥付工程款,計(jì)劃監(jiān)督,缺失職能,已有職能,計(jì)劃制定,51,項(xiàng)目立項(xiàng)流程,規(guī)劃中心,公司各部門(mén),規(guī)劃中心主任,提出項(xiàng)目建議書(shū)或立項(xiàng)報(bào)告,審批,公司領(lǐng)導(dǎo),處理意見(jiàn),編寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū),可行性研究報(bào)告,組織評(píng)估論證,審批,委托初步設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì)審查,委托施工圖設(shè)計(jì),股份公司,2000萬(wàn),小于,大于,審批,52,項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門(mén)，行使了執(zhí)行職能,規(guī)劃中心應(yīng)該是監(jiān)督管理部門(mén)，應(yīng)該定位于對(duì)公司大型項(xiàng)目的論證以及項(xiàng)目管理制度的制定，項(xiàng)目的審批以及在油田公司和股份公司中的橋梁作用 規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能

37、的公正性，同時(shí)也影響了項(xiàng)目實(shí)施單位的責(zé)權(quán)對(duì)等,監(jiān)督管理職能,規(guī)劃中心職能,執(zhí)行職能,審批報(bào)告,組織評(píng)估,上報(bào)股份公司,提出處理意見(jiàn),審批初步設(shè)計(jì),委托施工圖設(shè)計(jì),53,項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題二：公司項(xiàng)目立項(xiàng)上報(bào)多頭管理，造成項(xiàng)目的管理混亂,公司各部門(mén)在上報(bào)項(xiàng)目建議書(shū)或立項(xiàng)報(bào)告時(shí)，存在著項(xiàng)目立項(xiàng)分別向計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科和規(guī)劃中心上報(bào)的情況 上報(bào)不同的部門(mén)存在著隱患：項(xiàng)目的管理有漏洞，有可能造成有的項(xiàng)目沒(méi)有按照規(guī)定程序辦理，造成規(guī)劃論證的缺失 上報(bào)不同的部門(mén)會(huì)造成工作流程的增加，工作效率的降低,公司各部門(mén),項(xiàng)目建議書(shū)或立項(xiàng)報(bào)告,規(guī)劃中心,計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科,中心主任審核,審核,54,項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題三：項(xiàng)目立項(xiàng)資料缺乏，項(xiàng)目后評(píng)估缺少反饋，評(píng)估結(jié)果沒(méi)有利用,項(xiàng)目評(píng)估目的： 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高項(xiàng)目管理水平 汲取失敗教訓(xùn)，改進(jìn)項(xiàng)目管理 與公司考核掛鉤，建立項(xiàng)目責(zé)任追究制度,目前項(xiàng)目評(píng)估的目的 主要集中在前兩項(xiàng)， 還沒(méi)有建立起項(xiàng)目追 究責(zé)任制 目前的情況是：項(xiàng)目 評(píng)估后的責(zé)任找不到 負(fù)責(zé)人,55,導(dǎo)讀,組織層面問(wèn)