1、工程技術(shù)中心 三現(xiàn)五原則現(xiàn)場管理篇,1、生產(chǎn)現(xiàn)場是組織內(nèi)部所有工作成效的檢驗地、集成地，是內(nèi)部工作的終點。另一方面，從現(xiàn)場入手，可以拉動組織內(nèi)部其他部門的工作，所以，現(xiàn)場又是一個內(nèi)部改善的起點。 2、品質(zhì)經(jīng)常發(fā)生不良，導(dǎo)致交期不正常。 3、返修過多，導(dǎo)致工作時間過長，員工士氣低落。 4、零部件到位不及時，等待或換線時間長，空耗時間。,一、背 景,5、大量分析工作和對策后無人落實。 6、過于偏重領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注問題，忽略其他問題的重要性。 7、員工離職率高，新人太多，導(dǎo)致品質(zhì)無法提升。 8、員工不聽話。 9、供應(yīng)商不配合。 10、其他部門不配合。,二、出 路,1、掌握方法：在現(xiàn)場推進“三現(xiàn)主義”,“五原

2、則方法”,并開展層次不同的廣泛培訓(xùn)、教育、實踐、總結(jié)、提高。 2.明確組織：將現(xiàn)場各部門的職責協(xié)調(diào)清晰，并建立溝通機制。 3.制定流程：正確的流程才會產(chǎn)生正確的結(jié)果，不要忘記流程的重要性，品質(zhì)、效率都會受其影響。,4.建立標準：對于各類事項，如：操作的動作、取放物品的輕重、裝配的優(yōu)劣、文件的內(nèi)容、獎罰升降、薪酬評價等等，都建立相應(yīng)的標準，以供遵守及檢討。 5.檢查效果：要定期對于各類流程、制度、標準的執(zhí)行情況進行檢查，并聆聽各方意見，作出更加合理的改善。 6.持之以恒：用PDCA的方法，不斷推進、不斷提升。,三、三 現(xiàn),三現(xiàn),現(xiàn)實（現(xiàn)狀）,現(xiàn)場,現(xiàn)物,三現(xiàn)主義，并非是一種要求或理念，嚴格來講是

3、一種方法。,案 例 分 析,今年2月18日，市場反映風速15+1續(xù)行里程過短，初期處理情況如下： 各位領(lǐng)導(dǎo)： 江蘇蘇州東橋鎮(zhèn)，2月18日在客戶響應(yīng)系統(tǒng)中反饋： 風速15+1里程太少，20AH電池不會超過30公里，希望領(lǐng)導(dǎo)重視！ 風速15+1，車架號：122421212706240，電機號73R422901157，生產(chǎn)日期20120207，購車日期20120211， 風速15+1，車架號：122421112709898，電機號73R41B099347，生產(chǎn)日期20111219，購車日期20111226 風速15+1，車架號：122421112706758，電機號73R41A027344，生產(chǎn)日期

4、20111202，購車日期20111210，,新陽光市場質(zhì)量和股份公司質(zhì)量管理部處理進度如下： 1.電聯(lián)東橋新日錢經(jīng)理： 商家反饋風速15+1及部分滿盤266電機車型續(xù)性里程不超過30公里,問題較多，近3個月的車輛較多，已聯(lián)系商家提供部分車輛信息、銷售日期、生產(chǎn)日期，由市場質(zhì)量提報質(zhì)量部門確認安排. 新陽光質(zhì)量（W1）2012.2.20 2.市場商家提供的信息由市場質(zhì)量提報股份公司質(zhì)量部門確認是否需要進一步路試并給予市場處理回復(fù).（需3個工作日） 新陽光質(zhì)量（W1）2012.2.21,3.回復(fù)錢經(jīng)理：已咨詢技術(shù)部門，20ah配置的車型（30A控制器）最低保障公里數(shù)在25公里，再加上目前的氣候?qū)?/p>

5、配置范圍內(nèi)正常公里數(shù)，如用戶強烈可以更換（25A)控制器； 商家表示要求技術(shù)部門的人員前往商家處實際了解新日車和其它車的區(qū)別；建議客訴轉(zhuǎn)質(zhì)量部門進一步和商家再次溝通安撫商家。,針對蘇州東橋反饋風速15+1續(xù)行里程不足故障，有三位用戶反饋，但由于用戶都在上班，經(jīng)過商家再三聯(lián)系今天只來了一位用戶，檢測情況如下： 在標重75KG情況下，空載電流1.5A，啟動電流為30A，騎行電流14A，騎行里程為45KM，目前氣溫能騎到45KM，（遠大于商家反饋的不足25KM），說明整車里程不存在問題，最后測試結(jié)果也得到了商家的認可，其他兩位用戶也給商家說明了檢測方法，假如特殊用戶實在還不滿足45KM，就讓商家更換

6、成25A的控制器。,問題回饋中少說了一段關(guān)鍵的情況，其在手機短信里已經(jīng)提到，即：電壓表存在問題，車輛騎行30KM左右，即指針到紅格（欠壓）處，用戶誤以為沒電了，不敢再騎行。針對此問題，已經(jīng)安排工程技術(shù)中心立即對電壓表的認證、抽檢規(guī)范進行調(diào)查，確認是否存在設(shè)定錯誤或定期抽檢項次不足的問題，防止此類問題再次發(fā)生。 只有在現(xiàn)場針對現(xiàn)物才能通過觀察、分析把握到現(xiàn)實。在我們即將講到的“五原則”中，三現(xiàn)是其根本基礎(chǔ)，離開三現(xiàn)，一切都會淪為空談。,五原則,把握現(xiàn)狀,查明原因,適當對策,效果確認,源流回饋,四、五 原 則,1、了解并運用五原則解析 手法，真正改善重要品質(zhì)問 題 2、把問題追溯到源頭，從根本上解

7、決問題 3、治理流程 4、制定、改善標準 5、重視“再現(xiàn)”，避免主觀臆斷或片面錯斷,學(xué)習(xí)目的,針對問題，全盤調(diào)查事實 掌握變異(機遇/非機遇原因) 歸納可疑方向,1、現(xiàn)狀把握目的,一、把握現(xiàn)況,WHO 誰 類型、種類、受影響 的部分。 WHAT 什么 問題的癥狀，盡可能使 用圖表，將問題表達清 楚。 WHEN 何時 記入問題發(fā)生的日期。,2、把握現(xiàn)況 方法 5W2H,WHERE 何地 記入問題發(fā)生的場所。 WHY 為什么 具體的內(nèi)容 HOW 怎么樣 問題是怎樣發(fā)生的 HOW MANY 什么程度 問題發(fā)生量， 程度。,查明原因,查明原因,查明原因,4M分析,5W分析法,特性要因圖,再現(xiàn)試驗,不良

8、原因,流出原因,問題,要因,真因,NG再現(xiàn),OK再現(xiàn),不良再現(xiàn),（制造面）,（流出面）,WHY WHY分析 1、通過WHY、WHY的反復(fù)5次進行分析找 出真因。 2、WHY、WHY的疑問必須使之與問題現(xiàn) 象相關(guān)聯(lián)，建立系統(tǒng)來進行。,2、查明原因,3、WHY、WHY的分析要從問題發(fā)生的原 因（或叫硬件方面的原因）和流出 原因（又叫軟件方面的原因）兩方 面進行。 4、WHY、WHY分析的信息來源，基本上 是以特性要因圖為基礎(chǔ)。 5、為了說明真因，可以加入插圖。,適 當 對 策,臨 時 對 策,永 久 對 策,對策情報傳達,已流入市場處理 庫存成品處理 半成品處理 不良品處理,制造面、流出 面之治本

9、對策 水平展開對策,工程作業(yè)者 進料檢驗者 市場服務(wù)者 （品質(zhì)通報）,（避免再發(fā)）,（防止惡化擴大）,1、針對發(fā)生的問題采取臨時對策 與永久對策。 2、發(fā)生對策（硬件對策）流出對 策（軟件對策）,3、采取對策,a.因為可能由對策帶來新的問題， 需要對這些潛在問題進行分析、 評價（預(yù)測）。 b.查明可能會演變或問題的潛在 原因。 c.制訂作為預(yù)防手段的計劃。,效果確認,對策內(nèi)容之 執(zhí)行成效,實際品質(zhì)水 準效果確認,臨時對策之執(zhí)行成效,永久對策之有效性,零件之品質(zhì)特性 （制程能力的改善） 完成品之品質(zhì)水準 耐久品質(zhì)水準確認 市場品質(zhì)狀況確認,1、對于實行的對策，實施追蹤。 2、在進行效果確認檢查時

10、，取 樣數(shù)量可參考實際問題發(fā)生 率，數(shù)據(jù)方面可以靈活使用 統(tǒng)計手法。,4、效果確認,源流回饋,標準類反應(yīng),S.O.P修訂,圖面 零件檢驗標準 QC工程表 作業(yè)標準 試驗規(guī)范 限度樣品,5、源流回饋,疑 問 點：常發(fā)生的直覺判斷 焊接強度不足對策：焊道加長2mm.正確嗎？ 模溫不足變形對策：模溫提高10.沒問題嗎？ 思 考：加長2mm、提高10如何得到的？ 直覺+經(jīng)驗事實 100個直覺或經(jīng)驗不如1個數(shù)據(jù) 分析方法：科學(xué)的根據(jù)=實驗數(shù)據(jù) 有實驗的數(shù)據(jù)才能決定新的標準。 要去試驗出焊道加長2mm及模溫提高10作業(yè)最好的條件。,1、無科學(xué)根據(jù)數(shù)據(jù),疑 問 點：以1、2個數(shù)據(jù)來判斷，可靠嗎？ 思 考 點

11、： 1、2個數(shù)據(jù)不能代表全部的不 良。 以偏概全可能僅會解決某比例之 不良，而不是所有的不良。 未徹底解決問題，不良會再發(fā)。,2、以偏概全,分析方法：利用品管統(tǒng)計學(xué)來掌握解析手法之可靠 性。問題解析與效果確認，皆可使用品 管統(tǒng)計手法。 1. 掌握品質(zhì)的準確程度 a平均數(shù)X b中位數(shù) c眾數(shù)。 2.掌握品質(zhì)的均勻程度 a全距R b最大值最小值Max、Min c標準差。 3. 掌握制程品質(zhì)能力 aCP值 bCPK值,疑 問 點：利潤很高嗎？增加成本沒關(guān)系嗎？ 說 明：1.利潤=售價-成本 成本上升,自然利潤降低。 2.解析對策成本面結(jié)果有三種: a.成本上升:需有上升的合理原因,需檢討合理 與不合

12、理 b.成本不變動 c.成本下降:GOOD 3.成本上升部份由廠商吸收,雖然不影響利潤,但對總體 成本仍是上升的,亦非好之對策。,3、增加不必要成本,解析對策必須顧慮成本面,疑 問：1.變更設(shè)計就不會有問題了嗎？ 2.新設(shè)計有新的問題,甚或比現(xiàn)在的問題更嚴重。 3.制程中4M問題未改善,新設(shè)計就不會發(fā)生相同問題 嗎？ 說 明: 1.設(shè)計者之原理念不祥,不能更改設(shè)計。 2.原設(shè)計是經(jīng)過耐久的驗證及市場之考驗,其可靠度 甚高。 3.未依圖制作及未依原設(shè)計制作面產(chǎn)生之問題(市怨、 廠異.) 經(jīng)常有聞。 4.依圖面設(shè)計制作之保障。,4、以變更設(shè)計改善制程變異,制程變異應(yīng)從制程面去改善,疑 問 點：以前

13、為何不會發(fā)生不良，現(xiàn)在才發(fā)生？ 一定是哪里有變更，變化點在哪里？ 思 考：不良隱藏於變化點中。 分析方法：4M1D里尋找真因 人Man：人員有否更換，有否依標準作業(yè)、人員之 士氣等。 機Machine：機器設(shè)備、鏌、治、檢、工具有否調(diào) 整、變更等。 料Material：材料有否改變、前工程流入件不良事 等。 方法Method: 標準有否規(guī)定？標準是否明確？ 設(shè)計Design: 是否設(shè)計變更等。,5、變化點分析不清楚,疑問點：如何保證以后不會再發(fā)？或這樣對策就不會再發(fā)嗎？ 欠缺了什么。 思 考：1.作業(yè)者不知道、不清楚、則不良問題仍然會再發(fā)生， 所以讓作業(yè)者明白如何才能做良品是非常重要的。 2.

14、 3.作業(yè)標準四項重點：內(nèi)容、手順、時間、結(jié)果。 4.重要之標準類：作業(yè)標準、圖面、零件檢驗標準、 QC工程表、試驗規(guī)范、規(guī)章、標 準樣品。 5.保證不會再發(fā): 真因 對策 回饋標準,6、無回饋標準,疑 問 點：你如何知道解析不良原因是正確的嗎？ 思 考：科學(xué)的實驗是最好的證明再現(xiàn)試驗。 分析方法：正向再現(xiàn)與反向再現(xiàn)。 1.正向：將不良要因排除(不良條件修正)后會制造 出良品。 2.反向：以不良條件生產(chǎn)會制造出不良品。 若上述二向再現(xiàn)結(jié)果與假設(shè)違背，則肯定 所解析出之不良原因必定有偏差。 3.不良品再現(xiàn)。,7、再現(xiàn)試驗證明,疑 問 點：有至現(xiàn)場去看嗎？有否實車確認、實物、 實地確認？ 說 明：

15、1.雜志與資訊：未三現(xiàn)，可能會得到錯誤之 訊息，或疏略重點資訊。 2.選擇性事實：三現(xiàn)的目的,在于針對問題， 全盤掌握事實,而未三現(xiàn)，可能僅知道部份 事實。 3.有三現(xiàn)，才能相信自己，說服別人。,8、無三現(xiàn),解析對策必須手遵守三現(xiàn)主義,疑 問 點：1.為何會流出？為何會制造出？為何設(shè)備檢不出？ 2.流出面之解析對策經(jīng)常被疏忽。 思 考：顧客所反應(yīng)之問題必定制造面、流出面共同發(fā)生， 僅對策制造或流出面并未能徹底解決問題。 分析方法：1.制造面分析4M之變化點真因?qū)Σ摺?2.流出面a.分析制程中之流程作業(yè)環(huán)境、作 業(yè)檢驗工程標準。 b.分析檢驗之流出出貨檢驗標準、 限度樣品、自動檢測、防呆裝置。

16、檢驗： 為何會檢測不出來。,9、制造面、流出面未檢討,意義：為什么之五層分析是一個形容 詞，代表追根究底的意思，其目 的在尋求真正的原因，并不是一 次要作五次為什么分析，可以比 五次少，也可以比五次多，只要 能尋求出真正的原因。,10、五層分析,實例說明： 不良現(xiàn)象：踩剎車時有上、下作動感覺。,1、五層分析是三現(xiàn)五原則原因解 析之濃縮重點內(nèi)容。 2、五層分析是同說故事一樣，故 事必須連貫。 3、五層分析是三現(xiàn)五原則單之中 心思想及布局。,10、五層分析,1要因：人為疏忽 對策：教育訓(xùn)練加強 2要因：XX治具磨損 對策：更換新治具 3要因：遺漏焊接 對策：后工程實施全檢以確保 4要因：半成品因臺

17、車太小不慎流入后工程 對策：臺車修改加大 5要因：修護車輛，等待時間長 對策：等待時間提供雜志閱讀,11、要因 對策案例練習(xí),6 要因：涂裝后之成品受落塵污染 對策：將成品以防塵套保護 7 要因：鎖付之螺絲易松動 對策：螺絲追加LOCKTITE涂布 8 要因：宿舍被單送洗頻度高易破損 對策：送洗頻度由15天/1次30天/1次 9 要因：檢查疏忽 對策：首末件檢查全檢 10要因：焊接后H方向尺寸NG 對策：焊接治具H方向調(diào)整,“問題與答案”是5原則的關(guān)鍵 1、最重要的是提出正確的問出題。 2、如果錯誤的提問，就會得出錯誤的答案， 無法掌握真因。 3、即使是經(jīng)驗少的人，如果能正確實行問題與答案，也

18、能夠發(fā)現(xiàn)真因。,12、正確的使用問題與答案,13、意識形態(tài)的五階段,人的特性參差不齊,存在與人相關(guān)的問題時 落實防止對策 同時考慮下列狀況: 聽錯、看錯、想錯、忘記、忘了忘記這回事。,13、意識形態(tài)的五階段,對策方案：機械設(shè)備防呆 標準化：減少人的風險,14、解決問題5原則表,發(fā)生問題 零件號 零件名稱,1-A 發(fā)生狀況（現(xiàn)象、申訴內(nèi)容、發(fā)生次數(shù)、5W2H處置內(nèi)容） 1-B 把握事實（對零部件的確認結(jié)果、原因分析、現(xiàn)在正在生產(chǎn)的零件的品質(zhì)狀況）,2-A 查明原因（WHY WHY 分析） 2-B 查明原因（發(fā)生的途徑、問題再現(xiàn)試驗WHY WHY分析）,3 采?。┻m當?shù)膶Σ?（對策內(nèi)容、效果預(yù)測P

19、PA） 4確認（對策）效果（效果實績） 5對（問題）源頭的反饋（需落實到體制、組織的內(nèi)容）,15、案例,右腕受傷,1、發(fā)生場所：汽缸壓鑄NO.2生產(chǎn)線。 2、 發(fā)生狀況：請參照右手腕受傷素描圖 （由于汽缸倒下來，作業(yè)人員在準備將其扶起時， 手腕被支架給夾住了）。 3、 發(fā)生月日：SEP-21-1988 4、 發(fā)生件數(shù)：1 件。 5、 處置內(nèi)容：在事故發(fā)生1 小時內(nèi)，傷者被送到市內(nèi)的醫(yī)院急救， 接受了急救治療。,1- A 發(fā)生狀況（現(xiàn)象、申訴內(nèi)容、發(fā)生次數(shù)、5W1H處置內(nèi)容）,1、在確認事故發(fā)生時，也發(fā)現(xiàn)了 同樣汽缸倒下來的情況，作業(yè) 人員每一次都是同樣地用手把 它扶起來（還了解到一般9個 里會

20、倒1個） 2、在事故發(fā)生時，作業(yè)人員的健 康狀況多少都有些疲勞和睡眠 不足的情況。 3、事故發(fā)生的頻率 這種事故這一次是頭一回發(fā)生， 但是根據(jù)特性要因的分析結(jié)果 認為潛在的發(fā)生可能性很高。,解決問題5原則表,1-B 對事實的把握（對零部件的確認結(jié)果、原因分析、現(xiàn)在正在生產(chǎn)的該零部件的品質(zhì)狀況）,記入要領(lǐng),右手腕受傷,材料,方法,人,設(shè)備,注意 不夠,疲勞,睡眠不足,沒有反饋,不知道方法,作業(yè)標準不完善,汽缸倒了,用手扶起來,手被夾住,支架位置離作業(yè) 人員太近,支架材料,剛性,作業(yè)標準 不完善,沒有關(guān)于汽缸 倒下來的內(nèi)容,作業(yè)人員不知 道反饋方法,作業(yè)標準沒有關(guān) 于汽缸倒下來的情報,未建立反饋體

21、系,汽缸倒下來這 一情況未反饋,與特性要因圖（魚刺圖），利用系統(tǒng)的、有條理的Q&A（提 問和回答）方法，抓住找出真正的原因 2-A 查明原因（ WHY WHY 分析）,2-B 查明原因（發(fā)生的途徑、問題再現(xiàn)試驗WHY WHY分析）,設(shè)備 硬件方面 1、由于支架和汽缸之間的間隙過小，所以手腕被夾住了。 2、支架的位置離作業(yè)員過近，然后扶起倒下的汽缸的時機 把握不當（太晚），（作業(yè)員注意力不集中也是一個原因） 3、作為間接原因，因為汽缸倒了所以作業(yè)員不得不用手支扶 起它。 管理 軟件方面 1、由于未建立起在工程發(fā)生異常情況時的反饋體制，所以 一直沒有針對汽缸倒下來的補進措施。,3、（采取）適當?shù)膶?/p>

22、策（對策內(nèi)容、效果預(yù)測PPA）,設(shè)備 硬件方面 1、傳送帶的支架型式由原先的橫梁式變更為 側(cè)式支架 排除手腕被夾的要素 OCT-05-1988 2、為了使汽缸不倒下來追加了導(dǎo)軌 SET-30-1988 管理 軟件方面 1、建立了發(fā)生異常情況時的反饋體制。 2、針對建立起來的反饋體制實施了培訓(xùn) SEP23-1998,4、確認（對策）效果（效果實績）,MAY-10-1989 再沒有發(fā)生過事故，由此判定對策是有效的，另外增加 了汽缸的導(dǎo)軌后，也再沒有發(fā)生過汽缸倒下的情況，亦 證明對策有效。 （也沒有發(fā)現(xiàn)對策內(nèi)容給作業(yè)程序帶來不良影響）,5、對（問題）源頭的反饋（需要落實到體制、組織的內(nèi)容）,1、將發(fā)

23、生異常情況的反饋體制落實到了作業(yè)標準中。 2、將這次的問題（對策內(nèi)容）追加進了設(shè)備的安全確認卡 中，定期地進行檢查。 3、作為水平展開，以這次的事故為契機對別的制造生產(chǎn)線 及相似的工程進行重新審定 （結(jié)果沒有發(fā)現(xiàn)特別的問題）,解決問題5原則表記入要領(lǐng),標 題,1-A 發(fā)生狀況（現(xiàn)象、申訴內(nèi)容、發(fā)生次數(shù)、5W2H處置內(nèi)容）,例： 1、 機種、型號 2、 發(fā)生狀況：（市場、公司內(nèi)） 3、 問題發(fā)生時的現(xiàn)象或（當事人的）申訴 4、 發(fā)生年月日 5、 發(fā)生件數(shù) 6、 對發(fā)生問題機種或是零部件的處置結(jié)果。,在把握事實的基 礎(chǔ)上，利用5W2H 法對需要的信息 進行調(diào)查并使之 明確化。,解決問題5原則表記入

24、要領(lǐng),1-B 對事實的把握（對零部件的確認結(jié)果、原因分析、現(xiàn)在正 在生產(chǎn)的該零部件的品質(zhì)狀況）,1、問題點的概要（測定結(jié)果） 2、問題再現(xiàn)試驗的結(jié)果 3、對問題原因的分析 （利用特性要素圖或FEMA， KT法進行分析，對原因和事 實的驗證） 4、現(xiàn)在正在生產(chǎn)的零部件的品 質(zhì)狀況（根據(jù)X-R管理圖 工程能力表直方圖現(xiàn)狀進行 把握） 5、問題發(fā)生的對象范圍（發(fā)生 率或個數(shù)）和根據(jù)。 6、盡量使用圖表，柱狀圖來表達,為了使在調(diào)查過程中不要遺漏有用的信息和重要事實，要 多聽、多看（嚴禁帶有成見） 在確認過程中盡可能地使用（3現(xiàn)實主義），在進行原因分 析時，要最大限度使用“特性要素圖”,在使用特性要素圖

25、時在GSK版5原則表中這是主要 的工具（使用另頁）從大骨到小骨，因果關(guān)系要清 晰明了，要將各種要素盡可能完整準確地歸納、整 理出來,*1-C的集體創(chuàng)造性思維 1-D的特性要素圖使用紙的另頁,1、將要素向小骨延伸。 2、盡量找出要素點，并將其明細化。 3、確認現(xiàn)行方案是否已經(jīng)很成熟 （安全、質(zhì)量等）。 4、利用KT彼我分析等方法無論現(xiàn)方 案 中有無潛在問題FEMA。,特性,與特性要因圖（魚刺圖），利用系統(tǒng)的、有條理的Q&A（提問和回答）方法， 抓住找同真正的原因 2-A 查明原因（“WHY WHY”分析）,對前面的答案再提出疑問、記下它的答案。,A(記入答案),A,A,大枝（大骨）,中枝（中骨）

26、,小枝（小骨）,l “ WHY WHY ”必須要使之具有關(guān)聯(lián)性。 l “ WHY WHY ”分析后，在特性要素圖中記入 “WHY WHY”分析各步驟的NO.15,要確認對比 有沒有按大骨到小骨的順序排列清楚。 （如果順序不對那就是其中的一個不妥）,小枝,A真正 原因,解決問題5原則表記入要領(lǐng),2-B 查明原因（發(fā)生的途徑、問題再現(xiàn)試驗WHY WHY分析）,1、造成問題發(fā)生的原因 根據(jù)特性要素圖 FEMA KT法 等查明原因 特別是在制造階段發(fā)生的問題， 要在問題的硬件（設(shè)備/夾具/工 具/檢具等）方面查找。 2、對該原因的問題表象的再現(xiàn)（問題 再現(xiàn)試驗/現(xiàn)場/現(xiàn)物的驗證） 3、從發(fā)生，流出（或

27、稱軟硬件）兩方 面查明原因。,1、有條理地搞清問題發(fā)生 途徑 2、通過問題的再現(xiàn)實驗等 找到證據(jù)很重要 3、通過彼我分析等方法預(yù) 測是否有別的潛在的問 題發(fā)生,FMEA,解決問題5原則表記入要領(lǐng),3、（采?。┻m當?shù)膶Σ撸▽Σ邇?nèi)容、效果預(yù)測PPA）,1、對策內(nèi)容 根據(jù)KT法等選擇，決定對策方法 即使是人為因素也要考慮從硬件 方面的 2、對策年月日？對策對象部品、機種？ 設(shè)備？ 3、暫定對策與恒久對策的效果預(yù)測 （根據(jù)問題再現(xiàn)試驗或質(zhì)檢數(shù)據(jù)預(yù) 測效果） 4、對已出廠品（部品、商品）的對策 5、是否需要對庫存零部件進行處置 6、對策的PPA（預(yù)測可能由對策帶來的 新問題并采取措施）,1、硬件、軟件兩

28、 方面決定可以排 除問題的，有針 對性的對策。 2、在不得不由人 來對策時，要 充分考慮到人 的特性。,解決問題5原則表記入要領(lǐng),4、確認（對策）效果（效果實績）,1、在工程或是市場對對策效果的確認結(jié)果和確認時間。 （效果可以通過品質(zhì)數(shù)據(jù)/量等在對策前后的變化來確認） 2、 確認數(shù)據(jù)的取樣數(shù)量，最終確認需要的時間也很重要 3、 確認所實施對策對正常作業(yè)程序有無不良影響 （確認工程熟練度） 4、確認人的熟練程度（確認對人有無風險）,5、對（問題）源頭的反饋（需要落實到體制、組織的內(nèi)容）,1、將持續(xù)維持硬件對策的項目反饋到相關(guān)部門（基準、標準、設(shè)備的管理 等） 2、將成因的項目問題反饋到已解決問題

29、的相關(guān)部門（規(guī)程、基準、積累技 術(shù)等） 3、標準規(guī)定化 對策方法標準化 減少人為因素造成危險的規(guī)定化 4、將其水平展開并反映到其他部分（例：相類似的工程，將有關(guān)決竅反饋 至開發(fā)部） 5、將其落實到組織、體制當中 6、根據(jù)需要 F M E A,解決問題5原則表記入要領(lǐng),再發(fā)防止,無標準 制訂標準 有無標準 有標準 遵守 不良時修改 是否遵守 不遵守 不了解 加強教育 是否了解 了解 不合理 修改標準 是否合理 合理 調(diào)動（人員）,發(fā)生狀況（現(xiàn)象闡述內(nèi)容發(fā)生件數(shù)處置內(nèi)容）,1,2,掌握的事實（零件的檢查結(jié)果分析原因產(chǎn)品的質(zhì)量狀況）,查明原因（發(fā)生問題的機構(gòu)模擬故障試驗分析為什么）,合適的對策（對策

30、內(nèi)容、預(yù)測效果、PPA）,檢查對策的效果（實際效果）,反饋到問題的源頭（反映到體制、結(jié)構(gòu)）,縫隙在3-10mm不等。,發(fā)生狀況（現(xiàn)象闡述內(nèi)容發(fā)生件數(shù)處置內(nèi)容）,掌握的事實（零件的檢查結(jié)果分析原因產(chǎn)品的質(zhì)量狀況）,經(jīng)抽查20例，測量支架左右高度偏差平均在3mm左右。,經(jīng)抽查20例，測量支架左右中心孔長度偏差約為3-4mm。,查明原因（發(fā)生問題的機構(gòu)模擬故障試驗分析為什么）,合適的對策（對策內(nèi)容、預(yù)測效果、PPA）,檢查對策的效果（實際效果）,反饋到問題的源頭（反映到體制、結(jié)構(gòu)）,無錫制造中心日調(diào)度會議紀要,會議內(nèi)容： 14月17日1線生產(chǎn)的風華11號，車架后輪偏，需要調(diào)整的占70%，后輪調(diào)整之后

31、會出現(xiàn)咬鏈占70%，質(zhì)量管理部已現(xiàn)場解決，小天使3A版，儀表（豐白顏色）25個未到，影響生產(chǎn)0.5小時。 2. 3線銳馳3代扶手螺釘不對孔，不易裝配100%，屬車架質(zhì)量問題，影響生產(chǎn)0.5小時，銳艦11+2中撐直、不彈、不易裝配100%，前圍支架孔位有偏差80%，后衣架孔位與加架孔位有偏差占80%，底托孔位不對不易裝配占80%，側(cè)板下固定螺釘不易裝配100%。 34線風雅16代，剎把壞占10%，屬于來料問題，等烤漆件影響1小時（備料組投料不及時）。 45線風速15+1代，后衣架、腳踏板、鎖板孔位不正占100%，影響生產(chǎn)0.5小時，屬于車架質(zhì)量問題（新恒升車架廠）。 5遠艦9代待料（烤漆件），影

32、響生產(chǎn)2小時，由于邦軒烤漆廠物料未及時送到造成。 6、4月16日發(fā)貨缺車的清韻3號，廠家回復(fù)今天下午車架送到工廠，到了以后經(jīng)質(zhì)量管理部立即進行檢驗，檢驗合格后車間立即進行生產(chǎn)并滿足今日發(fā)貨需求。 7、風速23代儀表倉庫漏報缺件影響生產(chǎn)，對物料倉庫庫管員余艷罰款50元，已執(zhí)行。 會議決議： 1.對16日發(fā)生的風速23代主線束漏檢問題，對檢驗員漆黎明進行通報批評，下不為例。 2.對16日發(fā)生的風速19代側(cè)板縫大問題（查封樣也存在同樣的問題），質(zhì)量管理部已反饋給工程技術(shù)中心，工程技術(shù)中心確認后回復(fù)正常過檢。 3.上次會議對風速23代，前叉廠家送錯影響1小時，按照公司規(guī)定處罰江南前叉廠500元，由工廠

33、采購部出具處罰決定，還未執(zhí)行，由梁旭部長于19日之前對江南前叉廠進行處罰。 4.1線小天使3A版儀表（豐白顏色）25個未到，由趙卉鋒經(jīng)理負責跟蹤。 5.3線銳馳3代扶手螺釘不對孔，不易裝配100%，屬車架質(zhì)量問題，由質(zhì)量管理部傳部長負責落實整改，銳艦11+2代（新款車）問題，今天開評審會議。 6.4線風雅16代，剎把壞占10%，屬于來料問題，由傳部長負責解決，備料組投料不及時導(dǎo)致車間待料1小時，由車間權(quán)主任負責落實責任人，并制定預(yù)防對策。 7.風速15+1代，后衣架、腳踏板、鎖板孔位不正占100%，影響生產(chǎn)0.5小時，屬于車架質(zhì)量問題（新恒升車架廠），由質(zhì)量管理部傳部長負責落實整改。 8.遠艦

34、9代待料（烤漆件），影響生產(chǎn)2小時，由趙卉鋒經(jīng)理落實責任人，并出具處理意見及下期預(yù)防措施。,會議內(nèi)容： 1、4月20日，電機到貨4400套，電池到貨2060組（48V16AH供應(yīng)不足，只有一個廠家做這個電池，正在開發(fā)新廠家），風速23代報警器10點到，銳艦18代72V儀表昨天退了60，今天到，精靈7.0車架已合格，廠家烤好漆最快下周一能送過來。 2、退未補的物料有322件，投料少的有76件，換顏色的有43件。 3、因本周六公司開表彰大會，4月21日有部分作業(yè)提前到今天生產(chǎn)，提前的有：1線清韻3號100臺，4線風速16+2代400臺，5線風速15+1/XX的100臺，風速19代DM的100臺。

35、4、4月月計劃87300臺，截止到4月21日作業(yè)計劃排了48617臺，執(zhí)行率56%，銷售計劃內(nèi)作業(yè)計劃排了45400臺，執(zhí)行率52%，截止到昨天車間實際產(chǎn)出42965臺，執(zhí)行率49%。 4月19日物料、質(zhì)量異常： 1線流星A1，金橋烤漆廠來料少（前圍20、車體35付、提手飾件15付），影響生產(chǎn)3小時。 4線風雅16代，待烤漆件（江蕙烤漆廠送料不及時），來料少尾牌150套（林格貼花廠）。 7線銳艦12+2，待烤漆件（邦軒烤漆廠料未送到），影響車間生產(chǎn)，后衣架（廠家未送到）。 5線銳艦16代，儀表指針高（宏基儀表廠），調(diào)試未過檢，屬于來料質(zhì)量問題，影響3小時。 會議決議： 1.對1線流星A1（金橋

36、烤漆廠來料少），4線風雅16代（待烤漆件，來料少尾牌），7線銳艦12+2（待烤漆件、后衣架），由采購趙經(jīng)理負責落實。 2.對銳艦16代，儀表指針高（調(diào)試未過檢），屬于來料質(zhì)量問題，由質(zhì)量管理部傳部長負責落實整改。 3.精靈7.0毛坯車架昨天已到，經(jīng)檢驗合格，已到烤漆廠進行烤漆，由趙經(jīng)理負責跟蹤進度，下周一排產(chǎn)。 4.近期物料退換及時性不夠，按跟烤漆廠家開會后的協(xié)議執(zhí)行，在規(guī)定時間內(nèi)補不回來的對廠家進行處罰，由伍部長、高麥強全程跟蹤并負責。 5.4月30日車間殘車不能超過240臺，5月底每條線的殘車不能超過20臺，權(quán)主任、伍部長為專項整改負責人。,會議內(nèi)容： 1、參照23-29號需求，必須排的有

37、16450臺，平均每天3290臺，按5天計算： 1線2400臺，平均每天480臺； 2線800臺，平均每天160臺； 3線2750臺，平均每天550臺； 4線2600臺，平均每天520臺； 5線3500臺，平均每天700臺； 6線2000臺，平均每天400臺； 7線400臺，平均每天80臺； 8線1700臺，平均每天340臺； 24個車型正常；超需求9個車型；需求少，已達到臨界點的20個車型；需求少4個車型，總計57個車型。 3線和5線壓力較大，5線的風速23代還有1800臺的計劃，轉(zhuǎn)一部分到7線生產(chǎn)，根據(jù)物料情況這兩天先排100臺測試下。 2、5月銷售計劃82600臺，按26個工作日計算可完成，平均每天3300，余留5%做定做車，如果工作日減少，完成任務(wù)較困難，定做車要控制下。 3、4月月計劃87300臺，截止