1、第四章 組織的部門化,職能設(shè)計 部門劃分,職能設(shè)計，就是對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的某些職能不合理或不健全，就需要進行調(diào)整，對其弱化、取消或者強化、增設(shè)。,第一節(jié) 職能設(shè)計概述,一、企業(yè)管理職能分類,按管理范圍和權(quán)限分類，可分為對外的經(jīng)營職能和對內(nèi)的生產(chǎn)管理職能兩大類。 按管理層次劃分，可分為高層、中層和基層三個層次的職能。 按管理工作過程的不同階段分類，可分為決策、計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等職能。,按管理專業(yè)分工來劃分，可分為

2、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、銷售管理、人事管理、財務(wù)管理等。 按業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)劃分，有專業(yè)性、綜合性和服務(wù)性三類職能。 按照在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過程中的重要性分類，有關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能之分。,二、職能設(shè)計的作用,使企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標在管理組織上得到落實。 為企業(yè)管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計提供科學依據(jù)。,三、 組織職能結(jié)構(gòu)分析,（一）分析一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)狀況 所謂三線的比例結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)中有限的人員、資金和資源在三線部門中的分配情況。如果比例結(jié)構(gòu)分布不合理，就會造成企業(yè)的總體效益低下，士氣低靡、發(fā)展緩慢，甚至倒閉。,小詞典,一、二、三線是個通俗的說法，一線是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營部門，如工廠的生產(chǎn)車間

3、、賓館的客房、餐廳等直接進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的部門； 二線指技術(shù)后方部門，如工廠的機器修理維護部門，它們?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營部門提供技術(shù)服務(wù)，創(chuàng)造生產(chǎn)條件； 三線指后勤部門，如食堂、房管部門，為企 業(yè)全體人員提供后勤保障服務(wù)。,三線人、財、物的比重。傳統(tǒng)的國有企業(yè)常常是一種“三三制”的比例結(jié)構(gòu)，一、二、三線各占1/3。這種結(jié)構(gòu)，技術(shù)服務(wù)和后勤部門比重太大，造成很大的資源浪費，而生產(chǎn)經(jīng)營部門卻往往人手不足，財政拮據(jù)。應減少二線和三線的資源比重，向一線生產(chǎn)經(jīng)營部門傾斜。 各部門員工的工作壓力與待遇情況對比。上述分析僅停留在表面數(shù)據(jù)上，還應進行深入分析，如各部門員工的工作飽和度如何、人員的配備、待遇與工作的匹配，

4、以及工作環(huán)境和士氣等。,主要分析以下兩點,（二）分析一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的比例結(jié)構(gòu)狀況,一線生產(chǎn)經(jīng)營部門主要包括技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場營銷三個部門，其比例結(jié)構(gòu)亦即企業(yè)的人財物在這些部門的分配狀況。一線部門是最重要的部門，分析并調(diào)整好一線職能的比例結(jié)構(gòu)是整個組織職能設(shè)計的重中之重?？紤]三點： 各部門人財物的比重。與分析三線的比例結(jié)構(gòu)一樣，人財物在各部門的比重是否恰當是最基本的分析。,紡錘型比例結(jié)構(gòu)模型圖,市場營銷,技術(shù)開發(fā),生產(chǎn)制造,這種結(jié)構(gòu)是國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)模式，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而生產(chǎn)制造能力卻很大。企業(yè)有限的資金和人力主要用于購買設(shè)備、建廠等。這樣生產(chǎn)能力雖然不斷提高，但

5、效益卻始終較小。原因是產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)投入雖多，但附加值相對較小。,啞鈴型比例結(jié)構(gòu)模型圖,技術(shù)開發(fā),生產(chǎn)制造,市場營銷,現(xiàn)在成功的企業(yè)其一線職能的比例結(jié)構(gòu)多數(shù)是“兩頭大、中間小”的啞鈴型結(jié)構(gòu)。 比如，阿迪達斯公司投入大量人力、物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，卻把生產(chǎn)制造部門轉(zhuǎn)移到中國。這樣，他們獲得了大部分利潤，而在中國的生產(chǎn)企業(yè)僅能得到小部分的加工費。 因此，一般來講“啞鈴型”較“紡錘型”結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。,2. 各部門員工的工作壓力與待遇情況對比。 3. 與同行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的對比。與所處環(huán)境中同行業(yè)特別是那些成功的企業(yè)進行對比也是不可缺少的一個分析步驟。 在與相關(guān)行業(yè)的對比中,你可能會

6、找到本組織的真正薄弱之處。比如與客戶企業(yè)對比，如果其生產(chǎn)部門實力雄厚，你就需要相應加強自己企業(yè)的技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)制造部門，因為對方正在擴大生產(chǎn)規(guī)模，此時營銷常常不是問題，但要保證產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量。,一線職能結(jié)構(gòu)分析簡表（一）,職能結(jié)構(gòu)分析簡表（二）,分析結(jié)果,一、二、三線比例結(jié)構(gòu)上存在的問題 一線各部門比例結(jié)構(gòu)上存在的問題 我們將采取哪些應對措施？,第二節(jié) 設(shè)計企業(yè)組織的基本職能,適用場景：當組織建立之初或企業(yè)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整時，查看此技能。 企業(yè)要獲得生存和發(fā)展，必須對自身資源和供產(chǎn)銷等環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)的、有效的管理，并具備一些基本的生產(chǎn)經(jīng)營和管理的職能，稱之為基本職能 基本職能設(shè)計就是以國內(nèi)、國外較

7、先進的同類企業(yè)作為參考系，根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)權(quán)變因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本企業(yè)應具備的基本職能。,基本職能舉例,工業(yè)企業(yè)中包括的主要職能有生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、倉儲、研發(fā)、采購等； 銀行的主要職能有審計、營業(yè)、法律、人事及其公共關(guān)系等； 保險公司的主要職能有會計、保險統(tǒng)計、廣告宣傳、承保、代理、理賠、人事、投資等； 大型飯店的主要職能有客務(wù)、房務(wù)、餐務(wù)、商品、工程、人事、財務(wù)、保衛(wèi)等。,一、按行業(yè)特點進行設(shè)計,不同行業(yè)有不同的職能，根據(jù)行業(yè)特點對企業(yè)基本職能進行修正和調(diào)整，要考慮以下幾點： 是否有必要增加新的基本職能； 是否有必要細化某些基本職能； 是否有必要簡化某些基本

8、職能； 是否有必要強化某些基本職能 。,二、按企業(yè)技術(shù)特點進行設(shè)計,技術(shù)水平的提高將引起基本職能的增加和細化； 技術(shù)實力的強弱對基本職能設(shè)計提出不同的要求 技術(shù)實力弱的企業(yè)要注意幾個問題： 強化經(jīng)營決策職能； 健全并強化人力資源管理職能； 強化技術(shù)情報職能。,技術(shù)實力雄厚的企業(yè)要注意以下問題： 強化技術(shù)專利和技術(shù)交易職能； 強化與其他企業(yè)橫向協(xié)作方面的管理職能； 強化技術(shù)開發(fā)職能。,三、按外部環(huán)境特點進行設(shè)計,強化對外聯(lián)系職能。 隨著社會進步和市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)組織與外部環(huán)境的聯(lián)系也在不斷加強，關(guān)于企業(yè)對外聯(lián)系方面的理論也有了極大發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)完全可以加強對外聯(lián)系職能以滿足新形勢的

9、要求。,分析可以加強對外聯(lián)系與協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)。 各項基本職能中有許多業(yè)務(wù)活動是與外部環(huán)境相聯(lián)系的，這些業(yè)務(wù)有必要特別注重和強調(diào)。如財務(wù)部門和技術(shù)開發(fā)部門。 經(jīng)過上述分析設(shè)計，在最后應該列出企業(yè)基本職能的詳細清單。它是進行企業(yè)組織設(shè)計的基本依據(jù)之一。,四、職能分解,將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細化為二級職能、三級職能等，為各個管理層次、部門、管理職務(wù)及崗位規(guī)定相應的職能。在職能分解過程中，要注意確定各職能之間的分工及其聯(lián)系與制約關(guān)系，避免職能重疊和脫節(jié)。,（一）明確職能分解的基本要求 業(yè)務(wù)活動的單一性； 業(yè)務(wù)活動的可操作性； 業(yè)務(wù)活動的非重復性； 業(yè)務(wù)活動的連續(xù)性。,（二）職能逐級分解法 組織設(shè)計

10、者在熟悉以上原則和本企業(yè)具體情況的前提下，可以采用逐級分解的方法進行職能分解。一般分三級： 列出基本職能為一級職能： 為完成一級職能必需開展的管理工作是二級職能； 三級職能是可以具體操作的各項業(yè)務(wù)活動。,企業(yè)組織職能分解過程舉例,按行業(yè)特點進行設(shè)計 按技術(shù)特點進行設(shè)計 按外部環(huán)境特點進行設(shè)計 明確職能分解的基本要求 掌握職能逐級分解法,牢記要點,第三節(jié) 設(shè)計企業(yè)組織的關(guān)鍵職能,哪一項基本職能應該成為企業(yè)的關(guān)鍵職能，這由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標決定。不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就會導致不同的關(guān)鍵職能。 關(guān)鍵職能設(shè)計就是根據(jù)企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標起關(guān)鍵作用的職能，并在職能設(shè)計中突出關(guān)鍵職能

11、的作用，使其位于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位，以保證關(guān)鍵職能對戰(zhàn)略的促進作用。,一、關(guān)鍵職能確立標準,哪項職能的出色履行是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必不可少的？ 什么職能履行不佳，會使企業(yè)承受嚴重損失，甚至危及生存？ 企業(yè)的宗旨是什么？哪項職能對體現(xiàn)這一宗旨具有特殊重要的價值？,二、以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計方法,在總經(jīng)理領(lǐng)導下，成立“質(zhì)量管理領(lǐng)導小組”，這是一個決策性機構(gòu)，具有決策權(quán)。 在質(zhì)量管理小組之下，設(shè)置了TQC辦公室作為關(guān)鍵職能部門，它比其他部門地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。 質(zhì)量管理領(lǐng)導小組組長一般由總經(jīng)理兼任，副組長是TQC辦公室主任。 這種設(shè)計在機械制造業(yè)和家電業(yè)最為常見。,以質(zhì)量為

12、關(guān)鍵職能的組織設(shè)計模型圖,財務(wù)處,技術(shù)處,營銷處,TQC辦公室,質(zhì)量管理領(lǐng)導小組,總經(jīng)理,生產(chǎn)處,三、以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計方法,以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的企業(yè)多數(shù)是高新技術(shù)行業(yè)，如信息網(wǎng)絡(luò)、電子計算機、精密儀表等行業(yè)。 這些行業(yè)的成功主要取決于是否能開發(fā)出更為先進的換代產(chǎn)品以適應或創(chuàng)造客戶的需求。大多以開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品為制勝之道。 這種關(guān)鍵職能設(shè)計類型與質(zhì)量管理型類似，同樣屬于最為常見的設(shè)計類型，而且在組織結(jié)構(gòu)上非常相似。,以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織設(shè)計模型圖,財務(wù)處,技術(shù)處,營銷處,R&D辦公室,技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導小組,總經(jīng)理,生產(chǎn)處,四、以市場營銷為關(guān)鍵職能的設(shè)計方法,這種模式常見于輕工

13、業(yè)，如食品加工、服裝制造業(yè)等。因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷就直接決定了企業(yè)的命運。 在這類組織中，市場營銷部門的地位處于決策性的管理層，并經(jīng)常與計劃職能相結(jié)合，以利于從市場的角度擬定經(jīng)營計劃、生產(chǎn)產(chǎn)品。,以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織設(shè)計模型圖,財務(wù)處,技術(shù)處,人力資源處,計劃銷售處,總經(jīng)理,生產(chǎn)處,五、以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計方法,在供不應求的行業(yè)宜于實行以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計方法。比如煤礦、油田、發(fā)電站等大型能源工業(yè)。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，為了搞好生產(chǎn)，企業(yè)在總指揮部下，成立由與生產(chǎn)緊密相關(guān)的部門領(lǐng)導組成的生產(chǎn)辦公室，生產(chǎn)辦公室與總調(diào)度統(tǒng)一指

14、揮生產(chǎn)，具有最高的決策指揮權(quán)，各生產(chǎn)相關(guān)部門要服從指揮。,以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織設(shè)計模型圖,人事科,供應科,運輸科,總調(diào)度處,生產(chǎn)辦公室,總指揮部,生產(chǎn)科,研究所,六、以成本管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計方法,以成本管理為中心的模式，邯鋼是最典型的案例。邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其他鋼鐵公司如寶鋼、武鋼等都是以質(zhì)量管理為中心的，它們都采用國外先進技術(shù)，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益，很難在質(zhì)量上與其一較高低。所以決定走低端市場，嚴格控制生產(chǎn)成本。提拔總會計師擔任常務(wù)副總經(jīng)理，負責日常工作，主抓成本管理。,以成本管理為關(guān)鍵職能的組織設(shè)計模型圖,人事處,技術(shù)處,營銷處,財務(wù)處,常務(wù)副總經(jīng)理,總經(jīng)理,生產(chǎn)處,七、以原

15、料管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計方法,這種管理模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的行業(yè)，如煙草、乳制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。因為農(nóng)副產(chǎn)品具有高度的季節(jié)性和地區(qū)性，所以原料管理在這些行業(yè)中往往成為一個關(guān)鍵。 應該指出，實際工作中有些企業(yè)的組織設(shè)計在各基本職能的關(guān)系上并沒有特別突出某項職能，而是并列的結(jié)構(gòu)。這種情況可能是由于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略未明確，也可能是一種組織設(shè)計的缺陷，應該引起關(guān)注。,以原料管理為關(guān)鍵職能的組織設(shè)計模型圖,財務(wù)部,技術(shù)部,銷售部,原料管理中心,總經(jīng)理,生產(chǎn)部,小看板,成功企業(yè)的共同特征就是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用。 彼得德魯克,思考題：,為什么說職能設(shè)計是組織設(shè)計的第一道工序，它的理論

16、意義和實踐意義何在？ 我們介紹了六種由于關(guān)鍵職能不同而形成的不同組織結(jié)構(gòu)模式，你能舉出一些你熟悉的企業(yè)來說明嗎？ 綜合案例分析：教材134頁 如何以客戶為本進行組織設(shè)計？,第四節(jié) 部門劃分,一、按職能劃分部門 適用條件：大批量生產(chǎn)、集權(quán)化管理、專業(yè)化發(fā)展的行業(yè)。 劃分方法：按業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)相似性進行分類。,按職能劃分部門結(jié)構(gòu)圖,人事部門,研發(fā)部門,銷售部門,總經(jīng)理,生產(chǎn)部門,優(yōu)缺點,優(yōu)點：有利于企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展和工作效率的提高，便于加強管理和統(tǒng)一指揮。 缺點：各部門往往從自身利益和觀點出發(fā)，不能顧全大局，部門之間不易協(xié)調(diào)，難以培養(yǎng)全能人才。,海信集團,二、按產(chǎn)品劃分部門,適用條件：開展多種經(jīng)營

17、的大中型企業(yè)。規(guī)模較大，如果按職能劃分部門則管理者往往難以勝任繁重的管理工作。 劃分方法：不論何種職能，只要和同一產(chǎn)品打交道的業(yè)務(wù)，統(tǒng)統(tǒng)歸入一個部門。,按產(chǎn)品劃分部門結(jié)構(gòu)圖,彩電部,洗衣機部,手機部,總經(jīng)理,冰箱部,計算機部,優(yōu)缺點,優(yōu)點：便于同類產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷協(xié)作，容易形成流水作業(yè)和一條龍服務(wù)； 缺點：往往造成機構(gòu)重設(shè)、資源浪費。 解決方法：可以增設(shè)輔助性職能部門，對某些職能統(tǒng)一執(zhí)行。,三、按地區(qū)劃分部門,適用條件：地理范圍分布較廣的大中型企業(yè)，如跨國公司。 劃分方法：按地區(qū)劃分部門考慮就近原則和規(guī)模原則，一個部門不可以包括太廣的范圍，而又必須達到一定規(guī)模。與按產(chǎn)品劃分一樣，部門內(nèi)部同樣可

18、以按地區(qū)細分，銷售部門尤其要經(jīng)常這樣。 優(yōu)缺點：優(yōu)點是能夠適應本土情況，克服聯(lián)系上的障礙；缺點是容易造成各自為政的局面。,按地區(qū)劃分部門結(jié)構(gòu)圖,北美分部,拉美分部,太平洋分部,總 裁,歐洲分部,中東分部,蘭州石油化工樹脂廠銷售部門結(jié)構(gòu)圖,四、按客戶群劃分部門,適用條件：當客戶群差異較大，需要企業(yè)提供有針對性的服務(wù)，而且這對企業(yè)發(fā)展比較重要。 劃分方法：比較靈活，各分部可以同時負責產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；也可以僅銷售給特定的客戶群，而生產(chǎn)職能集中于一個分部執(zhí)行；還可以由生產(chǎn)分部負責生產(chǎn)和統(tǒng)一的銷售，而客戶群分部只負責對部分特定的重要客戶的銷售。,按客戶群劃分部門結(jié)構(gòu)圖,男裝分部,女裝分部,生產(chǎn)分部,總 裁,童裝分部,優(yōu)缺點,優(yōu)點是有利于企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量