1、第九章 成本控制,第一節(jié) 成本控制的意義和分類,成本控制是現(xiàn)代化成本管理的核心環(huán)節(jié)，它通常根據(jù)成本預(yù)測、成本決策和成本預(yù)算所確定的目標(biāo)和任務(wù)，以及標(biāo)準(zhǔn)成本計算結(jié)合變動成本法所提供的實際數(shù)據(jù)，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項資源的耗費，與相應(yīng)的降低成本措施的執(zhí)行，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和干預(yù)，以保證成本目標(biāo)和成本預(yù)算任務(wù)的實現(xiàn),成本控制的意義,正由于成本控制自始至終以不斷降低成本為目標(biāo)，因此，企業(yè)為了改善經(jīng)營管理，貫徹執(zhí)行經(jīng)濟責(zé)任制，提高經(jīng)濟效益，就必須首先加強成本控制,第九章 成本控制,第一節(jié) 成本控制的意義和分類,成本控制的分類,第九章 成本控制,第二節(jié) 成本控制的原則,成本控制的原則,全面性原則

2、,開源與節(jié)流相結(jié)合的原則,責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,按目標(biāo)管理的原則,按例外管理的原則,第九章 成本控制,一、全面性原則 1、全過程的成本控制 貫穿成本形成的全過程，擴大到產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，包括設(shè)計成本、研制成本、工藝成本、采購成本、制造成本、銷售成本、管理成本、運行成本、維修成本、保養(yǎng)成本等。,第九章 成本控制,2、全方位的成本控制 兼顧產(chǎn)品的創(chuàng)新，保證質(zhì)量。處理好集體利益、個人利益和國家利益的關(guān)系，當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。 3、全員的成本控制 加強專業(yè)成本管理的基礎(chǔ)上，要求人人、事事、時時都按照定額、標(biāo)準(zhǔn)或者預(yù)算進行成本控制。,第九章 成本控制,二、開源與節(jié)流相結(jié)合的原則 1、防

3、護性控制 2、反饋性控制 3、前饋性控制 三、責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則 四、按目標(biāo)管理的原則,第九章 成本控制,五、按例外管理的原則 按例外管理是西方國家在企業(yè)經(jīng)營管理上要求人們把注意力放到不正常的、關(guān)鍵性問題上的一種管理方法。確定“例外”標(biāo)準(zhǔn)有四條： 1、重要性 2、一貫性 3、可控性 4、特殊性,第九章 成本控制,第三節(jié) 預(yù)防性的事前成本控制 一、制訂成本控制制度前的準(zhǔn)備工作 建立嚴(yán)密的組織系統(tǒng)，確定各個成本中心，及其責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系； 建立、健全成本計算的原始記錄，采用統(tǒng)一的計量單位和計量工具，并保證做到帳帳、帳證、帳表、帳實四相符 確定最佳的工藝流程和和作業(yè)方法，包括各種設(shè)備的使用方法，以

4、提高設(shè)備的利用率。 制定健全的用人制度，使組織內(nèi)任何一個工作崗位都有稱職的人選。,第九章 成本控制,對所有職工進行有計劃的培訓(xùn)，使他們都能勝任各自的工作。 制定各種用量標(biāo)準(zhǔn)，包括材料消耗定額、工時定額、變動和固定制造費用預(yù)算的限額，以便實行全面預(yù)算管理。 制訂各種價格標(biāo)準(zhǔn)，包括材料單價、工資率、變動制造費用和固定制造費用的分配率。 制訂用量標(biāo)準(zhǔn)。 向全體職工宣傳各種成本限額和考評標(biāo)準(zhǔn)，使人人皆知，人人明白。 建立一套科學(xué)的責(zé)、權(quán)、力相結(jié)合的獎勵制度，激勵職工努力向上，爭創(chuàng)佳績。,第九章 成本控制,二、有針對性地進行預(yù)防性成本控制 （一）變動成本 1、標(biāo)準(zhǔn)成本與預(yù)算成本之間的聯(lián)系和區(qū)別 2、變動

5、成本控制制度的選擇 （二）固定成本 1、酌量性固定成本 2、約束性固定成本,第九章 成本控制預(yù)防性事前控制示意圖,第九章 成本控制,第四節(jié) 前饋性的事前成本控制 一、價值工程的起源及其在我國的應(yīng)用 二、價值工程的定義及其基本原理 （一）價值工程的目的 1.功能 2.成本 3.價值 （二）價值工程的核心,第九章 成本控制,（三）價值工程的組織領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)開始價值工程活動通常有以下兩種組織形式: 1.設(shè)置價值工程的常設(shè)機構(gòu) 2.建立專題的價值工程組織,第九章 成本控制,第四節(jié) 前饋性的事前成本控制 三、開展價值工程的階段和程序 （一）選擇對象 1、設(shè)計方面 2、生產(chǎn)方面 3、銷售方面 4、成本方面,

6、第九章 成本控制,（二）收集情報 1、本企業(yè)基本情況 2、技術(shù)資料 3、經(jīng)濟資料 4、用戶意見,第九章 成本控制,第四節(jié) 前饋性的事前成本控制 （三）功能分析 1、功能了解 2、功能整理 （四）制定方案 1、提出改進方案 2、評價改進方案 3、選定最優(yōu)方案,第九章 成本控制,（五）確定目標(biāo)成本 某個零部件的功能評價系數(shù)=該種零件的得分累計/全部零件的得分累計 某種零部件的目標(biāo)成本=該產(chǎn)品的目標(biāo)成本*該種部件的功能評價系數(shù) 四、價值工程應(yīng)用的范圍和效果,第九章 成本控制,第五節(jié) 日常成本控制,日常成本控制，就是指企業(yè)內(nèi)部對成本負(fù)有經(jīng)管責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制定的成本目標(biāo)，按照

7、一定的原則，對企業(yè)各個責(zé)任單位日常發(fā)生的各項成本和費用的實際數(shù)，進行嚴(yán)格的計量和監(jiān)督，以保證原訂目標(biāo)得以實現(xiàn)的管理活動 在日常經(jīng)濟活動中，由于種種原因，實際數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)或預(yù)算數(shù)往往會發(fā)生偏差，這種偏差在標(biāo)準(zhǔn)成本制度中，就叫做“成本差異”,日常成本控制的內(nèi)容和程序,編制實績報告 計算成本差異,擬訂改進措施 業(yè)績評價與考核,成本差 異分析,實際行動,制定標(biāo)準(zhǔn)成本 編制責(zé)任預(yù)算,制定未來預(yù)算,調(diào)節(jié)當(dāng)前行動,（反饋控制）,（反饋控制）,成本控制的內(nèi)容和程序示意圖,第九章 成本控制,第五節(jié) 日常成本控制,成本差異的分類,第九章 成本控制,第五節(jié) 日常成本控制,實際價格 AP,實際數(shù)量 AQ,標(biāo)準(zhǔn)價格 SP

8、,實際數(shù)量 SQ,標(biāo)準(zhǔn)價格 SP,標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量 SQ,1,2,3,（1）（2）價格差異（PV）,（2）（3）數(shù)量差異（QV）,材料價格差異 工資率差異 變動費用開支差異,材料用量差異 人工效率差異 變動費用效率差異,（1）（3）實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異總額,成本差異計算的通用模式,材料價格差異的計算、控制,材料價格差異 =（實際價格x實際數(shù)量）-（標(biāo)準(zhǔn)價格x實際數(shù)量） =實際數(shù)量x（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）,案例,假定廣原公司全年只生產(chǎn)一種甲產(chǎn)品，并僅耗用一種直接材料。預(yù)計計劃年度1996年每月產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時為1000個，計劃生產(chǎn)500件，其單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本單，如表: 標(biāo)準(zhǔn)成本單,現(xiàn)假定1996年5月

9、份該公司共生產(chǎn)甲產(chǎn)品575件，其實際發(fā)生的成本數(shù)據(jù)如下： 實際成本單,案例,案例,采購部實績報告,工資率差異的計算和控制,工資率差異 =（實際工資率x實際工時）-（標(biāo)準(zhǔn)工資率x實際工時） =實際工時數(shù)量x（實際工資率價格-標(biāo)準(zhǔn)工資率）,案例,生產(chǎn)部實績報告,變動費用開支差異的計算和控制,變動費用開支差異 =（實際變動費用分配率x實際工時）-（標(biāo)準(zhǔn)變動費用分配率x實際工時） =實際工時數(shù)量 x（實際變動費用分配率價格-標(biāo)準(zhǔn)變動費用分配率）,案例,生產(chǎn)部變動費用開支差異,案例,生產(chǎn)部實績報告,材料用量差異的計算和控制,材料用量差異 =（標(biāo)準(zhǔn)價格x實際用量）-（標(biāo)準(zhǔn)價格x標(biāo)準(zhǔn)用量） =標(biāo)準(zhǔn)價格x（實

10、際用量-標(biāo)準(zhǔn)用量）,案例,生產(chǎn)部實績報告,人工效率差異的計算和控制,人工效率差異 =（標(biāo)準(zhǔn)工資率x實際工時）-（標(biāo)準(zhǔn)工資率x標(biāo)準(zhǔn)工時） =標(biāo)準(zhǔn)工資率價格x（實際工時數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)工時）,案例,生產(chǎn)部實績報告,變動費用效率差異的計算和控制,變動費用效率差異 =（標(biāo)準(zhǔn)分配率x實際工時）-（標(biāo)準(zhǔn)分配率x標(biāo)準(zhǔn)工時） =標(biāo)準(zhǔn)分配率價格 x（實際工時數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)工時）,案例,生產(chǎn)部變動費用效率差異,第九章 成本控制,第五節(jié) 日常成本控制,固定制造費用成本差異的計算兩種差異,預(yù)算差異 固定制造費用預(yù)算差異固定制造費用實際支付數(shù)固定制造費用預(yù)算數(shù) 能量差異 固定制造費用能量差異標(biāo)準(zhǔn)固定制造費用分配率（產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)總工時

11、實際產(chǎn)量應(yīng)耗標(biāo)準(zhǔn)工時） 其中：標(biāo)準(zhǔn)固定制造費用分配率固定制造費用預(yù)算總額/預(yù)計產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)總工時,案例,假定廣原公司1996年5月固定制造費用及其他有關(guān)資料如下： 預(yù)計產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)總工時 1000工時 實際耗用工時 1200工時 實際產(chǎn)量應(yīng)耗用標(biāo)準(zhǔn)工時（2x575） 1150工時 固定制造費用預(yù)算總額 2240元 固定制造費用實際支付總額 2600元 要求：計算固定制造費用的預(yù)算差異與能量差異。,案例,固定費用成本差異,第九章 成本控制,第五節(jié) 日常成本控制,第九章 成本控制,第六節(jié) 質(zhì)量成本控制 一、質(zhì)量成本的定義 質(zhì)量成本控制是對質(zhì)量成本發(fā)生的全過程的控制，即從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售到日?？刂?。 (一)

12、由于產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的一切損失 內(nèi)部質(zhì)量損失 外部質(zhì)量損失（二）為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費用 檢驗費用 預(yù)防費用,第九章 成本控制,二、最佳質(zhì)量成本的決策 （一）費根堡姆的質(zhì)量成本觀 TQM的倡導(dǎo)者、質(zhì)量管理大師費根堡姆主張把質(zhì)量預(yù)防費用和檢驗費用與產(chǎn)品不合要求所造成的廠內(nèi)損失和廠外損失一起加以考慮，提出質(zhì)量成本概念。他提出質(zhì)量與成本是統(tǒng)一的，而不是相對立矛盾的，過去認(rèn)為好的質(zhì)量比差的質(zhì)量所花的成本要多的觀念是錯誤的，實際上好的質(zhì)量所花的成本比差的質(zhì)量所花的成本要低。,自從中國于2001年末進入世貿(mào)組織（WTO）以來，中國企業(yè)逐漸認(rèn)識到，運用全面質(zhì)量管理（TQM）是面對劇烈國際競

13、爭中的取得成功的一個關(guān)鍵因素。 TQM的核心可表述為一條簡單的原則： 全面提高質(zhì)量，竭力滿足顧客的需求和關(guān)注。 因為，一旦你的產(chǎn)品或服務(wù)被顧客評價為“高質(zhì)量”，那么對企業(yè)來說就有可能： 提高產(chǎn)品價格，擴展市場份額，促進銷售收入增長，減少退貨率，擔(dān)保費用和修理費用下降，降低制造成本，縮短生產(chǎn)周期，加速了產(chǎn)品的產(chǎn)出，激發(fā)顧客新的需求。 企業(yè)凈利潤上升，投資回報上升。,但是，改善質(zhì)量管理的過程又往往帶來成本的上升。 所以，認(rèn)真研究現(xiàn)代企業(yè)中，尤其在中國企業(yè)中，結(jié)合TQM的質(zhì)量成本控制，在提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時，降低非增值作業(yè)質(zhì)量成本，使TQM優(yōu)越性充分顯示出來，是饒有趣味的挑戰(zhàn)。,第九章 成本控制,例假

14、定公司根據(jù)以往歷史資料和有關(guān)專家經(jīng)驗估計，發(fā)現(xiàn)每生產(chǎn)甲產(chǎn)品件，合格品率和質(zhì)量成本之間存在如下關(guān)系，圖表，要求找出最佳質(zhì)量成本點。 解：從圖中看出，合格品率為，質(zhì)量總成本最小，單位產(chǎn)品質(zhì)量成本也最低，就是最佳質(zhì)量成本點。,第九章 成本控制,（二）朱蘭最佳質(zhì)量成本模型 根據(jù)這一質(zhì)量成本理論，檢驗費用與預(yù)防費用在開始時一般較低，并隨著質(zhì)量要求的提高而逐漸增大，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平后，若再要求提高質(zhì)量，質(zhì)量管理費用就會急劇上升。內(nèi)部質(zhì)量損失與外部質(zhì)量損失情況正好相反，開始時由于合格品率較低，質(zhì)量損失較大，但隨著質(zhì)量的提高，質(zhì)量損失則會逐漸下降，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平后，盡管大幅度增加檢驗費用和預(yù)防費用，但質(zhì)

15、量損失的下降速度反而會逐漸減慢。因此，在產(chǎn)品質(zhì)量上就必然存在著一個理想點，即當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量確定在這一點時，產(chǎn)品的質(zhì)量總成本最低，企業(yè)的收益最大。,朱蘭最佳質(zhì)量成本模型,第九章 成本控制,例假定公司生產(chǎn)產(chǎn)品，每件廢品的質(zhì)量損失元，目前產(chǎn)品的合格品率為，每件產(chǎn)品的檢驗費用和預(yù)防費用和為.元。要求計算產(chǎn)品最佳質(zhì)量水平和單位產(chǎn)品的最佳質(zhì)量成本。 Y2=K*q/(1-q) K=y2*(1-q)/q=0.003 又q/(1-q)=(F/K)1/2 Q=0.99 Y1+Y2=F*q/(1-q)+K*q/(1-q)=0.6元,第九章 成本控制,三、質(zhì)量成本控制的主要程序 （一）建立和健全質(zhì)量成本管理的組織體系 （

16、二）確定預(yù)算控制指標(biāo)和誤差范圍 （三）對產(chǎn)品整個壽命周期進行全過程的控制 、設(shè)計階段 、制造階段 、使用階段 四、質(zhì)量成本的核算和分析 （一）雙軌制 （二）單軌制,實例,SK上海公司運用戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢 （ SK上海公司是一家位于上海地區(qū)的生產(chǎn)健康相關(guān)產(chǎn)品 的中國企業(yè)）,圖表1 SK公司連續(xù)三年質(zhì)量成本報告,圖表1 SK公司連續(xù)三年質(zhì)量成本報告(續(xù)),上述研究數(shù)據(jù)說明，SK上海公司通過引入TQM和以穩(wěn)定 產(chǎn)品質(zhì)量為特征的戰(zhàn)略質(zhì)量成本控制，取得滿意的結(jié)果： 客戶抱怨減少 產(chǎn)品美譽度上升 公司核心競爭力上升 市場份額占有率提升,SK上海公司質(zhì)量成本及銷售增長圖,質(zhì)量改進、獲利性和

17、投資回報率三者的關(guān)系,質(zhì)量改進,降低退貨率,降低制造成本,提高顧客認(rèn)知價值,縮短生產(chǎn)周期,降低保修和服務(wù)成本,提高價格,提高市場占有率,加速商品配送,增加利潤,高利潤和投資回報率,一、質(zhì)量與戰(zhàn)略成本管理,二、質(zhì)量是什么？ 全面質(zhì)量（管理）意味著組織中的每一個人都要恒久不變地致力于理解、滿足并超越顧客的期望。其過程是： 重點滿足顧客需求； 不斷努力改進質(zhì)量； 全體員工的參與。,圖表6-2 關(guān)鍵的全面質(zhì)量管理因素,全面質(zhì)量管理,持續(xù)改進,以顧客為本,全員參與,外部顧客的期望與要求,內(nèi)部供應(yīng)商、顧客的特定要求,外部供應(yīng)商的特定要求,1、以顧客為中心 TQM首先要確認(rèn)顧客及其需要。TQM過程第一步是明

18、確外部顧客的需求和期望。這些需求與期望是對每一個連續(xù)的內(nèi)部顧客/供應(yīng)者，以及企業(yè)外部供應(yīng)者施以特定要求的依據(jù)。 2 、持續(xù)改進 可口可樂公司聲稱：“我們知道我們永無可能達(dá)到極至；追求質(zhì)量永無止境。” 3、 全體員工的完全參與 只有當(dāng)流程中每一個內(nèi)部顧客/供應(yīng)商均滿足了其下一個環(huán)節(jié)顧客的需求，企業(yè)才能符合其外部顧客的需求。流程中全體員工的完全參與是達(dá)到全面質(zhì)量的必要條件。,TQM實施指南 管理會計師協(xié)會設(shè)計出三年期實施TQM的11個步驟。在整個過程中，成功實施TQM所不可或缺的是所有員工充分和忠誠的參與。 第一年 設(shè)立質(zhì)量委員會及其人員 實施高級管理人員質(zhì)量培訓(xùn)計劃 實施質(zhì)量審計 進行差異分析

19、開發(fā)戰(zhàn)略性質(zhì)量改進計劃,第二年 實施雇員溝通和培訓(xùn)計劃 成立質(zhì)量小組 構(gòu)建計量系統(tǒng)并且設(shè)立目標(biāo) 第三年 修正報酬/評價/認(rèn)同系統(tǒng) 與供應(yīng)商一同開展外部創(chuàng)新 重審和修訂,三、質(zhì)量成本 質(zhì)量成本是與預(yù)防、鑒定、維修和修復(fù)次品的相關(guān)成本，以及因浪費生產(chǎn)時間和銷售次品而導(dǎo)致的機會成本。 （1）預(yù)防成本 預(yù)防成本是為了防止質(zhì)量缺陷而發(fā)生的費用。 預(yù)防成本包括： 質(zhì)量培訓(xùn)費用。 質(zhì)量規(guī)劃成本。 設(shè)備維護費用。 供應(yīng)商保證成本。 信息系統(tǒng)成本。,（2）鑒定成本 鑒定（檢驗）成本是計量和分析數(shù)據(jù)，以鑒定產(chǎn)品和服務(wù)是否符合特定要求而產(chǎn)生的費用。這些成本發(fā)生在生產(chǎn)之后和銷售之前。 鑒定成本包括： 測試和檢查成本。

20、 檢測設(shè)備和儀器。 質(zhì)量審計。 實驗室驗收檢測。 現(xiàn)場評估和測試。 信息費。,（3）內(nèi)部失敗成本 內(nèi)部失敗成本是由于商品在送達(dá)顧客之前通過鑒定發(fā)現(xiàn)其質(zhì)量低劣而發(fā)生的成本。這些成本是不增值的并且是完全不必要的。 內(nèi)部失敗成本包括： 修正行為的成本 返工和廢棄成本 過程成本 加班趕工的成本 重檢和重測成本,（4）外部失敗成本 外部失敗成本是指產(chǎn)品或服務(wù)送達(dá)顧客未被接受之后糾正質(zhì)量缺陷的成本，以及因交付的產(chǎn)品或服務(wù)未被接受錯過機會而損失的利潤。 外部失敗成本包括： 外理并回復(fù)顧客意見的成本 產(chǎn)品回收和責(zé)任費用 由于產(chǎn)品不滿意和顧客惡意所導(dǎo)致的銷售損失,四、質(zhì)量成本報告 SK公司的CEO和高管層在運用

21、TQM各項實踐活動中積累了經(jīng)驗。在SK公司的TQM運作中，質(zhì)量成本數(shù)據(jù)由銷售部、采購部、生產(chǎn)部等部門收集，最后匯總到質(zhì)保部。 圖表1示質(zhì)量控制詳細(xì)報告，包括連續(xù)三年中的質(zhì)量總成本。,圖表1 SK公司連續(xù)三年質(zhì)量成本報告,圖表1 SK公司連續(xù)三年質(zhì)量成本報告(續(xù)),五、質(zhì)量作業(yè)成本管理,1、控制圖 控制圖是在固定的間隔中對某項經(jīng)營活動進行連續(xù)觀測所描繪的圖表。典型的控制圖，其橫軸代表時間間隔、批次或生產(chǎn)周期，縱軸表示符合質(zhì)量特定要求的量度?？v軸向量同樣有一個特定的、可容忍的偏差范圍。,圖表6-10 1/8英寸磚頭的控制圖,五、質(zhì)量作業(yè)成本管理,2、直方圖 直方圖是在給定的一組數(shù)據(jù)內(nèi)對某些事件發(fā)生

22、頻率的圖形描述。,圖表6-11 質(zhì)量問題直方圖，19X9,10月,（1）,（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,次 數(shù),質(zhì)量問題,0,10,20,70,60,因素：（1）巧克力質(zhì)量 （2）溶液（3）雞蛋大小 （4）攪拌速度（5）攪拌時間（6）不正確冷凍,3、帕累托圖 帕累托圖是促成質(zhì)量問題的各種因素按照發(fā)生的頻率由高到低排列的直方圖。,圖表6-12 質(zhì)量問題帕累托直方圖19X9,次 數(shù),累積,（1）,（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,0,質(zhì)量問題,因素：（1）雞蛋大小 （4）攪拌時間 （2）攪拌速度 （5）巧克力質(zhì)量 （3）溶液 （6）不正確冷凍,20,40,60,80,4、因果圖 因果圖是匯集一系列因果關(guān)系以挖掘出根本原因，并要理清原因間或變量間的關(guān)系,由于它的形狀像魚刺，又稱魚刺圖。 因果圖或魚骨圖由脊柱、肋骨和魚刺組成。在水平脊柱最右端是目前面臨的質(zhì)量問題。這根脊柱將質(zhì)量問題的原因和結(jié)果聯(lián)系在一起，每一分支或插入脊柱的肋骨表示質(zhì)量問題的一個主要原因。刺入肋骨的魚刺是產(chǎn)生這些原因的因素。,圖表6-13 基本的因果圖,主要原因,因素,質(zhì)量問題,主要原因,六、整合運用全面質(zhì)量管理