1、,房地產(chǎn)企業(yè)績效管理培訓(xùn)報(bào)告,咼裴 2007年7月 上海,2,目錄,績效管理概述 如何設(shè)計(jì)績效管理體系 績效管理體系的實(shí)施,3,什么是績效,績效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同：,管理學(xué)的角度 績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包含個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。 經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度 績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。 社會(huì)學(xué)的角度 績效意味者每一位社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。,4,遵循管理學(xué)的視角，對“績效概念”的理解應(yīng)該在于“實(shí)際和預(yù)期的收益”,對績效界定

2、的三種觀點(diǎn)： 績效是結(jié)果； 績效是行為； 績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。,實(shí)際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種： “績效”就是“完成工作任務(wù)” “績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出” “績效”就是“行為” “績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體 “績效”“做了什么（實(shí)際收益）”“能做什么（預(yù)期收益）”,5,迫使員工更好或更努力工作的棍棒,只在績效低下時(shí)使用,填表格,因此，績效管理不是,6,績效管理是,績效管理是一種對組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過程。,績效管理的建立 有助于核心價(jià)值觀 共識(shí)與認(rèn)同,作為灌輸企業(yè)文化 企業(yè)方針/目標(biāo)

3、/ 任務(wù)的載體,7,績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有根本的區(qū)別,8,考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容,某主管給他的下級小李考了個(gè)很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個(gè)季度好幾次犯現(xiàn)在的錯(cuò)誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划?dāng)面指出來呢？”,績效管理策劃,績效評估 與考核,績效溝通 與改進(jìn),績效考核 結(jié)果應(yīng)用,績效管理執(zhí)行 與過程監(jiān)控,9,績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位,績效管理為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而使個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)及戰(zhàn)略相聯(lián)系 績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排以及來年的目標(biāo)設(shè)計(jì)提供依據(jù) 績效管理為人員的招聘與選拔提供可

4、靠的參考信息,績效管理將人力資源管理的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體：,10,遵循管理學(xué)的視角，績效管理的意義在于促使企業(yè)各層級的輸出和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合,企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。 彼得.德魯克,有效的績效管理能聚焦公司目標(biāo)：通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)

5、。,績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方 向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。,11,對于管理人員，高效簡潔的績效管理是有效的管理工具,績效管理要求管理層對戰(zhàn)略和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，幫助管理人員在組織中溝通戰(zhàn)略和目標(biāo) 績效管理系統(tǒng)成為員工與管理人員進(jìn)行相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具 一個(gè)全面而易于操作的工具，管理人員與員工都可以利用這一工具進(jìn)行工作期望，工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。,12,在績效管理中，通過“目標(biāo)指標(biāo)”的分解機(jī)制，幫助各層級管理人員在分解討論中溝通組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例,13,中層,管理層利用績效合同(績效

6、計(jì)劃書）實(shí)現(xiàn)公司的層層管控,高層,員工,直接通過績效合同管控,直接通過績效合同管理,在需要時(shí)了解細(xì)節(jié),好處,通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明 公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定 高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù),管控原則,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo),基層,直接通過績效合同管理,14,強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效

7、地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。 科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價(jià)員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。 改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價(jià)和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。,對于員工，能提升員工績效，促進(jìn)員工發(fā)展,15,請思考并回答,在此之前，您對績效管理的理解是什么？ 以上內(nèi)容和您過去對績效管理的認(rèn)識(shí)有不同嗎？您現(xiàn)在的理解是什么？ 聽完整篇報(bào)告之后，請您再思考對績效管理的理解？,16,目錄,績效管理概述 如何設(shè)

8、計(jì)績效管理體系 績效管理體系的實(shí)施,17,什么是績效管理體系？,績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃,績效管理體系的定義,高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具,18,績效管理策劃,績效評估 與考核,績效溝通 與改進(jìn),績效考核 結(jié)果應(yīng)用,績效管理流程,績效管理執(zhí)行 與過程監(jiān)控,主要工作,輸出,依據(jù)戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功因素 確定關(guān)鍵流程 設(shè)計(jì) KPI 體系 分解確定目標(biāo)體系 確定績效管理方案,明確實(shí)現(xiàn)績效途徑與應(yīng)用 自上而下的體系溝通 自下而上的體系反饋,KP

9、I體系文件 績效管理方案,部門按照方案要求和流程管理體系執(zhí)行 上級和監(jiān)控部門跟蹤方案和流程執(zhí)行過程 必要時(shí)進(jìn)行流程、組織、資源的改進(jìn),績效和流程執(zhí)行跟蹤記錄,績效評估 績效考核,績效評估記錄 績效考核記錄,與被評估對象溝通 分析評估結(jié)果 確定改進(jìn)計(jì)劃/方案 KPI/KPO體系改進(jìn),評估結(jié)果與福利薪酬掛鉤 其他激勵(lì)措施應(yīng)用,福利薪酬結(jié)構(gòu),績效管理流程示意,19,設(shè)計(jì)績效管理體系的步驟,績效管理體系的基石 前期準(zhǔn)備工作 考核方案的設(shè)計(jì) 指標(biāo)體系的設(shè)計(jì),20,卓越的績效管理體系的基石,清晰的戰(zhàn)略與明確的目標(biāo) 高效而規(guī)范的流程 清晰的權(quán)責(zé)體系,21,計(jì)劃的合理性和職責(zé)的清晰度是績效管理能否有效發(fā)揮作用

10、的前提,公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景,適合戰(zhàn)略的組織,部門職責(zé),崗位職責(zé),公司月度目標(biāo),部門月度目標(biāo),員工月度目標(biāo),目標(biāo)實(shí)施,季度績效考核,指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,公司年度目標(biāo),部門年度目標(biāo),職位年度目標(biāo),指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,年度績效考核,考核結(jié)果運(yùn)用,月度統(tǒng)計(jì),22,卓越的績效管理體系的基石-流程體系,流程管理與績效管理,組織績效,流程績效,部門績效,員工績效,輸出,輸入,流程績效直接影響組織績效 ，低績效的流程造成組織的低績效,23,流程管理與績效管理,流程管理是績效管理的基礎(chǔ)是進(jìn)行績效管理的基本條件 績效管理又作用于流程并可以促進(jìn)流程的改進(jìn) 績效目標(biāo)是通過流程運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的，沒有高績效的運(yùn)作流程環(huán)境， 再優(yōu)秀

11、的員工也不可能取得高績效。 因此要建立績效管理體系首先需要進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)作流程梳理和優(yōu)化,24,設(shè)計(jì)績效管理體系的步驟,績效管理體系的基石 前期準(zhǔn)備工作 考核方案的設(shè)計(jì) 指標(biāo)體系的設(shè)計(jì),25,前期準(zhǔn)備工作-組織保證,缺乏公司最高管理層支持的績效管理體系肯定會(huì)失敗 沒有中高層管理人員的充分參與和討論的績效管理方案必定面臨執(zhí)行的困境 在推行績效管理的過程中，人力資源部門只是一個(gè)組織者和一個(gè)推動(dòng)者，真正的實(shí)施部門是各管理部門,在建立績效管理體系的過程中，建議組成一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各部門主管組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)，并定期向高層領(lǐng)導(dǎo)以正式的方式匯報(bào)和溝通,26,前期準(zhǔn)備工作-現(xiàn)有數(shù)據(jù)和信息收集,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括

12、： 信息來源 統(tǒng)計(jì)方法 統(tǒng)計(jì)頻率 統(tǒng)計(jì)部門 基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（標(biāo)桿）,能否收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，反映的是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平。 例如：一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)每一個(gè)月或者每天能夠及時(shí)的收集當(dāng)月（或當(dāng)天）發(fā)生的成本數(shù)據(jù)，則這個(gè)企業(yè)的成本一定能夠進(jìn)行有效的管理，反之亦然。,考核的重要基礎(chǔ)之一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù),嵌入信息管理體系的示意ppt,27,前期準(zhǔn)備工作-部門與崗位職責(zé)的明晰和厘定,清晰的權(quán)責(zé)是績效考核的基礎(chǔ) 當(dāng)部門和崗位職責(zé)不清的時(shí)候，只有兩種情況會(huì)引起相關(guān)部門和員工的高度重視，一是在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生利益沖突時(shí)，一種是落實(shí)具體的責(zé)任指標(biāo)時(shí)，否則的話，員工通常是不會(huì)主動(dòng)的提出來的。,28,思考與討論,您認(rèn)為貴企業(yè)的績效

13、管理效果如何？ 造成這種效果的原因是哪些方面的原因？觀念意識(shí)，管理類的基礎(chǔ)條件，組織、信息系統(tǒng)、職責(zé)等前提條件，還是考核方案本身？,29,設(shè)計(jì)績效管理體系的步驟,績效管理體系的基石 前期準(zhǔn)備工作 考核方案的設(shè)計(jì) 指標(biāo)體系的設(shè)計(jì),30,績效管理的常用方法之一：目標(biāo)管理法,建立每位評估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo),制定被評估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架,將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較,制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略,實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從上而下地逐級確定目標(biāo) 在許多組織中，通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標(biāo) 目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的

14、結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法,當(dāng)被評估者為目標(biāo)努力時(shí)，可以合理安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么,評估者找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求 提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的,重新評估戰(zhàn)略、資源分配情況 提供相關(guān)運(yùn)營改善建議，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)內(nèi)容,目標(biāo)管理的基本步驟,31,綜合考核方法舉例（2）：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營情況 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng) 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為

15、業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面,對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù) 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)。定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門 對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，關(guān)注重點(diǎn)在于重要的工作結(jié)果，不是對所有操作行為的反映 由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能.,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（Key Performance Indicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法，是

16、企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。,32,KPI體系與目標(biāo)管理的相同點(diǎn)和差異點(diǎn),目標(biāo)管理,KPI體系,目標(biāo)管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標(biāo)。 目標(biāo)管理和KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同“SMART”。,相同,差異,目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個(gè)具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 從目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多。 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標(biāo)的制定和管理過程中上下參與充分。,KPI并不完全與一個(gè)具體工作任務(wù)目標(biāo)對應(yīng)，可以包括組織運(yùn)營管理過程中的一些指標(biāo)，例如：員工滿意度、合理化建議數(shù)

17、目等。 對同一任務(wù)（銷售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進(jìn)行考察，通過權(quán)重的組合反映階段考察重點(diǎn)，KPI相對可以較多。 KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過被考核者的認(rèn)可。,33,往往將KPI和目標(biāo)管理法結(jié)合起來使用，設(shè)計(jì)考核方案,從KPI指標(biāo)庫中提取指標(biāo),重點(diǎn)工作計(jì)劃分解,有些企業(yè)在此處為管理要項(xiàng)，也就是KPI無法考核到的地方,優(yōu)點(diǎn)：比較科學(xué)，能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和價(jià)值導(dǎo)向 缺點(diǎn)：需要一定的管理基礎(chǔ)，建立清晰的流程和收集較多數(shù)據(jù),34,績效管理方法平衡計(jì)分卡（BSC）：基于存在因果關(guān)系的四個(gè)維度組成,結(jié) 果 導(dǎo) 向,過 程 導(dǎo) 向,BSC是一

18、種結(jié)構(gòu)化的管理方法,35,進(jìn)一步而言，BSC特別強(qiáng)調(diào)描述戰(zhàn)略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo),財(cái)務(wù)角度,客戶角度,內(nèi)部,學(xué)習(xí)和成長 角度,通過公司的卓越運(yùn)營，持續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值,凈資產(chǎn)保值率,客戶綜合滿意率 （產(chǎn)品/服務(wù)）,“運(yùn)營管理”,質(zhì)量,進(jìn)度,“體系建設(shè)”,流程規(guī)范/精細(xì)化管理,管理體系,“內(nèi)外管理環(huán)境”,外部資源拓展維護(hù),知識(shí)管理,文化導(dǎo)引,品牌價(jià)值,人力資源儲(chǔ)備,學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制,專業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性,員工綜合滿意度,權(quán)益,收益,效率,健康,凈利潤/回報(bào)周期,凈資產(chǎn)回報(bào)率,資產(chǎn)負(fù)債率,新增土地,速動(dòng)比率,成本,服務(wù),36,使用BSC設(shè)計(jì)考核方

19、案,平衡記分卡與第一種模式并無實(shí)質(zhì)上的區(qū)別，但強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)化,37,示例：基于BSC的對房地產(chǎn)子公司的考核方案,38,考核方案的設(shè)計(jì)一個(gè)完整的績效考核方案的基本內(nèi)容,考核的基本原則/對象/考核權(quán)限 到部門？ 到崗位？到管理人員還是所有的基層員工（如售樓處？保安？）哪些人不納入考核？ 考核內(nèi)容 業(yè)績 能力和態(tài)度 考核周期 月度？季度？年度 績效管理的流程 績效計(jì)劃或業(yè)績合同的制訂與簽定的程序 考核方法 指標(biāo)體系（包含考核指標(biāo)、權(quán)重、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)與信息收集渠道與來源等）,39,考核方案的設(shè)計(jì)一個(gè)完整的績效考核方案的基本內(nèi)容,績效指導(dǎo)和面談以及投訴處理的方法和渠道 績效結(jié)果計(jì)算與等級評定 績

20、效結(jié)果計(jì)算的方法 是否進(jìn)行等級評定 是否強(qiáng)制排序 薪酬掛鉤 按等級掛鉤 按分?jǐn)?shù)掛鉤 考核結(jié)果的其他應(yīng)用 年度獎(jiǎng)金 晉升 培訓(xùn)機(jī)會(huì) 相關(guān)附件和表格,40,考核方案的設(shè)計(jì)考核對象,組織考核 部門考核 員工和崗位考核,通常部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門考核的全部責(zé)任 建議員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤，以體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，一般部門副職和主管掛鉤比例較大，一般員工掛鉤比例較少,通常可以先進(jìn)行部門考核，通過部門負(fù)責(zé)人傳遞壓力，條件成熟后再推廣至員工和崗位。 例如將部門考核結(jié)果和部門負(fù)責(zé)人掛鉤以及和該部門整體業(yè)績掛鉤,41,考核方案的設(shè)計(jì)考核內(nèi)容,建議以業(yè)績考核為主 行為考核為輔，對基層員工采用能力和態(tài)度考核 兩種方式

21、業(yè)績和行為（態(tài)度）各占一定權(quán)重，體現(xiàn)公司的業(yè)績導(dǎo)向和行為規(guī)范導(dǎo)向，可以在每個(gè)考核周期內(nèi)加權(quán)平均，也可以只在年度考核時(shí)計(jì)算，平時(shí)不計(jì)算） 以業(yè)績和行為態(tài)度進(jìn)行矩陣排列（適合于年度考核）,42,考核方案的設(shè)計(jì)考核周期,考核周期并非越短越好 通常高層管理者以半年或一年為宜，子公司建議以一年或一個(gè)項(xiàng)目周期或二者結(jié)合為宜 部門或中層經(jīng)理建議以一個(gè)季度或半年為宜 一般員工建議季度或月度 考慮因素 時(shí)間與精力的成本 數(shù)據(jù)的收集周期 業(yè)績的時(shí)間滯后性,43,考核方案的設(shè)計(jì)考核主體,誰來考核？ 上級 同級 客戶 下工序？,原則：讓最明白的人來考核！ 不容易衡量的盡量由直接上級評價(jià) 有直接客戶和明確的下道工序的由

22、客戶和下道工序評價(jià)或提供數(shù)據(jù) 第三方評價(jià) 如果自身提供的數(shù)據(jù)具有客觀性和不可修改的特點(diǎn)，也可以根據(jù)自己的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)考核，但盡量避免,44,考核方案的設(shè)計(jì)考核主體,例：采購部門的考核,45,行政服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶被服務(wù)的部門,服務(wù)承諾評分標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)承諾指標(biāo),服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重,內(nèi)部滿意度指標(biāo),可以采取“內(nèi)部滿意度評價(jià)”這種方式，使被服務(wù)的部門對服務(wù)部門就服務(wù)承諾指標(biāo)進(jìn)行打分,46,服務(wù)承諾示例,47,思考和討論,您認(rèn)為貴企業(yè)用平衡計(jì)分卡的績效管理方式的條件具備嗎？ 考核周期：貴部門以月度、還是季度最為適合？對員工？

23、考核主體：貴部門的部門業(yè)績數(shù)據(jù)由哪些部門提供為好？,48,設(shè)計(jì)績效管理體系的步驟,績效管理體系的基石 前期準(zhǔn)備工作 考核方案的設(shè)計(jì),4. 設(shè)計(jì)指標(biāo)體系,考核指標(biāo)的意義：“ 如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”,49,設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的四個(gè)主要方面,設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)分解,設(shè)計(jì)和選取指標(biāo),設(shè)定指標(biāo)權(quán)重,設(shè)計(jì)指標(biāo)體系,完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括“清晰的指標(biāo)定義、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時(shí)間”各部分組成,50,績效目標(biāo)的分解過程是在年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算確定的前提下，將年度目標(biāo)進(jìn)行層層分解,董事會(huì),部門,崗位,下達(dá)年度目標(biāo)和計(jì)劃,副總經(jīng)理,指標(biāo)分解,總經(jīng)理,績效指標(biāo)分解/溝通,指標(biāo)分解

24、,績效指標(biāo)分解/溝通,指標(biāo)分解,績效目標(biāo)的分解是一個(gè)自上而下、自下而上雙向溝通的過程,戰(zhàn)略目標(biāo),51,基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo),基層/部門的目標(biāo)和策略,基層/部門關(guān)鍵成功因素,實(shí)施和控制,崗位關(guān)鍵績效指標(biāo),基層/部門,公司,崗位,實(shí)施和控制,公司目標(biāo)和策略,公司關(guān)鍵成功因素,公司關(guān)鍵績效指標(biāo),明確公司戰(zhàn)略目標(biāo),確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？,如何實(shí)施？,部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？,公司層面的目標(biāo)和策略分解為部門層面的目標(biāo)和策略,部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？,確定要實(shí)現(xiàn)部門層面的目標(biāo)和策略需要哪些關(guān)鍵

25、成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,如何實(shí)施？,KPI的逐級分解,目標(biāo)分解的是從公司目標(biāo)和策略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來,52,舉例：年度經(jīng)營目標(biāo)在分解為公司層面的考核指標(biāo),公司年度經(jīng)營目標(biāo)概述,年度經(jīng)營目標(biāo)概述： 財(cái)務(wù)類指標(biāo)： 利潤：萬元 ROC 客戶類指標(biāo)： 客戶滿意度 品牌價(jià)值 內(nèi)部流程類指標(biāo)： 建立成本管理體系 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)： ,年度重要的經(jīng)營節(jié)點(diǎn)計(jì)劃概述： A項(xiàng)目 XX月XX日開盤 B項(xiàng)目 C項(xiàng)目 ,重要的管理計(jì)劃概述： 推行績效考核計(jì)劃 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 成本管理系統(tǒng)信息化建設(shè) ,在績效合同中分解到KPI一

26、欄,在績效合同中分解到工作目標(biāo)（計(jì)劃）一欄,53,AA子公司復(fù)合發(fā)展策略,企業(yè)業(yè)務(wù)成熟度,發(fā)展策略,開拓期,成長期,成熟期,衰退期,收縮,觀望,擴(kuò)張,西安公司,上海公司,天津公司,曲江公司,銷售公司,物業(yè)公司,不動(dòng)產(chǎn)公司,設(shè)計(jì)整體考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)適應(yīng)公司當(dāng)期所處的企業(yè)發(fā)展階段和整體的發(fā)展戰(zhàn)略,公司的發(fā)展階段和戰(zhàn)略與指標(biāo)設(shè)計(jì)對應(yīng)表,54,二,一,部門一,部門二,部門三,流程,組織的績效指標(biāo),市場,產(chǎn)品,服務(wù),XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo),年度目標(biāo)要徹底落實(shí)，KPI必須分解到部門和崗位,55,示例：將公司績效目標(biāo)橫向分解到各部門,某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例,56,示例：在部門層級形成部門的考核指標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成

27、功因素,關(guān)鍵績效指標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門,目標(biāo)成本達(dá)成率,降低項(xiàng)目成本,制訂合理的目標(biāo)成本與限額設(shè)計(jì),成本部門,設(shè)計(jì)部門,成本部門,建安成本控制,采購成本達(dá)成率,項(xiàng)目部責(zé)任目標(biāo)成本達(dá)成率,采購部門,項(xiàng)目部,控制變更成本,設(shè)計(jì)變更成本增加率,工程變更成本增加率,設(shè)計(jì)部門,關(guān)鍵績效指標(biāo),項(xiàng)目部/工程部,根據(jù)部門職責(zé)和流程職責(zé)一一對應(yīng),57,一項(xiàng)指標(biāo)與多個(gè)部門相關(guān)該如何分解和設(shè)計(jì)？,1、首先判斷相關(guān)度（指標(biāo)分解表） 2、確定關(guān)系類型（流程型關(guān)系還是融合型關(guān)系） - 如收入利潤、客戶滿意度指標(biāo)與各部門是融合型 - 產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)度指標(biāo)是流程型關(guān)系 3、對流程型指標(biāo)按照各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的結(jié)果責(zé)任進(jìn)行考核 4、

28、對融合型指標(biāo)： 如果無法確定關(guān)鍵相關(guān)內(nèi)容的責(zé)任關(guān)系，則根據(jù)關(guān)聯(lián)度設(shè)計(jì)相關(guān)權(quán)重考核（如收入等） 如果能按照內(nèi)容細(xì)分，則按照細(xì)分內(nèi)容責(zé)任考核（如客戶滿意度可以細(xì)分為設(shè)計(jì)規(guī)劃、工程質(zhì)量、客服、營銷、物業(yè)）,58,場景一:Z房地產(chǎn)公司分管領(lǐng)導(dǎo)考慮如何給部門負(fù)責(zé)人下指標(biāo),公司年度工作重點(diǎn)中，成本控制中心負(fù)責(zé)推行新的成本管理體系 成本控制中心今年的部門目標(biāo)是：夯實(shí)”成本管理”平臺(tái)，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本 成本控制中心的績效指標(biāo)庫： ,成本控制中心完成這些任務(wù)有哪些有利條件？又存在哪些困難？ 指標(biāo)的目標(biāo)值如何設(shè)定？如何區(qū)分各檔的評分等級？ ,評分等級標(biāo)準(zhǔn)在后面體現(xiàn),59,場景二:分管領(lǐng)導(dǎo)與分管部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效溝

29、通 ，簽訂績效計(jì)劃,推進(jìn)新的成本管理體系是成本中心今年的工作重點(diǎn)，根據(jù)公司要求，必須在4月底前完成成本責(zé)任機(jī)制的建立、并在X項(xiàng)目中推行，6月底前將原有Y項(xiàng)目的未審?fù)旰炞C全部審核完畢 ,實(shí)際困難：Y項(xiàng)目大量遺留問題，目前人手不夠，希望能增加一名編制，調(diào)入合適人選， 大量數(shù)據(jù)手工處理，希望引入IT系統(tǒng) 客觀條件：6月份能否引進(jìn)IT系統(tǒng)還不確定，所以，該項(xiàng)工作的時(shí)間要求應(yīng)考慮這個(gè)因素 ,以此類推，部門和下屬逐層分解上級指標(biāo)和工作計(jì)劃，簽定相應(yīng)的績效計(jì)劃,60,在分管領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人溝通的基礎(chǔ)上，制定部門的績效計(jì)劃書，將目標(biāo)落實(shí)到部門,61,場景:部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行目標(biāo)分解和績效溝通 ，簽訂員工績效

30、計(jì)劃,推進(jìn)新的成本管理體系是成本中心今年的工作重點(diǎn)，根據(jù)公司要求，必須在4月底前完成成本責(zé)任機(jī)制的建立、并在X項(xiàng)目中推行，因此，有關(guān)制度的起草由你來負(fù)責(zé)，必須在4月8號(hào)前完成初稿，并經(jīng)部門內(nèi)部審核，爭取在4月11日上會(huì) ,我手上還有上各月Y項(xiàng)目的簽證單10多份沒審?fù)辏懿荒?,以此類推，部門和下屬逐層分解上級指標(biāo)和工作計(jì)劃，簽定相應(yīng)的績效計(jì)劃,62,在部門負(fù)責(zé)人和部門員工溝通的基礎(chǔ)上，制定員工的績效計(jì)劃，將目標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)到崗位,63,年度戰(zhàn)略目標(biāo)的要求 目前的管理弱項(xiàng) 重要的工作職責(zé),如：利潤、凈資產(chǎn)收益率、完工量、開發(fā)量等,如：成本管理體系的建設(shè)和完善等,如：流程監(jiān)控部門對各部門流程執(zhí)行的跟

31、蹤檢查情況 部門績效考核完成的及時(shí)性、公平公正性,指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則,64,指標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART特征,Specific 明確具體的 Measurable 可衡量的 Aaccepted 應(yīng)被管理人員和員工雙方接受，現(xiàn)實(shí)可行的 Relevant 和成果相關(guān)的（即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與企業(yè)的需要和員工的發(fā)展相關(guān)的） Time-related 有時(shí)間限制的,S：具體 M：有目標(biāo)數(shù)量規(guī)定，可衡量 R：和企業(yè)需要相關(guān),T：時(shí)間限制,M：有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn),A：目標(biāo)是經(jīng)過主管 領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理、骨干一起討論通過的,65,考核指標(biāo)可操作性是設(shè)計(jì)指標(biāo)的必要考慮因素,指標(biāo)可操作性是績效考核能否順利實(shí)施的關(guān)鍵； 從績效指標(biāo)

32、設(shè)計(jì)的目的來看，可以大致分為三類： 1）保證進(jìn)度和計(jì)劃完成的指標(biāo)：根據(jù)事先制定的計(jì)劃，量化衡量，關(guān)鍵是計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性，以及計(jì)劃變動(dòng)時(shí)相關(guān)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的及時(shí)性； 2）保證工作正確，減少錯(cuò)誤發(fā)生的指標(biāo)：如“軟件的使用正確率”、“部門資料保管完善性”等，這一類指標(biāo)的可操作性應(yīng)該從減少錯(cuò)誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，則操作成本會(huì)很高： 如：“部門資料保存完整率達(dá)95以上，每降低5，此項(xiàng)扣1分”就是一個(gè)統(tǒng)計(jì)成本很高的指標(biāo)，從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每丟失一份資料，扣0.5分” 又如“重大工程安全事故次數(shù)”的指標(biāo)，是為了杜絕事故的發(fā)生，這個(gè)指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)

33、準(zhǔn)可以設(shè)為“每發(fā)生一次，該項(xiàng)得0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當(dāng)季度績效考核得0分”； 3）提升工作質(zhì)量的指標(biāo)：如“研究報(bào)告的質(zhì)量”，這類指標(biāo)適宜事先設(shè)置“54321”的評分檔次，給出每一檔次的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績,66,部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率 部門培訓(xùn)滿意度 流程審核不符合項(xiàng)數(shù) 合理化建議提交數(shù)量和采納數(shù)量 部門員工滿意度 部門協(xié)作滿意度,業(yè)績考核指標(biāo)包含兩大部分：通用指標(biāo)和專業(yè)指標(biāo),專業(yè)指標(biāo) （應(yīng)該由考核雙方討論確定，從指標(biāo)庫中選?。?通用考核指標(biāo) （公司統(tǒng)一，突出公司的基礎(chǔ)要求）,67,指標(biāo)來源之一：戰(zhàn)略/關(guān)

34、鍵成功因素轉(zhuǎn)化為組織的BSC（KPI）指標(biāo),產(chǎn)品 領(lǐng)先,關(guān)鍵成功因素,戰(zhàn)略,關(guān)鍵流程,關(guān)鍵活動(dòng),關(guān)鍵流程目標(biāo),適用條件,68,專業(yè)KPI指標(biāo)舉例（基于BSC角度）,財(cái)務(wù)類： 凈利潤、銷售收入、銷售利潤率、土地儲(chǔ)備量（總量和增量）、凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售面積、凈利潤增長率、累計(jì)回款比例、管理費(fèi)總額、期末現(xiàn)房資源、單筆銷售成交平均回款周期,客戶類： 客戶忠誠度、市場占有增長率、客戶服務(wù)專業(yè)工作滿意度、銷售服務(wù)專業(yè)工作滿意度、推薦成交（含多次銷售）額、服務(wù)接待投訴次數(shù)、有效投訴關(guān)閉率,運(yùn)營類： 項(xiàng)目經(jīng)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率、專業(yè)工作滿意度、目標(biāo)成本變動(dòng)率、產(chǎn)品綜合缺陷率、糾正預(yù)防措施關(guān)閉率（ISO9000）、

35、公司級會(huì)議決議關(guān)閉率、內(nèi)部驗(yàn)收整改率、工程供方滿意度,學(xué)習(xí)和成長類： 員工綜合滿意度、人力投入產(chǎn)出、關(guān)鍵人員價(jià)值流失率、崗位測試合格率、入職引導(dǎo)人工作完成率、員工績效與職業(yè)發(fā)展面談完成率、,69,當(dāng)期,下期,當(dāng)期目標(biāo),指標(biāo)來源之二：將當(dāng)前重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)期目標(biāo)，成為考核指標(biāo),有一些工作措施（主要是過程性的工作）不能用KPI指標(biāo)表示，應(yīng)盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，這有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評價(jià),適用條件,70,指標(biāo)來源之三：將重要職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)榭己酥笜?biāo),適用條件,71,可以通過以下原則來對績效指標(biāo)進(jìn)行篩選與測試,1.該指標(biāo)是否可理解？ 是否用通用商業(yè)語言定義？ 能否以簡單明了的語言說明？ 是否有可能

36、被誤解？ 2.該指標(biāo)是否可控制？ 對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？ 績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？ 3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？ 是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？ 員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？ 4.該指標(biāo)是否可信？ 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？ 數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？ 數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？,5.該指標(biāo)是否可衡量？ 指標(biāo)可以量化嗎？ 指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 6.該指標(biāo)是否可低成本獲取？ 有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？ 獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？ 該指標(biāo)是否可以定期衡量？ 7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)

37、略目標(biāo)一致？ 該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？ 指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？并有代表性(數(shù)量合適) 該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？ 該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？,72,績效考核指標(biāo)體系應(yīng)是一個(gè)全方位的考核，除了業(yè)績指標(biāo)，還應(yīng)有考察能力和態(tài)度的指標(biāo),態(tài)度,業(yè)績指標(biāo),能力,全程績效管理,投入,轉(zhuǎn)化,產(chǎn)出,73,崗位的能力考核指標(biāo),不能夠量化但可以衡量且需要有清晰的標(biāo)準(zhǔn) 可以與職位說明書中關(guān)于技能要求結(jié)合 常用的指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)能力（高層）、管理能力（管理者）、溝通能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、

38、人力培養(yǎng)發(fā)展能力,員工能力考核指標(biāo)舉例,74,崗位的態(tài)度考核指標(biāo),不能夠量化但可以衡量且需要有清晰的標(biāo)準(zhǔn) 常用的指標(biāo)：個(gè)人品質(zhì)、個(gè)人責(zé)任感、個(gè)人紀(jì)律性、團(tuán)隊(duì)合作,員工的態(tài)度考核指標(biāo),75,在績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，形成績效合同,也可以將此部分合并為KPI，將工作計(jì)劃的完成當(dāng)作一個(gè)KPI處理,考核表的形式?jīng)]有一定之規(guī)，但至少要包含指標(biāo)、權(quán)重和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及雙方的簽字等,76,指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)-指標(biāo)重要度排序,各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)取決于工作任務(wù)的性質(zhì)和重要性進(jìn)行合理分配，不是簡單的平均比例分配 通用指標(biāo)在各部門績效計(jì)劃中的權(quán)重應(yīng)該保持一致 簡單的方法是先將職能按工作重要性（不是工作量?。┫扰判颍缓笤儋x

39、權(quán)重,77,設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對工作的影響程度來考慮,例：指標(biāo)權(quán)重制定的因子評估法,78,某些基礎(chǔ)性的重點(diǎn)職責(zé)考核指標(biāo)，可以采取不設(shè)權(quán)重，直接扣分的形式，以簡化操作,對重點(diǎn)職責(zé)的履行情況直接評分，不設(shè)權(quán)重，簡化操作,某財(cái)務(wù)管理部季度考核表,79,確定指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的原則,設(shè)計(jì)指標(biāo)的評價(jià)要素可以從以下幾方面多角度去考慮： 該項(xiàng)工作的涵蓋的要點(diǎn) 結(jié)果與過程 時(shí)效、質(zhì)量、成本 是否有創(chuàng)新等,所謂評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：就是上級期望下屬在這一方面做到什么樣的程度，也就是上級認(rèn)為是優(yōu)秀、合格、不合格的準(zhǔn)則,80,對于大多數(shù)結(jié)果性的、可以量化的公司層級考核指標(biāo)和部分部門層級的考核指標(biāo)，可以設(shè)計(jì)數(shù)量形式的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),8

40、1,對于部門層級的管理類定性指標(biāo)，可以根據(jù)管理循環(huán)的“PDCA”要素來評估,假定行部2005年上半年考核指標(biāo)中包含定性指標(biāo)“推進(jìn)流程體系實(shí)施的成效” 其評分要素包含以下4點(diǎn)： 是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃 是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推進(jìn)計(jì)劃 是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)基層執(zhí)行該計(jì)劃 是否有創(chuàng)新 根據(jù)部長與總經(jīng)理（或者分管、協(xié)管副總經(jīng)理）溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)A-D檔評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)： D檔：未按計(jì)劃完成 C檔：只完成了前三點(diǎn)評分要素中的任一點(diǎn) B檔：完成前三點(diǎn)評分要素的全部 A檔：在B檔的基礎(chǔ)上有創(chuàng)新，公司的流程管理體系建設(shè)成為集團(tuán)的標(biāo)兵，并受到公司和集團(tuán)的正式 表揚(yáng)或嘉獎(jiǎng),82,事例：對Z公司成本

41、控制中心的“成本管理體系建設(shè)和完善”的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),其評分要素包含以下4點(diǎn)： 是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃 是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推進(jìn)計(jì)劃 是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)項(xiàng)目執(zhí)行該計(jì)劃 試點(diǎn)項(xiàng)目的目標(biāo)成本是否控制在預(yù)訂的范圍內(nèi) 根據(jù)部長與總經(jīng)理（或者分管、協(xié)管副總經(jīng)理）溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)A-D檔評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識(shí)： D檔：未按計(jì)劃完成 C檔：只完成了前三點(diǎn)評分要素中的任一點(diǎn) B檔：完成前三點(diǎn)評分要素的全部 A檔：在B檔基礎(chǔ)上試點(diǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制在預(yù)訂范圍內(nèi),83,對于房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計(jì)規(guī)劃方案、營銷策劃報(bào)告等需要評審?fù)ㄟ^的工作，可以以通過評審的次數(shù)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),這種以評審次數(shù)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)可以促使

42、業(yè)務(wù)管理部門在方案設(shè)計(jì)階段加強(qiáng)業(yè)務(wù)方、領(lǐng)導(dǎo)層、自身之間的交流溝通，盡早促使三方在工作成果方面達(dá)成共識(shí)，提高工作效率,考慮增加拓展、施工圖質(zhì)量,84,如果追求管理精細(xì)化，需要對部門層級考核指標(biāo)的評估要素進(jìn)行細(xì)分,例一、部門培訓(xùn)管理 部門內(nèi)部培訓(xùn)組織的成效（） 部門內(nèi)員工能否積極參與公司組織的培訓(xùn)（，從參加人數(shù)、應(yīng)到未到人數(shù)和課堂紀(jì)律等方面評價(jià)） 能否積極配合公司組織的培訓(xùn)（，從師資提供、課程資料準(zhǔn)備等方面評價(jià)） 部門培訓(xùn)積分完成率（部門累積積分值按部門人數(shù)和相應(yīng)的等級所應(yīng)達(dá)到的積分標(biāo)準(zhǔn)100%）（30%）,85,也可以定性和定量結(jié)合來細(xì)分評估要素，確定評分標(biāo)準(zhǔn)的原則,例二、合同管理 有無因?yàn)楸静?/p>

43、門原因引起的糾紛 合同臺(tái)帳是否完整和及時(shí)登錄 合同信息是否及時(shí)傳達(dá)到相關(guān)部門 是否定期評審和更新模版,評分細(xì)則如下： A、未發(fā)生任何的糾紛、錯(cuò)漏，及時(shí)更新模版，且能夠不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改善公司的合同管理水平 B、未發(fā)生任何的糾紛、錯(cuò)漏，及時(shí)傳遞合同信息、更新模版 C、本季度發(fā)生的糾紛、錯(cuò)漏未及時(shí)傳遞合同信息等事件次數(shù)在2次以內(nèi) D、本季度發(fā)生的糾紛、錯(cuò)漏未及時(shí)傳遞合同信息等事件次數(shù)在2次以上，相關(guān)部門有正式的投訴（有效投訴）,例三、工程簽證準(zhǔn)確性 準(zhǔn)確性根據(jù)核減率和明顯與事實(shí)不符兩方面來評分，評分細(xì)則如下： 核減率5% A 5%核減率10% B 10%核減率30% C 核減率30%或發(fā)生明顯與事

44、實(shí)不符 D,86,對于主要是過程性質(zhì)的員工層級考核指標(biāo)，可以由上級直接評估，但是應(yīng)有評估的檔次，每個(gè)檔次應(yīng)該有盡可能明確的標(biāo)準(zhǔn),舉例：一些過程指標(biāo)，例如供應(yīng)商回訪,87,總而言之，考核指標(biāo)是考核雙方對某一個(gè)階段重點(diǎn)工作目標(biāo)和完成情況的共識(shí)，要達(dá)成這個(gè)共識(shí)需要雙方持續(xù)的溝通,目標(biāo),基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo),發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo),制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃,總裁,部門經(jīng)理,傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望,可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析,主管,員工,我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？,我們是否可以完成期望？,我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？,溝通會(huì) 達(dá)成共識(shí)會(huì),我們可以就怎樣的目

45、標(biāo)達(dá)成共識(shí)？,88,思考和討論,您認(rèn)為貴企業(yè)應(yīng)該有哪些通用指標(biāo)？ 您認(rèn)為哪些指標(biāo)適合考核貴部門？權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)如何制定？ 您認(rèn)為對行政性部門采用服務(wù)承諾指標(biāo)考核是否適合？原因？ 您認(rèn)為當(dāng)前在貴企業(yè)采用指標(biāo)考核的困難是哪些？如：指標(biāo)選取、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)收集困難等？原因？該如何改善？,89,目錄,績效管理概述 如何設(shè)計(jì)績效管理體系 績效管理體系的實(shí)施,90,績效管理體系實(shí)施的步驟,體系設(shè)計(jì),體系實(shí)施（含考核）,過程檢查和回顧,績效面談,績效改進(jìn),考核結(jié)果應(yīng)用,91,績效管理的實(shí)施需要和業(yè)務(wù)流程執(zhí)行同時(shí)展開,執(zhí)行是績效指標(biāo)體系的支點(diǎn) 執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的保障 績效目標(biāo)是通過執(zhí)行業(yè)務(wù)流程或執(zhí)行績效管理

46、方案來實(shí)現(xiàn),績效目標(biāo),業(yè)務(wù)流程執(zhí)行,績效管理方案執(zhí)行,92,績效管理的實(shí)施需要前提條件支持和過程檢查的推動(dòng),可能需要同步或提前完成的改進(jìn) -組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 -業(yè)務(wù)流程再造(優(yōu)化) -資源配合 IT系統(tǒng) 設(shè)備 人員,過程檢查： 明確關(guān)鍵階段和節(jié)點(diǎn) 按照方案計(jì)劃要求跟蹤 可以采用過程審核方式或結(jié)合體系/流程審核進(jìn)行,93,績效實(shí)施進(jìn)程中需要全程動(dòng)態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進(jìn)度是否出現(xiàn)偏差,考核雙方基于年度績效目標(biāo)定期定期檢討階段性工作計(jì)劃和階段實(shí)績有無偏差 分析偏差原因、及時(shí)制定改善舉措 作出階段性績效小結(jié)（對用行為規(guī)范考核的崗位進(jìn)行階段性績效表現(xiàn)打分），作為最終考核的依據(jù)積累,績效過程

47、監(jiān)控需要遵循的原則,過程監(jiān)控與檢查是實(shí)施的必要條件,94,整體評價(jià)程序,中間檢查要領(lǐng),被評價(jià)者： 自我檢查年初建立的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)展情況，再次考慮事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)目標(biāo)賦予的適當(dāng)性等，通過跟上司 溝通，進(jìn)行業(yè)績回顧及討論以后促進(jìn)計(jì)劃，使業(yè)務(wù) 計(jì)劃在當(dāng)初計(jì)劃的日程里達(dá)成 評價(jià)者： 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生變化 需要調(diào)整目標(biāo)水準(zhǔn)等時(shí), 直接上級考慮整體業(yè)務(wù)進(jìn)度情況 通過跟評價(jià)者討論，適當(dāng)追加業(yè)務(wù)及調(diào)整個(gè)人別目標(biāo)等 集中力量達(dá)成目標(biāo),業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時(shí)間里進(jìn)行， 而是根據(jù)部門的實(shí)際情況，不定期進(jìn)行。,目標(biāo)建立與溝通,評價(jià) 及 反饋,中間 檢查,(年初),(年末),(季度),過程檢

48、查的方法,中間檢查事項(xiàng) 1) 目標(biāo)檢查及調(diào)整 2) 指導(dǎo)及反饋 3) 以后促進(jìn)計(jì)劃 4) 支援及激勵(lì),中間檢查是被評價(jià)者和評價(jià)者之間，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，對進(jìn)度相互共有、檢查及討論以后促進(jìn)計(jì)劃等的過程。,Page,95,分公司績效監(jiān)控的頻率、內(nèi)容,示例：部門級別的過程檢查形式：月度、季度經(jīng)營業(yè)績會(huì),96,示例：績效回顧表,被考核人姓名：,部門：,本次階段性回顧的績效期限：,至,考核人姓名：,部門：,被考核人簽名：,考核人簽名：,回顧日期：,下次階段性回顧的績效期限：,至,下次回顧日期：,97,在員工層級，過程檢查可以和績效面談結(jié)合,績效指導(dǎo)及強(qiáng)化的目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資

49、源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn) 在進(jìn)行績效指導(dǎo)及強(qiáng)化時(shí)，可以采用以下兩種方式： I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標(biāo)或績效 評估表中的工作目標(biāo) II.定期績效面談，即用一正式會(huì)議的形式回顧跟蹤員工績效計(jì)劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力,經(jīng)常性指導(dǎo),員工日常工作,定期績效面談,98,根據(jù)這六個(gè)月以來的月度績效回顧表，你的工作總體評價(jià)如下： 希望日后工作中在以下幾方面有進(jìn)一步提高： ,以后的工作中，需要領(lǐng)導(dǎo)提供以下支持和指導(dǎo)： 為進(jìn)一步提高自身素質(zhì)和工作效率，希望能參加 的培訓(xùn),績效面談的場景示例,99,回顧之前雙方制定的工

50、作計(jì)劃目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。 根據(jù)下屬的工作計(jì)劃目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，對他該階段的績效做出自己的評判。應(yīng)注意：只有此人在工作中的表現(xiàn)才可以作為有價(jià)值的評判標(biāo)準(zhǔn)。 形成一個(gè)面談的大致思路或提綱。 需要注意的是，經(jīng)理不要只考慮“刺頭”怎么談，而對于其他人員，不準(zhǔn)備面談提綱，認(rèn)為“好談”，就沒有什么準(zhǔn)備的必要。,面談前的準(zhǔn)備,100,1.績效評價(jià) 將下屬的工作職責(zé)、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際表現(xiàn)加以比較，就下屬該階段的工作表現(xiàn)給予正式的評價(jià)和反饋。 2.改進(jìn)與發(fā)展 經(jīng)理應(yīng)該就下屬未達(dá)到績效目標(biāo)的部分，或在下屬技能不足、評價(jià)較低的方面，提出下一季度改進(jìn)的方向和建議，也可以提出適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)建議；對下屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的方面，

51、應(yīng)與其討論未來的發(fā)展，如何進(jìn)一步提高或有所創(chuàng)新。 3.下一季度績效計(jì)劃 除了評價(jià)和反饋之外，雙方還應(yīng)該就下一季度的工作計(jì)劃目標(biāo)、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)做充分的溝通，經(jīng)理要鼓勵(lì)下屬先獨(dú)立提出下一季度工作計(jì)劃，再與其一起商量確定；同時(shí)經(jīng)理還應(yīng)鼓勵(lì)下屬主動(dòng)提出完成工作計(jì)劃需要給予的資源與支持，經(jīng)理此時(shí)應(yīng)明確所提供資源的承諾。,面談的內(nèi)容,101,1、談話要直接而具體：應(yīng)該結(jié)合具體的資料或事例來談，例如缺勤、質(zhì)量記錄、任務(wù)或計(jì)劃按時(shí)完成情況、差錯(cuò)率、實(shí)際成本和預(yù)算成本對比、事故報(bào)告等，這樣可以將話題集中具體事情 2、對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷，評價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)：盡管不能直接針對下屬個(gè)人，但是必須告訴下屬，他到底作對了什么，做錯(cuò)了什么，可以舉一些例子；在下屬了解如何對工作加以改善之前，確信他們對問題已經(jīng)明白，并達(dá)成共識(shí) 3、不要直接指責(zé)下屬。例如，不要對員工說，“你遞交報(bào)告的速度太慢了?！?，類似地，也不要將下屬個(gè)人的工作績效