1、案例分析：聯(lián)想收購IBM,財務管理四班,一企業(yè)背景 二并購過程 三并購動因 四值得關注的問題,一、企業(yè)背景,（一）聯(lián)想,聯(lián)想集團有限公司(Lenovo Group Limited)創(chuàng)建于1984年,一直是中國PC市場的龍頭企業(yè)。它在20世紀90年代創(chuàng)下了十分輝煌的業(yè)績,其股票在2000年成為了香港旗艦型的科技股。同年聯(lián)想還被世界多個投資者關系雜志評為“中國最佳企業(yè)”,僅在國內(nèi)PC業(yè)務取得成功并不是這個雄心勃勃的大企業(yè)所能滿足的,聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在2001年就曾提出聯(lián)想要在幾年內(nèi)進入世界500強,在“做大”思路的驅(qū)使下,聯(lián)想少帥楊元慶選擇了一條多元化的發(fā)展道路。從那時起,聯(lián)想不但穩(wěn)守國內(nèi)PC市場

2、的龍頭老大位置,還同時進軍互聯(lián)網(wǎng)、手機、IT三大領域,力求成為一個在多方面都有建樹的巨型企業(yè)。但是后來的投資卻收效甚微。2000年聯(lián)想進軍互聯(lián)網(wǎng),最大的舉動就是于2000年4月18日創(chuàng)辦了fm 365門戶網(wǎng)站,可是網(wǎng)站的運營卻使聯(lián)想步入泥沼?，F(xiàn)在fm 365已經(jīng)不復存在了。2001年6月聯(lián)想與美國AO L公司成立互聯(lián)網(wǎng)合資公司,可公司后來沒有運行任何業(yè)務,最終聯(lián)想只能撤資。2002年聯(lián)想轉(zhuǎn)攻轉(zhuǎn)型IT服務,但從中幾乎沒有獲得利潤。,（二）IBM,BIM 是全球個人電腦及筆記本電腦的創(chuàng)始人， 現(xiàn)全球在為第三大個人電腦廠商，出售前約占6%的全球市場份額，僅次于戴爾和惠普。BIM 的個人電腦業(yè)務出售前

3、己經(jīng)累計虧損了三年半，虧損額累計達10 美元銷售額占其總銷售額的10%，對每股盈利貢獻率不足1%。BM-PC業(yè)務連年虧損,使得公司高層拋售PC部門的想法更為堅定。該公司個人電腦部門2001年虧損狀況為3.97億美元,2002年為1.71億美元,2003年為2.58億美元。而2004年上半年已虧損1.39億美元,三、收購背景 2004 年12 月8 日， 聯(lián)想宣布以1.75 億美元的價格收購IBM 的個人電腦業(yè)務。2005 年3 月9 日， 美國外國投資委員會(CFIUS) 作出裁決， 批準聯(lián)想集團并購IBM 全球的個人計算機(PC)業(yè)務。17.5 億美元中的6.5 億美元將以現(xiàn)金支付，6 億美

4、元以聯(lián)想的股票支付，每股計價2.675 港元，包括8.2 億股聯(lián)想普通股，9.2 億股優(yōu)先股， 共計17.4 億股聯(lián)想股票， 占聯(lián)想股份的18.9%，BIM 成為聯(lián)想的第二大股東。在收購前，BIM 的個人電腦業(yè)務的帳面凈資產(chǎn)為負6.8 億美元。2005 年5 月1 日收購完成，新聯(lián)想的個人電腦業(yè)務約占全球市場的8%，是世界第三大電腦制造商,三、收購過程,聯(lián)想集團和IBM這兩家企業(yè)實際上是各取所需,所以收購過程較為順利。當然,任何一個商業(yè)行為都少不了曲折與困難。這例收購長達13個月,而若從聯(lián)想開始萌動念頭到最后的完成開始算起將近18個月,1、早在2003年末,聯(lián)想就曾試探過向IBM詢問過相關事宜

5、,但并沒有實質(zhì)性的進展。 2、2004年3月,聯(lián)想又嘗試收購IBM,而這次IBM則完全改變了態(tài)度,雙方也開始了認真地談判。同年12月7日,聯(lián)想最終宣布以17.5億美元的資產(chǎn)成功并購IBM的PC業(yè)務。然而,這場并購的收官手續(xù)當時尚未完成 3、2005年1月25日收購案在美審批受阻。美國政府借口這對國家安全有威脅。 4、2005年3月9日,楊元慶宣布該收購案獲得美國政府批準。 5、2005年5月1日,聯(lián)想正式宣布收購IBM-PC完成。根據(jù)最終交易條款,聯(lián)想以支付IBM 12.5億美元為交易代價,其中包括約6.5億美元現(xiàn)金,及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯(lián)想股

6、份。交易完成后,IBM擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外,聯(lián)想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。此時聯(lián)想一躍成為世界第三大PC銷售商。,四、收購動因分析,（一）并購產(chǎn)生的協(xié)同效應分析： 公司進行并購主要是因為通過并購能產(chǎn)生協(xié)同效應, 提高效率。通過并購對企業(yè)的資產(chǎn)進行補充和調(diào)整,以達到最佳經(jīng)濟規(guī)模,降低企業(yè)的生產(chǎn)成本,以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。本文從優(yōu)勢資源整合、并購后雙方利潤變動兩個方面分析此項并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應。,1 優(yōu)勢資源的整 聯(lián)想集團在中國個人電腦市場上占最高市場份額， 在全球市場上占2%的份額。聯(lián)想在國際化進程中遇到的主要困難有:(1)聯(lián)想雖然占全球市場2%的份額，但主要集中在中國，在中國

7、市場以外的收入僅占了聯(lián)想總收入的3%，聯(lián)想及“LENOVO”品牌在海外市場上的品牌效應并不明顯。(2)聯(lián)想長期以來把戰(zhàn)略主要放在國內(nèi)市場上，缺乏開拓國際市場的經(jīng)驗和高效的團隊。聯(lián)想收購BIM 的個人電腦業(yè)務后，通過利用BIM 現(xiàn)有資源有利于解決聯(lián)想在國際化進程中遇到的困難。首先，聯(lián)想此次收購，連同BIM 的PC 部門員工一起納入摩下，這些員工在國際市場上的豐富經(jīng)驗對想把“LENOVO”，打入全球市場的聯(lián)想來說是彌足珍貴的。其次， 聯(lián)想缺少把產(chǎn)品打入國際市場的銷售渠道，而BIM 在國際上有較為完善的銷售渠道。最后，這次收購因BIM 在世界上的地位而被全球媒體大量報道，ELNOVO 品牌在這個過程

8、中從一個默默無聞的品牌成為一個被大肆宣傳的品牌，這無疑為LENOVO 走向世界埋下了有利的伏筆。對IBM 的個人電腦業(yè)務來說， 被納入聯(lián)想旗下也是其發(fā)展的一個新機遇。首先，BIM 在全球大型企業(yè)的市場方面?zhèn)€人電腦市場做得非常好，聯(lián)想在小企業(yè)的市場方面做得很好，兩者的聯(lián)合能把這兩部分的優(yōu)勢聯(lián)合在一起。其次，新聯(lián)想通過擴大了的生產(chǎn)規(guī)模產(chǎn)生規(guī)模效應，降低個人電腦的生產(chǎn)成本和銷售成本，對BIM 個人電腦扭轉(zhuǎn)長期虧損的局面也提供了一個機遇。因此，此次聯(lián)想收購IBM 的個人電腦業(yè)務后， 雙方在許多方面都有優(yōu)勢互補產(chǎn)生協(xié)同效應的可能性， 此次收購實現(xiàn)了優(yōu)勢資源的聯(lián)合。,.2 雙方利潤變動 收購是一項直接投資

9、行為,其根本目標是為了獲得企業(yè)利潤最大化，那么此次并購活動是否出自企業(yè)利潤最大化的目標呢? 截至2004 年上半年，IBM 的個人電腦業(yè)務己經(jīng)累計虧損三年半，金額達到10 億美金，IBM 在此次出售中獲得了大量的現(xiàn)金，成功地把盈利率低的不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)質(zhì)資產(chǎn)(現(xiàn)金)。通過把優(yōu)良資產(chǎn)投資到資產(chǎn)收益率較高的業(yè)務上，IBM 可以獲得更高的利潤。截至到2004 年12 月30 日，IMB 股價上0.12 美元，累計上漲6. 1%。從短期來看，此次并購惡化了聯(lián)想的財務狀況。首先，2003年IBM 的CP 業(yè)務虧損2.58 億美元，聯(lián)想2003 年純利潤為10.5億港元，折合美元約1.35 億美元，簡單計

10、算下，新聯(lián)想將有1.23億/年的帳面虧損。其次，2005 年4 月聯(lián)想宣布向BIM 支付的現(xiàn)金增加到8 億美元，股票相應減少到4.5 億美元。而收購前聯(lián)想僅持有現(xiàn)金約4 億美元現(xiàn)金。聯(lián)想通過債務融資獲得9.5 億美金，向IMB 支付8 億美金后，留下約5.5 億美元，新聯(lián)想獲得大約4 年時間解決IBM 的PC 業(yè)務虧損。從2005 財年第一季度(4月1 日6 月30 日)的季報來看，新聯(lián)想在獲得盈利的同時，每股收益比去年同期下降了8%。從長期看，新聯(lián)想若想通過此次收購提高其盈利能力，就必須充分整合雙方的優(yōu)勢資源，通過合并產(chǎn)生比較大的協(xié)同效應。 在聯(lián)想并購IBM 的全球PC 業(yè)務之初， 資本市場

11、并不看好這一項并購，并購公告后聯(lián)想的股價一路下滑，而新聯(lián)想在并購后的首個財務季度就獲得盈利， 資本市場也在隨后改變了對這項并購的估計。通過這次并購聯(lián)想普通股股東財富增加了約七千七百萬港幣，所有股東財富增加了約29.4 億港幣，合并獲得了正向的協(xié)同效應。,三、我國上市公司跨國并購動因分析 總的來說， 中國上市公司進行跨國并購的首要動因是為了生存。中國市場在全球市場份額中占有越來越大的比例,跨國公司普遍提升了中國市場在全球布局中的戰(zhàn)略地位。而隨著跨國公司把更多的制造和部分研發(fā)業(yè)務放到中國, 國內(nèi)企業(yè)依靠廉價勞動力產(chǎn)生的成本優(yōu)勢日漸削弱,在核心技術(shù)、管理能力、資金實力、規(guī)模效益等方面的劣勢卻日益明顯

12、。本案例中，聯(lián)想集團在國內(nèi)的市場占有率較高，但在國際市場占有率幾乎為零。在此情形下,聯(lián)想集團如果僅僅局限在國內(nèi),單一市場不足以支撐他們進一步長大, 也難以進一步抗衡國內(nèi)市場開放后跨國企業(yè)進入中國，對市場造成的沖擊。繼而，進行跨國并購，收購國際品牌核心技術(shù)和國際市場渠道。并購接管一家公司可以立即利用現(xiàn)成的當?shù)毓膛c顧客網(wǎng)絡,并獲得相應的市場份額,可以在不增加行業(yè)生產(chǎn)能力的情況下達到臨界規(guī)模。本案例中聯(lián)想成功收購IBM 個人電腦(PC)業(yè)務,將國際市場占有率提高到8%,這是任何一家新公司在短期之內(nèi)無法完成的。第三, 公司進行并購主要是因為通過并購能產(chǎn)生協(xié)同效應,提高效率,典型的就是在短時期內(nèi)發(fā)揮

13、規(guī)模效應?？鐕究梢酝ㄟ^并購對企業(yè)的資產(chǎn)進行補充和調(diào)整, 以達到最佳經(jīng)濟規(guī)模,降低企業(yè)的生產(chǎn)成本,以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。特別是對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于另一企業(yè)時, 并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的惟一途徑。例如本文所選聯(lián)想并購IBM的全球PC 業(yè)務的案例,就屬于這種情況。,四、值得關注的一些問題,在聯(lián)想并購IBM 的全球PC 業(yè)務之初， 資本市場并不看好這一項并購，并購公告后聯(lián)想的股價一路下滑，而新聯(lián)想在并購后的首個財務季度就獲得盈利， 資本市場也在隨后改變了對這項并購的估計。從聯(lián)想成功并購IBM 的個人電腦業(yè)務的案例中我們應該關注一些問題:,.1 對并購企業(yè) 上市公司為了突破

14、國外貿(mào)易壁壘，學習全球化管理經(jīng)驗，獲取品牌、海外市場和渠道，而進行跨國并購。并且政府號召中國企業(yè)“走出去”，但在我國上市公司跨國并購過程中還是存在許多問題,4.2聯(lián)想并購IBM-PC部面臨的挑戰(zhàn) 在一個并不為世界所熟知的中國公司收購了美國的馳名企業(yè)后,許多問題隨之而來。 首先就是關于品牌的風險。IBM-PC是一個很響亮的品牌,而在收購之前,聯(lián)想在全球的聲譽遠不如IBM,雖然收購長達18個月,但對于不少消費者來說這個消息還是很突然的。這使得很多美國的消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務產(chǎn)生了不可避免的質(zhì)疑 其次,還有企業(yè)文化的磨合的問題。一個跨國收購后形成的新企業(yè)會有一個全新的,與以往不同的管理層。人員的構(gòu)成方面將會更加國際化、多樣化。管理層將瞬間會有更多美國人,歐洲人甚至韓國人、日本人的加入。而這些因國家不同而帶來的文化差異將直接影響到企業(yè)的走向。如這些管理人員在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上會有不同