1、變更管理包括哪些內(nèi)容變更管理包括哪些內(nèi)容？變革過(guò)程要追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過(guò)分追求階段性成果，無(wú)視變化的速度，就會(huì)失去變化的意義。追求速度，無(wú)視任何階段性成果，即“摘最低果實(shí)”，整個(gè)變革就會(huì)失敗。變更管理包括哪些內(nèi)容流程更改傳統(tǒng)的管理流程是自上而下的，但由于變更管理過(guò)程中組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)的變化，流程必須發(fā)生變化。根據(jù)聯(lián)邦分權(quán)原則，由于各個(gè)分部和子業(yè)務(wù)單元的自主管理，管理過(guò)程必須從以前的串行進(jìn)程向并行進(jìn)程(即單向單通道進(jìn)程)過(guò)渡到交互式多通道進(jìn)程。變更管理流程具有PDCA周期和流程重組，聯(lián)邦分權(quán)具有扁平化和自主性，因此，交互式多通道流程可以有效地在企業(yè)的各個(gè)管理層之間進(jìn)行雙向

2、通信。響應(yīng)企業(yè)自身的流程變化和外部環(huán)境的變化，優(yōu)化資源配置，高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，流程再造要求組織靈活性和適應(yīng)性，工作方式和流程的變化處于連續(xù)、長(zhǎng)期的循環(huán)改善狀態(tài)。只有交互式多通道過(guò)程才能應(yīng)對(duì)變化。例如，伊頓(Eaton Corporation)重新設(shè)計(jì)了新產(chǎn)品研發(fā)流程，各級(jí)經(jīng)理和員工參與了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的重新設(shè)計(jì)，在5年內(nèi)銷(xiāo)售額和收益都有了很大的增長(zhǎng)。結(jié)構(gòu)變化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化大部分是由內(nèi)部和外部環(huán)境因素引起的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)收購(gòu)和結(jié)構(gòu)曹征、客戶(hù)需求等外部因素新產(chǎn)品生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)變革、人的變化等內(nèi)部因素現(xiàn)有金字塔組織結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)變?yōu)槠矫娼Y(jié)構(gòu)，企業(yè)可以改變組織效率、人力和醫(yī)生

3、溝通困難的情況，從分工、賦權(quán)、管理水平、通信效率等方面進(jìn)行調(diào)整和設(shè)計(jì)。彼得。德魯克提出了聯(lián)邦分權(quán)制原則，即自主管理的產(chǎn)品事業(yè)部形成組織的原則。聯(lián)邦分權(quán)制原則可以將經(jīng)營(yíng)者的精力集中在經(jīng)營(yíng)成果和成果上，擴(kuò)大基層管理者的權(quán)利，促進(jìn)溝通順暢，使企業(yè)淘汰過(guò)時(shí)、效率低下的產(chǎn)品和技術(shù)以及不合格的管理者。使整個(gè)企業(yè)的變革管理更加高效有效。例如，西爾斯的副總裁可以管理100個(gè)分公司，每個(gè)分公司都是自主管理的獨(dú)立單位，分公司經(jīng)理管理約30個(gè)部門(mén)經(jīng)理，每個(gè)經(jīng)理獨(dú)立運(yùn)營(yíng)自己的部門(mén)。各部門(mén)的經(jīng)理對(duì)本單位的運(yùn)營(yíng)和利益完全負(fù)責(zé)。這種聯(lián)邦分權(quán)的扁平化管理，由各業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人授予充分的權(quán)限，職責(zé)明確，分工合理，使企業(yè)有效地執(zhí)

4、行目標(biāo)和績(jī)效管理。技術(shù)變革技術(shù)變化包括生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的變化。技術(shù)變化是由經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化引起的，因此生產(chǎn)技術(shù)的變化必然導(dǎo)致管理技術(shù)的變化。(威廉莎士比亞、溫斯頓、技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)、技術(shù))為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷開(kāi)發(fā)新的技術(shù)和產(chǎn)品，淘汰過(guò)時(shí)的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)線(xiàn)。這些變化包括產(chǎn)品、技術(shù)、牌子、質(zhì)量創(chuàng)新。例如，微電子產(chǎn)業(yè)將會(huì)帶來(lái)處理速度高的籌碼開(kāi)發(fā)、汽車(chē)制造商開(kāi)發(fā)新的車(chē)型和牌子、紡織企業(yè)開(kāi)發(fā)新的面料等這些，甚至是企業(yè)的變化。從采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)到服務(wù)的管理內(nèi)容發(fā)生了變化。管理技能必須在組織結(jié)構(gòu)、人員配置、分工審批、溝通方式、績(jī)效評(píng)價(jià)、目標(biāo)市場(chǎng)定位等方面發(fā)生變化。企業(yè)文

5、化變革企業(yè)文化是企業(yè)由價(jià)值、信念、風(fēng)俗、處事方式、企業(yè)環(huán)境構(gòu)成的獨(dú)特文化形象。戰(zhàn)略變化、結(jié)構(gòu)變化、技術(shù)變革、過(guò)程變化必將帶來(lái)企業(yè)文化的變化，企業(yè)文化變化的核心是價(jià)值的變化。在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，權(quán)力差距減少，不確定性增加，企業(yè)文化從文化的角度改變，企業(yè)管理者必須引導(dǎo)全體成員樹(shù)立新的價(jià)值觀。落后的企業(yè)價(jià)值觀往往以自我為中心，管理水平復(fù)雜，工作效率低，相互排斥，缺乏信任，個(gè)人利益高于一切。在這種背景下，企業(yè)不能進(jìn)行有效的變化。管理者為企業(yè)樹(shù)立新的價(jià)值觀，以團(tuán)隊(duì)合作為核心，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，以績(jī)效為導(dǎo)向，相互信任，分工明確性，企業(yè)利益高于一切的企業(yè)文化，是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的重要保證。戰(zhàn)略變化改變企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和器官發(fā)展的戰(zhàn)略和目標(biāo)是企業(yè)變革管理的中心。例如，美國(guó)柯達(dá)公司的消費(fèi)影像部門(mén)等全球數(shù)字影像技術(shù)的出現(xiàn)，意識(shí)到電影技術(shù)將衰退，公司的消費(fèi)影像發(fā)展戰(zhàn)略很快從化工電影轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字影像發(fā)展戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略變化在國(guó)際市場(chǎng)計(jì)算機(jī)迅速普及，數(shù)字影像產(chǎn)品