1、經(jīng)銷商激勵(lì),制造商與經(jīng)銷商的關(guān)系可以分為三個(gè)階段：蜜月期，乏味期，疏遠(yuǎn)期。蜜月期的經(jīng)銷商充滿了對(duì)制造商的憧憬，雙方得到了原來不屬于自己的東西，而自己并沒有付出什么，當(dāng)美好的希望變成日常的柴米油鹽，乏味期開始了，總有一方對(duì)另一方不滿，不滿的一方便主動(dòng)與另一方疏遠(yuǎn)直至勞燕分飛。對(duì)于渠道管理，如何讓乏味期變得有滋味，成為鞏固銷售渠道，穩(wěn)定銷售的重要課題，渠道管理，“管理”不如“激勵(lì)”。,Q企業(yè)在全國有300多家地市級(jí)代理商。每年都要制定十幾項(xiàng)渠道管理制度，其核心是渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策，對(duì)銷量有著舉足輕重的影響。 營(yíng)銷中心Z總監(jiān)走馬上任之后，提出了“特殊支持型獎(jiǎng)勵(lì)政策”對(duì)全國各代理商區(qū)別對(duì)待，依據(jù)市場(chǎng)潛力、競(jìng)

2、爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、代理商廣告及促銷計(jì)劃投入量，給予各地區(qū)數(shù)額不等的費(fèi)用支持，少則幾千元，多則數(shù)十萬元。 由于各地情況迥異，代理商年初紛紛向公司表決心、提計(jì)劃。在無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)各地區(qū)全年銷量的情況下，Z總監(jiān)只能憑主觀感覺決定公司在各地區(qū)投入多少資金。,“會(huì)叫的鳥兒有食吃”，這激起了渠道代理商的強(qiáng)烈不滿。沒拿到支持的地區(qū)不停地抱怨，拿到支持的地區(qū)還嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千萬元費(fèi)用，卻換來了代理商大面積的消極怠工、怨聲載道。 這一年成為Q企業(yè)銷售史上的“滑鐵盧”，任務(wù)落空、費(fèi)用超標(biāo)，銷售形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。 第二年，為了扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，營(yíng)銷中心吸取了失敗教訓(xùn)，推出了“返利型獎(jiǎng)勵(lì)政策”公司不再預(yù)先支持各地區(qū)費(fèi)

3、用，一律以全年的實(shí)際業(yè)績(jī)說話，按不同銷量級(jí)別給予不同返點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。 但如此千篇一律的政策有失僵化，沒有考慮部分特殊市場(chǎng)的具體情況，引發(fā)了銷量排名前20位的大代理商集體抗議。,他們認(rèn)為，“沒有投入就沒有產(chǎn)出”，競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)僅靠代理商的力量是不夠的！而市場(chǎng)廣告促銷費(fèi)用全由代理商墊付，公司等著年底坐收漁翁之利，是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。 大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。Q企業(yè)銷售再度全面下滑。 渠道獎(jiǎng)勵(lì)政策是一切問題的焦點(diǎn)，兩種政策都讓代理商十分鬧心。 企業(yè)錢沒少花卻激化了矛盾，究竟該怎樣辦呢？,河南某酒廠1998年搶灘山西市場(chǎng)時(shí)，共選擇了98家中間商，分布在山西全省各地，為調(diào)動(dòng)中間商的積極性，

4、該酒廠規(guī)定，完成300噸銷售任務(wù)者獎(jiǎng)勵(lì)帶有廣告宣傳廂體的送貨車一部，另外廠家還贊助中間商2.5萬元的促銷費(fèi)用，從而大大調(diào)動(dòng)了中間商的積極性，使這一名不見傳的小酒廠在名酒云集的山西市場(chǎng)占有一席之地。 野老牌稻田除草劑的生產(chǎn)廠家浙江天豐化學(xué)有限公司在進(jìn)軍湖北市場(chǎng)時(shí)，向基層幾千家中間商發(fā)布消息：1999年將評(píng)選野老除草劑10大中間商。具體辦法是：在每箱產(chǎn)品（一箱200小包）中放置一張抽獎(jiǎng)券和一張調(diào)查問卷。中間商填好抽獎(jiǎng)券和調(diào)查問卷后寄回公司，公司根據(jù)中間商寄來的抽獎(jiǎng)券數(shù)量的多少，評(píng)選出十大中間商，每個(gè)獎(jiǎng)長(zhǎng)虹29英寸彩電一臺(tái)。這種銷售競(jìng)賽活動(dòng)，能刺激銷售行為較強(qiáng)的中間商多進(jìn)貨、多銷貨。,產(chǎn)品賣不動(dòng)？

5、市場(chǎng)占有率不高？ 通路積壓產(chǎn)品過多？ 經(jīng)銷商賣貨積極性不高？ 我們?cè)撛趺崔k？,激勵(lì)經(jīng)銷商,美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授威廉詹姆士在行為管理學(xué)一書中認(rèn)為，合同關(guān)系僅僅能使人的潛力發(fā)揮到20%-30%，而如果受到充分激勵(lì)，其潛能可發(fā)揮至80%-90%左右，這是因?yàn)榧?lì)活動(dòng)可以調(diào)動(dòng)人的積極性的緣故。 產(chǎn)品從廠商到達(dá)用戶的整個(gè)過程需要催化劑，有效的激勵(lì)措施就是這種催化劑。對(duì)于廠商而言，催化劑的目的無非就是希望經(jīng)銷商、二級(jí)批發(fā)商、零售商等能更多提貨、更早回款，從而降低廠商的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。,經(jīng)銷商激勵(lì)不同于其他激勵(lì)計(jì)劃的一個(gè)主要原因：獲獎(jiǎng)?wù)卟皇悄愎竟蛦T。他們要么打理自己的生意，要么為銷售你公司產(chǎn)品或服務(wù)的批發(fā)商

6、工作。因而，這類激勵(lì)計(jì)劃是否有效就變得復(fù)雜許多。 在設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃的時(shí)候，你必須考慮到中間商的類別以及你與關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)系。為了有效地設(shè)計(jì)合適的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，如下關(guān)鍵步驟必不可少：,1、明確目標(biāo) 任何一種激勵(lì)計(jì)劃都必須首先明確目標(biāo)，可能的話，目標(biāo)最好包含數(shù)字。通常講，你需要有一個(gè)主要目標(biāo)，然后輔之以一到兩個(gè)有關(guān)聯(lián)的次級(jí)目標(biāo)。 主要目標(biāo)追求的是你要得到的結(jié)果，比方說增加銷售。次級(jí)目標(biāo)衡量的是各參與者為完成主要目標(biāo)所采取的步驟。下面是一些主要目標(biāo)的范例：與去年同期相比，今年第三季度的銷售額要提高10%；與去年同期相比，增加參與產(chǎn)品培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)銷商；新產(chǎn)品投放市場(chǎng)一年后，市場(chǎng)份額達(dá)到20%。,2、確定經(jīng)銷商

7、類型 如果公司是通過中間商銷售產(chǎn)品，那么明確中間商是哪種類型就很有必要。 當(dāng)僅有幾個(gè)零售商把持市場(chǎng)大部分份額的時(shí)候，廠商安排上百個(gè)銷售代表就多此一舉。同樣，消費(fèi)品廠商發(fā)現(xiàn)，用促銷活動(dòng)來影響大零售商已經(jīng)格外困難。但是，還是有許多消費(fèi)品和B2B廠商通過中間商來大量走貨，除非你清楚中間商的類型，否則你的激勵(lì)計(jì)劃就會(huì)落空。 通常，排名前20%的經(jīng)銷商貢獻(xiàn)了大部分銷售收入。因此，激勵(lì)計(jì)劃不僅要喂飽這些經(jīng)銷商，而且要吸引表現(xiàn)平平者更多地加入到公司的活動(dòng)中來。,3、了解經(jīng)銷商的意愿和需要 除非你能有力控制那些代理團(tuán)體，讓他們依靠你公司，否則，你將同其他公司為獲得這些代理群體的青睞而大動(dòng)干戈。每個(gè)人都希望中間

8、商們不要三心二意，并不斷地找出理由來勸說他們專心于自己的產(chǎn)品。但是，大多數(shù)經(jīng)銷商采取的卻是最符合消費(fèi)者和他們公司利益的措施，而這些措施對(duì)你公司來說并不見得最優(yōu)。聰明的廠商知道，他們的激勵(lì)計(jì)劃必須幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)：增加銷售和利潤(rùn)。 在拋出任何激勵(lì)計(jì)劃之前，你可以考慮召集經(jīng)銷商、代理商和批發(fā)商開會(huì)，會(huì)議的所有費(fèi)用都由你來支付。會(huì)上，你請(qǐng)他們把他們的需要說出來，把他們的擔(dān)心說出來。 大多數(shù)中間商都會(huì)說，銷售和利潤(rùn)是他們最關(guān)心的，這并不是說，增加多少傭金就能提高銷售量。對(duì)能解決他們最根本問題的舉措，諸如對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)、提高銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)效果和人員的留用率、建立客戶忠誠度以及產(chǎn)品或服務(wù)的品類，經(jīng)銷商都

9、十分熱衷。記住，試圖讓批發(fā)商和經(jīng)銷商儲(chǔ)存滯銷的貨品根本無助于激勵(lì)他們。要搞清楚，你的計(jì)劃包含了能促進(jìn)銷售的因素，比如瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶的促銷。,要有效地調(diào)動(dòng)中間商的銷貨積極性，及必須了解他們的需求。對(duì)中間商而言，他們的需求主要有： 好銷的產(chǎn)品； 優(yōu)惠的價(jià)格； 豐厚的利潤(rùn)回報(bào)； 一定量的前期鋪貨； 廣告支持； 業(yè)務(wù)人員指導(dǎo)； 業(yè)銷售技巧方面的培訓(xùn)； 及時(shí)的供貨； 特殊的補(bǔ)貼和返利； 優(yōu)厚的付款條件等。,4、激勵(lì)方案 現(xiàn)在，到了討論你需要中間商做些什么的時(shí)候了。大多數(shù)公司希望中間商囤積或銷售更多當(dāng)前的產(chǎn)品，或者參加營(yíng)銷活動(dòng)，但到底是什么因素在吸引中間商？在與主要的經(jīng)銷商和代理商的會(huì)議上，你應(yīng)該考慮其他方

10、法幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 需要指出的是，只有你把目標(biāo)設(shè)成可以達(dá)到的程度，你才會(huì)得到響應(yīng)。你的目標(biāo)應(yīng)盡可能簡(jiǎn)明、具體。 最后，要防止人為地刺激銷售，使得經(jīng)銷商只在激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的前后這段時(shí)期內(nèi)大量地進(jìn)貨或積極地促銷。 下面是一些可以考慮的激勵(lì)方案，這些方案可以混合使用。,依據(jù)激勵(lì)對(duì)象分類,1.針對(duì)總代理、總經(jīng)銷的激勵(lì) （1） 年終獎(jiǎng)勵(lì) 針對(duì)年終銷售目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，常見的獎(jiǎng)勵(lì)方式有銷售額的折扣率、出國旅游、出國考察等，或者選擇一些有助于總代理商或總經(jīng)銷商進(jìn)一步發(fā)展所需之實(shí)物或服務(wù)，比如獎(jiǎng)勵(lì)汽車、配置電腦、管理軟件或組織人員培訓(xùn)等。（2） 階段性獎(jiǎng)勵(lì) 在中國IT市場(chǎng)上，很多廠商都對(duì)總代理商或總經(jīng)銷商設(shè)定了

11、特別的暑假銷售獎(jiǎng)勵(lì)和寒假銷售獎(jiǎng)勵(lì)等。另一方面，更多的廠商將年終獎(jiǎng)勵(lì)分解為4個(gè)季度的階段性獎(jiǎng)勵(lì)來執(zhí)行。因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)勵(lì)作為一種結(jié)果性獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)廠商來說不僅不容易控制，而且存在很大的風(fēng)險(xiǎn)；有些公司將階段性獎(jiǎng)勵(lì)的周期分得更細(xì)，比如以月度為周期，甚至不少公司以周為單位進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。,2.對(duì)二級(jí)代理商或經(jīng)銷商的激勵(lì) 不過在執(zhí)行對(duì)二級(jí)代理商或經(jīng)銷商的激勵(lì)政策時(shí)，應(yīng)該把握好一個(gè)度的問題，應(yīng)該著重將獎(jiǎng)勵(lì)的考核依據(jù)放在實(shí)際的銷售量上，否則可能造成短期的“銷售繁榮”，實(shí)則形成“竄貨”，這將直接導(dǎo)致價(jià)格體系混亂，影響到市場(chǎng)的正常發(fā)展 3.對(duì)零售終端的激勵(lì) 常見的激勵(lì)方法有提供一定數(shù)額的產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨架費(fèi)、堆箱陳列費(fèi)、POP張

12、貼費(fèi)、人員促銷費(fèi)、店慶贊助、年終返利、商店DM的贊助等 4.對(duì)消費(fèi)者的激勵(lì) 對(duì)消費(fèi)者的常見激勵(lì)方法有即買即送、免費(fèi)試用、累計(jì)消費(fèi)數(shù)量或次數(shù)或消費(fèi)金額后優(yōu)惠、折扣或降價(jià)、免費(fèi)送貨、上門服務(wù)等等。,依據(jù)激勵(lì)手段分類,1.直接激勵(lì) 所謂直接激勵(lì)，就是指通過給予渠道成員物質(zhì)或金錢的獎(jiǎng)勵(lì)來激發(fā)其積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)。在營(yíng)銷實(shí)踐中，廠商多采用返利的形式獎(jiǎng)勵(lì)渠道成員的業(yè)績(jī)。 （1）過程返利：這是一種直接管理銷售過程的激勵(lì)方式，其目的是通過考察市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)范性以確保市場(chǎng)的健康發(fā)展。通常情況下，過程激勵(lì)包括以下內(nèi)容：鋪貨率、售點(diǎn)氣氛（即商品陳列生動(dòng)化）、安全庫存、指定區(qū)域銷售、規(guī)范價(jià)格、專銷（即不銷售

13、競(jìng)品）、守約付款等。 （2）銷量返利：這是為直接刺激渠道成員的進(jìn)貨力度而設(shè)立的獎(jiǎng)勵(lì)，其目的在于提高銷售量和利潤(rùn)。在營(yíng)銷實(shí)踐中，有3種形式的銷量返利： A、銷售競(jìng)賽：就是對(duì)在規(guī)定的區(qū)域和時(shí)段內(nèi)銷量第一的渠道成員給予獎(jiǎng)勵(lì)。 B、等級(jí)進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)：就是對(duì)進(jìn)貨達(dá)到不同等級(jí)數(shù)量的渠道成員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。 C、定額返利：就是對(duì)渠道成員到一定數(shù)量的進(jìn)貨金額給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。,2.間接激勵(lì) 所謂間接激勵(lì)，就是指通過幫助渠道成員進(jìn)行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)渠道成員的積極性和銷售熱情的一種激勵(lì)手段。 間接激勵(lì)的方法很多，比如，幫助渠道成員建立進(jìn)銷存報(bào)表；幫助渠道成員進(jìn)行客戶管理；幫助渠道成員確定合理的安全庫

14、存數(shù)以及幫助渠道成員進(jìn)行客戶開發(fā)、攻單等。,對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)方法一覽表,書上的分類方法：（P252）,1、利益激勵(lì) 返利制度 職能付酬方案 補(bǔ)貼政策 放寬回款條件 渠道建設(shè)投入 2、參與激勵(lì)和關(guān)系激勵(lì) 建立經(jīng)常性的磋商和溝通機(jī)制或組織 定期的高級(jí)和中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的會(huì)談 遵從渠道關(guān)系建設(shè)的基本原則 開展經(jīng)常性的情感溝通活動(dòng) 3、發(fā)展激勵(lì) 有前景的產(chǎn)品 優(yōu)秀的管理方法 共同開發(fā)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 幫助中間商成長(zhǎng) 4、渠道支持 信息支持 市場(chǎng)支持 技術(shù)支持 融資支持,返利制訂原則,1.額度適宜的原則 在一般行業(yè)中，返利利潤(rùn)空間一般要比價(jià)格利潤(rùn)空間大一些；而在白酒行業(yè)中則要小一些。產(chǎn)品導(dǎo)入期的返利利潤(rùn)空間比價(jià)格利

15、潤(rùn)空間要小，而產(chǎn)品在成熟期則要大。 制造商為一批商提供的返利利潤(rùn)空間比價(jià)格利潤(rùn)空間要大，為二批商提供的則小，甚至為零。 2.適時(shí)兌現(xiàn)的原則 3.配套使用的原則 4.激勵(lì)與約束相結(jié)合的原則返利要配合一些約束機(jī)制，如不許跨區(qū)銷售、不許降價(jià)銷售，否則減小返利利潤(rùn)空間，直到取消等等,案例：百事可樂的返利政策 百事可樂公司對(duì)返利政策的規(guī)定細(xì)分為五個(gè)部分：年扣、季度獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)、專賣獎(jiǎng)勵(lì)和下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)，除年扣為“明返”外（在合同上明確規(guī)定為1%），其余四項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為“暗返”，事前無約定的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，事后才告之經(jīng)銷商。 （一）季度獎(jiǎng)勵(lì)：既是對(duì)經(jīng)銷商前三個(gè)月銷售情況的肯定，也是對(duì)經(jīng)銷商后三個(gè)月銷售活動(dòng)的支持，這

16、樣就促使廠家和經(jīng)銷商在每個(gè)季度合作完后，對(duì)前三個(gè)月合作的情況進(jìn)行反省和總結(jié)，相互溝通，共同研究市場(chǎng)情況。且百事可樂公司在每季度末，派銷售主管對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表培訓(xùn)指導(dǎo)，幫助落實(shí)下一季度銷售量及實(shí)施辦法，增強(qiáng)相互之間的信任，兌現(xiàn)相互之間的承諾。季度獎(jiǎng)勵(lì)在每一季度結(jié)束后的兩個(gè)月內(nèi)，按一定比例進(jìn)貨以產(chǎn)品形式給予。 （二）年扣和年度獎(jiǎng)勵(lì)：是對(duì)經(jīng)銷商當(dāng)年完成銷售情況的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。年扣和年度獎(jiǎng)勵(lì)在次年的一季度內(nèi)，按進(jìn)貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式給予。 （三）專賣獎(jiǎng)勵(lì)：是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產(chǎn)品，在合同結(jié)束后，廠方根據(jù)經(jīng)銷商銷量，市場(chǎng)占有情況以及與廠家合作情況給予的獎(jiǎng)勵(lì)。在合同執(zhí)行過程中

17、，廠家將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定。專賣約定由經(jīng)銷商自愿確定，并以文字形式填寫在合同文本上。,（四）下年度支持獎(jiǎng)勵(lì)：是對(duì)當(dāng)年完成銷量目標(biāo)，繼續(xù)和百事可樂公司合作，且已續(xù)簽銷售合同的經(jīng)銷商的次年銷售活動(dòng)的支持，此獎(jiǎng)勵(lì)在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度的第一個(gè)月以產(chǎn)品形式給予。 因?yàn)橐陨溪?jiǎng)勵(lì)政策事前的“殺價(jià)”空間太小，經(jīng)銷商如果低價(jià)拋售造成的損失和風(fēng)險(xiǎn)，廠家是不會(huì)考慮的。且百事可樂公司在合同文本上還規(guī)定每季度對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行如下項(xiàng)目的考評(píng)： 1.考評(píng)期經(jīng)銷商實(shí)際銷售量； 2.經(jīng)銷商銷售區(qū)域的市場(chǎng)占有率情況； 3.經(jīng)銷商是否維護(hù)百事產(chǎn)品銷售市場(chǎng)及銷售價(jià)格的穩(wěn)定； 4.經(jīng)銷商是否在碳酸飲料中專

18、賣百事可樂系列產(chǎn)品； 5.經(jīng)銷商是否執(zhí)行廠家的銷售政策及策略； 6.季度獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放之前，經(jīng)銷商必須落實(shí)下一季度銷售量及實(shí)施辦法 。 防止銷售部門弄虛作假，公司規(guī)定考評(píng)由市場(chǎng)部、計(jì)劃部抽調(diào)人員組成聯(lián)合小組不定期進(jìn)行檢查，確保評(píng)分結(jié)果的準(zhǔn)確性、真實(shí)性，做到真正獎(jiǎng)勵(lì)與廠家共同維護(hù)、拓展市場(chǎng)的經(jīng)銷商。,當(dāng)然，以上各種獎(jiǎng)勵(lì)你不一定都同時(shí)用，這樣會(huì)讓你的經(jīng)銷商覺得你的價(jià)格政策過于繁瑣，甚至成為和你討價(jià)還價(jià)、增加你的銷售成本的一個(gè)名目。所以，你必須明確你重點(diǎn)要解決哪些問題。這樣，你就能夠通過返利這個(gè)杠桿，有效的達(dá)到自己的目的。,晨光文具,晨光文具創(chuàng)辦人陳升明出身于普通推銷員。17歲時(shí)，陳升明找到的第一份工作就

19、是推銷文具用品，他一干就是10年。1999年金融危機(jī)讓他所在的公司倒閉了，于是他自起爐灶，在上海奉賢買下6畝地建造廠房，生產(chǎn)文具用品。 10年行商生涯，陳升明對(duì)渠道的特點(diǎn)和操作手法相當(dāng)熟悉，有著很高的領(lǐng)悟力。他認(rèn)識(shí)到，如果沿襲以前聘用眾多銷售員去全國各地跑業(yè)務(wù)的做法，不僅開支大，效果不見得好，而且很難百分之百地覆蓋全國市場(chǎng)。而文具行業(yè)毛利潤(rùn)低，并不是過多投入就能有過多的回報(bào)。要在較短的時(shí)間內(nèi)以最少的人力取得最好的渠道鋪設(shè)效果，陳升明想到了借力。于是，陳升明將快速消費(fèi)品的渠道分銷模式引入文具行業(yè)，結(jié)合保險(xiǎn)行業(yè)的直銷模式，創(chuàng)造性地推出了“快速消費(fèi)品大流通模式+直銷模式”，構(gòu)建了一個(gè)伙伴金字塔式的銷

20、售網(wǎng)絡(luò)。,在具體執(zhí)行上，晨光文具先是以省級(jí)為單位培育一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔助等方式將一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商培育成單一品牌的經(jīng)銷商。在站穩(wěn)一級(jí)市場(chǎng)之后，由一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商培育二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商。層層遞進(jìn)之后，陳升明用了6年時(shí)間建立了一個(gè)蜘蛛網(wǎng)般的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。 目前，晨光文具擁有28個(gè)省級(jí)配送中心，1800多個(gè)二、三級(jí)渠道合作伙伴，3.5萬個(gè)直控零售終端。同時(shí)，晨光文具與家樂福、沃爾瑪、樂購、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)確保晨光文具的產(chǎn)品能夠在7天內(nèi)抵達(dá)中國的每一個(gè)城市。 而管理這一龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的，僅為五六十人，他們不必經(jīng)常到各個(gè)區(qū)域出差，因?yàn)橐弧?/p>

21、二、三級(jí)經(jīng)銷商會(huì)自行做好渠道拓展工作。目前，一、二、三級(jí)經(jīng)銷商對(duì)晨光文具的認(rèn)可度分別為100%、70%、50%。而省級(jí)、市級(jí)、縣級(jí)合作伙伴甚至自己掏錢組建銷售隊(duì)伍，與晨光文具形成了一個(gè)緊密的利益共同體。,2007年，晨光文具推出了“晨光伙伴精英訓(xùn)練營(yíng)”計(jì)劃。一年兩次的“晨光伙伴精英訓(xùn)練營(yíng)”旨在將核心伙伴凝聚在一起，統(tǒng)一思想，提高技能，提供方法。“晨光伙伴精英訓(xùn)練營(yíng)”以金字塔型模式為原則層層負(fù)責(zé)，層層分享，將新的思想、新的經(jīng)營(yíng)理念貫徹下去，上下一心。“晨光伙伴精英訓(xùn)練營(yíng)是一種比較好的終端管理溝通方法，但涉及的仍然是表面的東西。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，終端為王，但是終端以利益為先，晨光文具是一個(gè)比較松散的利益共同體，它將所有的終端渠道緊密聯(lián)系在一起的只有利益。為了滿足渠道合作伙伴的成長(zhǎng)需求，晨光文具必須做到的是，以獨(dú)特的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)