1、Management By Objective目標管理課程提要,TM,寓言故事:猴子下山丟了玉米丟西瓜的原因是什么?,目 錄,第一篇： 目標管理概要,第二篇： 目標管理的程序,第三篇： 目標的設定與分解,第四篇： 目標管理的實施,第五篇： 目標的考核,第一篇目標管理概要,介紹之前:請您談談目標對您人生的影響?,目標的意義,成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西,今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！,目標管理的定義和含義,1.定義 2.三層含義,使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我

2、控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。,（1）共同商定目標。（參與） （2）目標分解。(目標體系) （3）自我控制。(授權管理和自我評價),請問：目標管理與計劃管理的區(qū)別？,目標管理五要素,目標管理的威力:舵、鐘、鏡、梅,所以對個人而言，目標的威力就是： 給人的行為設定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間 迫使自己未雨綢繆，把握今天 使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率 使人在沒有得到結果之前，就能“看”到結果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力,對企業(yè)而言： 目標管理能促進“向前進的管理” 目標管理能帶來“達成干勁、導

3、向重點、集中精力”的效果 目標管理使“解決問題”成為可能 目標管理能培養(yǎng)能干的人 目標管理能把人與人間之關系，以“連帶感”連結,人對目標的期望強度,1、如果期望強度為0，那么它相應的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要； 另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。 我們將此定義為不想要，當然他的結果是得不到！ 2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都 不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過。 3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努

4、力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就 退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！ 4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇， 靠運氣成功，即使得不到也不會轉為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標。這一類 定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失?。?5、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他 而言，也許付出100%的努力比達不到目標更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差別不是1%而是10

5、0%！ 6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成 目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！,目標管理的理論基礎,X理論 大多數(shù)人是懶惰的； 工作是令人討厭的； 人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部強制約束管理； 人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬； 管理方式：胡羅卜加大棒,Y理論 人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要； 工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要； 人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標；

6、管理方式：鼓勵員工自我管理；,領導運用權力的程度,下屬的自由度,上司容許下屬在一定（組織職權）范圍內自主決定。,上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；,上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。,上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。,上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）,命令式 指導式 參與式 授權式,只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣 目標管理理論創(chuàng)始人：彼得杜拉克,目標管理的兩大特征,強調“目標”的管理方式 自我挑戰(zhàn)的目標 目標不能由他人強加于己 自己往往是最能作出合適計劃的人 為了達成目標，還得進行各種創(chuàng)新 在

7、達成目標的過程中，要經(jīng)常進行自我評價，以利于提高自己的能力 達成目標會獲得很大的滿足感 “工作和人統(tǒng)一”的管理方式 統(tǒng)一的管理 強調參與計劃和自己管制 基于Y理論的管理模式 個人工作和整體目標的緊密連接 目標連鎖的連接 注意重點目標,討論:車間主任對工人的管理是目標管理嗎？,重視人的因素 行為科學和管理科學的結合；動機、行為、目標的結合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)“皮革馬利翁”效應 建立目標層次體系和目標網(wǎng)絡 通過目標的層層分解和相互協(xié)調將責任、權力和利益也進行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理,目標管理的實質,第二篇目標管理的程序,目標管理的三大階段,三大階段,目標管理的過程:三個共同,目標管

8、理與評價的工作系統(tǒng)圖,目標管理程序,目標管理層次體系,所運用資料,管理層次,目標層次,董事會,各部門主管,小組、車間主管,員工,大目標 （組織目標）,各部門目標,員工個人,各小組、車間,技術 市場 政府 社會,工廠及設備 人力資源 資金 方法,策略規(guī)劃,行動計劃,行動計劃,各小組、車間,管理層次與目標層次,第三篇目標的設定與分解,提問:,請問您平時是如何制定工作目標的?,目標的設定-10個步驟,第一步：建立信息網(wǎng) 第二步：確定關鍵目標領域 第三步：進行能力分析 第四步：提出基本假設 第五步：編寫有效目標 第六步：制訂計劃 第七步：分配資財 第八步：協(xié)調 第九步：確定權限 第十步：制定目標的反饋

9、,職責的認識,現(xiàn)狀的深入探討,達成基準的明確化,目標的設定,目標種類的熟知,有挑戰(zhàn)意義的目標,階段目標,總目標,子目標,戰(zhàn)術目標,短期目標,長期目標,戰(zhàn)略目標,每個目標分出重要程度,目標的數(shù)量,主要目標35個左右,目標的設定,具體制定目標的SMART原理,Specific:具體的,Relevant:相關聯(lián)的,Measurable:可測量,Time bound:時間,Achievable:可實現(xiàn),設定目標的SMART原理,練習: 請用SMART原理對您本月的工作目標進行重新審視!,目標的設定-原則,確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結合。因此，按“充分、必要

10、”的原則處理好目標和條件的關系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎。,目標設定-依據(jù),公司戰(zhàn)略規(guī)劃 顧客意見 越來越重要 主管目標 同事的意見 員工意見 職位說明書 市場 / 同行 / 競爭對手,目標設定-期限,設立工作目標的同時，應訂有每個項目預定完成的期限，以利進行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。 不管預期完成時間為多長，每個工作目標都應附有完成期限，否則目標管理之精神很難實現(xiàn)。,目標的設定-方法,目標設定-程序,1、自上而下 2、自下而上,最高 管理層,中層主管 經(jīng)理 ,基層主管 科長、主任、職員 ,目標設定-形態(tài)1,第一類形態(tài),目標設定-形態(tài)2,第二類形態(tài),目標設定-形

11、態(tài)3,第三類形態(tài),目標分解,根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應配合目標和績效評估指標,所有部門均有詳細的目標，評估指標 所有目標、指標匯總應達到公司的總目標,部門全面建立責任制度及績效評估指標,管理委員會進行目標分解,目標應一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。,公司下達總目標,目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。目標分解是明確目標責任的前提，是使總體目標得以實現(xiàn)的基礎。 進行目標分解時要遵循以下要求： 1、目標分解應按整分合原則進行。也就是將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，各個分

12、目標的綜合體現(xiàn)總體目標，并保證總體目標的實現(xiàn)。 2、分目標要保持與總體目標方向一致，內容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn)。 3、目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術保障等。 4、各分目標之間在內容與時間上要協(xié)調、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標的實現(xiàn)。 5、各分目標的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標值和完成時限要求。,目標分解,目標分解-目標展開,目標分解,繪制展開圖,明確目標責任和授權,目標協(xié)商,對策展開,目標分解-目標展開圖,目標展開圖是直觀形象的顯示并明確目標與目標責任的圖表。編制目標展開圖是目標展開的最后一個環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目

13、標和實現(xiàn)目標的對策的等主要內容公布于眾，便于共同執(zhí)行,一個管理組織的目標，如能按時間關系和按空間關系同時展開，形成有機的、立體的目標系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個人對目標的整體一目了然，也能明確各部門或個人的目標在目標系統(tǒng)中所出的地位，有利于調動人們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。,目標分解-建立目標系統(tǒng),目標體系圖,總目標,經(jīng)理目標 科長目標 員工目標,與組織目標直接 相關程度高 與組織目標直接 相關程度低 為間接目標 ,目標分解-對策展開,對策展開，就是制定實現(xiàn)目標的具體對策措施。對策展開是在目標分解的基礎上進行的。只有將目標展開，使各層次的目標都有實現(xiàn)的對策措施，并在實施中落實這些措施，才能保

14、證目標的實現(xiàn)。,目標分解-目標協(xié)商,有利于正確的確定目標。 有利于正確的理解目標。 有利于建立目標體系。 有利于目標實施中的協(xié)作。 有利于調動各級的積極性。,目標分解-明確目標責任,明確目標責任，是在目標分解、協(xié)商的基礎上，根據(jù)每個部門和每個人的工作目標，明確其在時限總體目標中應該做什么、協(xié)調關系是什么以及要達到什么要求等，把目標責任落實下來。,課堂練習,以下是某公司總經(jīng)理2003年經(jīng)營目標： 增加20%銷售額； 降低10%成本； 減少10%員工人數(shù)； 產(chǎn)品一次合格率提高5%； 要求：請對以上目標進行分解 角色：銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質量經(jīng)理,第四篇目標管理的實施,同樣實施目標管理

15、的企業(yè)為什么會有如此大的差別？,巨大成功,徹底失敗,答案在于用什么方法推行目標管理,特別是如何處理推行前的這段關鍵時間。,推行之前的工作,目標管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標管理之前作出回答：,是否真正了解目標管理的內容 是否有在本公司內采用的愿望,推行之前的工作,在作出關鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：,是否真正充分認識到目標管理對公司的重要性； 目標管理 對本公司是否合適 企業(yè)是否作好了準備，是否已具備了三個先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結構和有效的管理 信息系統(tǒng)。 現(xiàn)在是否是最佳的推行時間 為什么要采用目標管理

16、，它對組織有什么好處,推行之前的工作,目標管理開始時的注意事項：,施行目標管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應該力求高效精簡，以符合良好的控制原則 與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜。 第一批目標應該選擇性質簡單些好，因為太復雜的目標容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。,工作階段 在目標的指導下工作,如何推行管理人員訓練,準備階段 目標管理系統(tǒng)和編寫有效目標,如何實行有效的授權-授權的目的,減少上級管理人員的負擔,提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果. 培訓下級管理人員,不斷提高他們的管理水平,有效的授權必須以明確的目標作為前提,實行授權是有利于目標管理的!,如何實行

17、有效的授權-授權的三項原則,根據(jù)目標進行授權的原則 權力、責任相對應的原則 責任絕對原則（不干預）,提問：你授權了嗎？您是如何向下屬授權的？,目標推行過程的有效控管-管理控制過程,管理控制過程,工作繼續(xù)進行,衡量績效,建立控制標準,計劃、目標和任務,將實際成果與標準比較,找出原因,糾正偏差,無差異,采用新方法,修改標準,目標推行過程的有效控管-控制原則,國外目標管理者總結出的“控制十要訣” 控制必須能高瞻遠矚，并且多做預測和估計 控制必須能夠反映出行動的性質和基本要求 控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進行有效的預防和避免 控制應把握關鍵點 控制要以適當?shù)臉藴蕿榍疤?控制要有適度的彈性

18、 控制必須合乎經(jīng)濟的原則 控制要表現(xiàn)出組織的效能 控制方法與技術要做到易于了解 控制應能指出要改正的行動,目標推行過程的有效控管-反饋控制,舉例：了解目標執(zhí)行結果的各種會議,目標的修正,一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉時方可修正，如以下原因： 機遇外界形勢變化而修正目標； 由于企業(yè)內部因素而修正目標； 遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是； 二、年度目標修正時機：半年,目標修正申請 （說明修正目標 內容或數(shù)量及 原因）,在部門例會中 組織討論,最高管理層 核準,上級主管簽署 意見,修改目標管理 卡及相關文件,1、建立目標管理制度的關鍵點 告知全體員工這一制度的可行性，且解釋清楚推

19、行這一制度是符合員工的最大利益的 要讓組織的高層管理者對整個組織進行一次深刻的考察，目的是為了了解本組織的目標、人力情況、本組織的優(yōu)點和弱點，以及本組織的可用資源的狀況等。 2、目標管理制度的八大成功要則 高層管理者積極參與、強力推動 要有周詳?shù)挠媱?，并特別重視對各級主管的教育和訓練 從容確立目標管理制度的思想基礎 目標要盡量量化 目標管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結合 對于良好的績效，應有所獎勵 鼓勵公司上下級管理人員熱心參與討論 定期安排檢查，并建立反饋制度,怎樣建立有效的目標管理制度,舉例：海外造船公司P-D-S目標管理制度,計劃階段 目標分為總目標、單位目標、分項目標。 擬定總

20、目標。 設定各一級單位目標及工作計劃。 設定各二級單位目標及工作計劃。 制定目標體系圖、制定目標計劃單匯編。 執(zhí)行目標追蹤單。 執(zhí)行階段 目標執(zhí)行與追蹤。 考評階段 目標執(zhí)行成果自我考評 目標管理推行成效與報告 綜合績效評估與獎勵,第五篇目標成果的考核,成果考評的含義,指管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況 進行衡量，并總結目標管理活動的經(jīng)驗教訓，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。,提問：績效考核的最終目的是什么？,成果考評的原則,目標性原則 客觀性原

21、則 激勵性原則 自我考評與上級考評相結合的原則,成果考評的六項要素,考評人員 考評時間 考評內容 考評方法 考評重點 考評目的,1、建立有效的成果考評指標體系,確保考評指標的系統(tǒng)化 考評指標的標準化 考評指標的具體化 考評指標的制度化,成果考評的起點,2、建立適宜的成果考評組織,仲裁與調節(jié) 根據(jù)實際情況對各有關目標項目的完成情況 作出考評 提出和制訂成果考評的指標體系和方案,3、做好標準化工作,考評程序實現(xiàn)標準化 考評組織的標準化 盡量使方法和手段標準化,4、做好日常的記錄統(tǒng)計工作,1、評價目標實現(xiàn)程度,對目標值的定量測算與定性評價 目標值的調整與確立,成果考評的主要內容,評價目標值=原定目標

22、值+新增目標值新減目標值,2、評價目標進展的情況,目標完成率=實際完成/計劃完成 目標進度偏離程度=實際完成率/計劃完成率 目標進度均衡率=理想均衡率目標進度偏離程度,成果考評的主要內容,3、目標難度的比較,目標的性質 目標對象的客觀條件 目標的外界因素,4、評價實施手段的優(yōu)劣,評價其在技術上的先進性 經(jīng)濟上的合理性 內容上是否具有創(chuàng)造性,成果考評的主要內容,5、對工作態(tài)度的考評,工作熱情 協(xié)作態(tài)度,考 核 指 標 考 核 指 標 應 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標 的 平 衡 考 核 內 容 內 容 應 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對 公 司 的 價 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性 考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應 由 最 了 解 的 業(yè) 務 經(jīng) 理 負 責 ， 也 須 由 高 層 領 導 定 期 參 與。并 實 行 360 度 考 核。,考 核 目 標 績 效 指 標 對 公 司 來 說 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對 員 工 來 說 是 學 習 改 進 及 提 高 積 極 性 的 工 具,考核應是激勵改進的手段，考核內容要與關鍵業(yè)績指標及計劃聯(lián)系。,設計考評原則,考核角色,人力資源部在考核方面應建議流程和內容及