1、第六章、公司級(jí)戰(zhàn)略多元化、采購與重組、定義公司級(jí)戰(zhàn)略公司級(jí)戰(zhàn)略的關(guān)鍵議題一體化戰(zhàn)略和外包公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的主要原因多元化戰(zhàn)略如何解釋公司價(jià)值創(chuàng)造者實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因經(jīng)理的過度激勵(lì)多元化經(jīng)營(yíng)公司的動(dòng)機(jī)； 本章的學(xué)習(xí)目標(biāo)：知識(shí)對(duì)象定義公司- levelstrategyanddiscussitsimportancetothediversifiedfirmdescribetheadvantagesanddisa inesstrategiesexplainthreeprimaryreasonswhyfirmsmovefromsingleanddominant-businessstrategiesto

2、morediversifiedstrategiesdees reatevaluebysharingortransferringcorecompetenciesdiscusstheincentivesandresourcethatencouragediversification describemotivesth overdiversiifyafirm，6.1級(jí)整合，一體化戰(zhàn)略，外包6.2多元化戰(zhàn)略6.3多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因6.4公司的經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模及規(guī)模與戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問題企業(yè)應(yīng)經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)，在哪些產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)公司整體如何協(xié)作核心競(jìng)爭(zhēng)力如何進(jìn)入或退出業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)，6.1水平的整合、一體

3、化戰(zhàn)略、外包、水平的整合是收購產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并的過程，是更大規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 以獲得水平一致的經(jīng)濟(jì)利益為目的的規(guī)模經(jīng)濟(jì)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提高產(chǎn)品差異化產(chǎn)品捆綁跨銷復(fù)制商業(yè)模式：將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)增加對(duì)供應(yīng)商和購買者的談判能力，有水平一致的缺陷和限制， 風(fēng)險(xiǎn)整合的風(fēng)險(xiǎn)存在逆向追溯的風(fēng)險(xiǎn)，一體化戰(zhàn)略：強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)模式的后向一體化：進(jìn)入為該企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)部件和原材料的產(chǎn)業(yè)的前向一體化：進(jìn)入使用或流通該企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)的完全整合：當(dāng)企業(yè)能夠生產(chǎn)各流程所需的所有特定生產(chǎn)時(shí)，或者自己的運(yùn)氣一體化戰(zhàn)略促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的準(zhǔn)入壁壘，促進(jìn)專用資產(chǎn)投資，保證產(chǎn)品質(zhì)量

4、改善工作的安排，一體化的風(fēng)險(xiǎn)和缺陷，成本增加技術(shù)變革的威脅需求是不可預(yù)測(cè)的，在戰(zhàn)略外包、戰(zhàn)略外包時(shí)有企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的一些或部分功能活動(dòng)、通過外包效果和風(fēng)險(xiǎn)、降低成本差異外包專注于核心業(yè)務(wù)，信息泄露受到威脅，6.2多元化戰(zhàn)略、6.2.1多元化水平和類型、低水平多元化、單業(yè)務(wù)型的95%以上收入來自某項(xiàng)業(yè)務(wù)， 主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的70 95%的收入來自某業(yè)務(wù)的所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、流通渠道、中高級(jí)多元化、多元化水平和類型，相關(guān)型(Related Linked (Mixed ) )的不到70%的收入是主導(dǎo)業(yè)務(wù)，不同業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)聯(lián)與有限的關(guān)聯(lián)無關(guān)Johnson無關(guān)型不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單位之

5、間通常沒有聯(lián)系，是來自極高水平的多元化、多元化水平和類型，6.2.2多元化戰(zhàn)略促進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？ 多樣性創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之一：運(yùn)營(yíng)協(xié)同(規(guī)模經(jīng)濟(jì)/共享活動(dòng))，多樣性使企業(yè)(特別是相關(guān)多樣性)能夠在不同的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共享技術(shù)、制造、營(yíng)銷。 多元化創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制之二：范圍經(jīng)濟(jì)economies of scope，范圍經(jīng)濟(jì)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品比經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)更經(jīng)濟(jì)、獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造更大的價(jià)值。范圍經(jīng)濟(jì)，轉(zhuǎn)移技能和公司核心能力更好地滿足顧客的需求，多元化創(chuàng)造價(jià)值機(jī)制的四大市場(chǎng)影響力，市場(chǎng)影響力縱向一體化聯(lián)盟(虛擬一體化)，一體化的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約費(fèi)用有利于質(zhì)量管理防范技術(shù)的外泄戰(zhàn)略控

6、制，6.2.3相關(guān)多元化，相關(guān)多元化：企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品/進(jìn)入與市場(chǎng)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域的相關(guān)多樣性強(qiáng)調(diào)“運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)”，意味著在不同的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中共享技術(shù)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷。 6.2.4與多元化無關(guān)地創(chuàng)造價(jià)值。 財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指的是由公司內(nèi)部或外部投資，財(cái)務(wù)資源的最佳配置所實(shí)現(xiàn)的成本削減。 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)(financial economies )、多元化：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)營(yíng)協(xié)同/規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)力財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)，6.3多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因，強(qiáng)化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的外在因素驅(qū)動(dòng)內(nèi)部資源因素的管理者的動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)，多元化的動(dòng)因放松外部刺激因子：的規(guī)制更多相關(guān)的反收購壟斷政策和稅法，多元化刺激因子，內(nèi)部刺激因子：低績(jī)效平衡公

7、司未來現(xiàn)金流降低風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)內(nèi)部資源與多元化，放寬資源有形資源與無形資源共享度決定了多元化價(jià)值，多元化管理動(dòng)機(jī)。 管理者具有多元化動(dòng)機(jī)增加管理者收入降低職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理機(jī)制可能會(huì)限制這一動(dòng)機(jī)。 6.4公司界限(經(jīng)營(yíng)范圍和規(guī)模)，6.4.1公司開發(fā)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)出方式，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并購合資/合作，購買戰(zhàn)略Acquisitions，并購：指資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)的合并(Merger):將兩家公司的資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理結(jié)合起來收購動(dòng)機(jī)、自負(fù)動(dòng)機(jī)管理者的動(dòng)機(jī)：需要增強(qiáng)市場(chǎng)力量，消除進(jìn)入壁壘(LOreal/Mininurse )，降低新產(chǎn)品開發(fā)成本/風(fēng)險(xiǎn)，加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度，重構(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力多元化； 所有收購中的問題管理者在高估自己創(chuàng)造價(jià)值的能力之前，未能充分篩選出價(jià)格戰(zhàn)略不一致組織不一致文化不一致利害關(guān)系者的關(guān)心問題，6.4.2公司的經(jīng)營(yíng)范圍和能力調(diào)整：購買和重組、重組、重組尚未發(fā)展，問題或面臨威脅的業(yè)務(wù)其業(yè)務(wù)框架、組織框架、經(jīng)營(yíng)范圍縮小戰(zhàn)略的變更、人力資源/控制系統(tǒng)的調(diào)整、技術(shù)、資產(chǎn)注入等杠桿收購(LBO) MBOs EBOs whole-firm buyouts、重組的動(dòng)機(jī)和主要原因