1、LGD991011BJ(GB)-Kickoff,根本性地改善訂貨-付款流程的業(yè)績,聯(lián)想科技有限公司,機(jī)密,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,1,內(nèi)容,項(xiàng)目背景、范圍和目標(biāo) 項(xiàng)目方法-微流程簡介 建議的項(xiàng)目步驟 第一階段工作計(jì)劃,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,2,有遠(yuǎn)大抱負(fù)，也面臨一些挑戰(zhàn),聯(lián)想科技對2000年的抱負(fù)：銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細(xì)分市場的份額,復(fù)雜的營運(yùn) 產(chǎn)品組合 供應(yīng)商組合 客戶組合 地理分布,次優(yōu)的運(yùn)營績效 由于從訂單到付款流程中

2、的問題而失去銷售 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緩慢 服務(wù)質(zhì)量前后不一,戰(zhàn)略性挑戰(zhàn) 強(qiáng)大的國際分銷商進(jìn)入中國 中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高 聯(lián)想科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過聯(lián)想科技,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,3,本項(xiàng)目只探討訂貨-付款流程,供應(yīng)商,客戶群,項(xiàng)目重點(diǎn),新產(chǎn)品開發(fā)流程,潛在客戶至訂貨流程,售后服務(wù)流程,聯(lián)想科技,核心流程特點(diǎn) 一系列向客戶遞交價(jià)值的“從始至終”的活動(dòng)、決策、信息、材料和現(xiàn)金流 貫穿各職能部門 決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢,訂貨 付款流程,產(chǎn)品管理,裝配,物流,后勤 支持,地區(qū)銷售 平臺,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,4,訂貨-付款流程周期,訂貨-付

3、款流程,客戶訂貨周期,采購周期,送貨周期,付款周期,檢測,裝配,記錄,部件生產(chǎn),采購,生產(chǎn)周期(自有品牌),供應(yīng)商,不含在項(xiàng)目范圍之內(nèi),經(jīng)銷商/ 銷售人員,客戶,分包,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,5,項(xiàng)目范圍,項(xiàng)目范圍包括,項(xiàng)目范圍不包括,新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程,對總部目前訂貨付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程的診斷，以及對上海客戶和流程的診斷,對公司全部訂貨付款流程的診斷,為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的訂貨付款流程,針對上海以及上海與總部接口設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),在上海進(jìn)行試點(diǎn)推廣,在上海以

4、外的其它地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)推廣,對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程進(jìn)行診斷,針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計(jì)新的訂貨付款流程,對聯(lián)想科技近期電子商務(wù)機(jī)會進(jìn)行優(yōu)先排序,制訂在整個(gè)公司推廣訂貨付款流程的主要原則、推廣計(jì)劃，及支持性運(yùn)作、培訓(xùn)手冊,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,6,訂貨-付款流程改革有三個(gè)主要目標(biāo),主要目標(biāo) 通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時(shí)間，降低營運(yùn)資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報(bào)率 1.按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨付款流程，并以客戶需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價(jià)值 2.改善聯(lián)想科技的組織

5、，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的能力 3. 把握電子商務(wù)的機(jī)會，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營流程,通過更高效率和效能地服務(wù)目標(biāo)客戶，提高經(jīng)營業(yè)績,聯(lián)想科技再造框架,組織結(jié)構(gòu),員工,技能,信息技術(shù) 和系統(tǒng),以客戶為中心 的業(yè)務(wù)流程,戰(zhàn)略和目標(biāo),重點(diǎn),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,7,內(nèi)容,項(xiàng)目背景、范圍和目標(biāo) 項(xiàng)目方法-微流程簡介 建議的項(xiàng)目步驟 第一階段工作計(jì)劃,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,8,微流程 跨職能的方法以再造整個(gè)價(jià)值鏈中的 一個(gè)“橫切面”,任務(wù) 以客戶 “突破點(diǎn)”為基礎(chǔ)，大幅度地再設(shè)計(jì)并簡化從客戶到供應(yīng)商的有限

6、但完整的各項(xiàng)步驟 步步為營地在連續(xù)的步驟中實(shí)施解決方案，以不斷地檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)、改善 支持改革方案的全面推廣實(shí)施,客戶,供應(yīng)商,銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)上海郵電管理局,產(chǎn)品經(jīng)理,渠道管理人員,物流經(jīng)理,信息技術(shù) 中央支持,總部的商務(wù)經(jīng)理,總部的會計(jì),有代表性的供應(yīng)商 (CISCO, HP),物流,聯(lián)想科技銷售 (上海平臺),有代表性的客戶 (上海郵電管理局),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,9,微流程與傳統(tǒng)的流程再造之不同,微流程方法 在整個(gè)公司做一個(gè)切片，即“公司中的公司”來分析 為客戶服務(wù)，增長和盈利為目標(biāo)一個(gè)具體流程 從選定的微流程的結(jié)果出發(fā) 對流程改善保持一個(gè)全面的和根本性的觀點(diǎn) 由

7、員工驅(qū)動(dòng)的快速的互動(dòng)式實(shí)施，逐步實(shí)施微流程 考慮到公司的結(jié)果，文化和歷史的方法 邊做邊學(xué) 在公司內(nèi)驅(qū)動(dòng),傳統(tǒng)再造方法 從上到下解析整個(gè)公司，希望發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一的解決方案 降低成本和/或縮減 冗長的大量的流程構(gòu)圖 將流程分成小的片斷，重點(diǎn)放在微小的進(jìn)步上 冗長的規(guī)劃期，然后是一夜之間的實(shí)施 教科書式的解決方案 教室里的培訓(xùn) 大量驅(qū)動(dòng)來自外部,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,10,用微流程方法會實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果,更好的解決方案 跨部門的小組更有利于解決復(fù)雜的流程 從客戶需求出發(fā)確認(rèn)不同的物流 營造一個(gè)學(xué)習(xí)環(huán)境，以產(chǎn)生更有創(chuàng)造性的解決方案 更小的風(fēng)險(xiǎn) 不以整體業(yè)務(wù)為代價(jià)冒險(xiǎn)，而同時(shí)又見到效果

8、 公司有足夠的資源集中精力在試點(diǎn)微流程上，而不至于牽扯過多精力而能使業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn) 產(chǎn)生動(dòng)力 早期的成功使公司上下更有信心 沒有冗長乏味的設(shè)計(jì)期使士氣高漲,次優(yōu)狀態(tài)的風(fēng)險(xiǎn) 有時(shí)不得不忍受一段時(shí)間的次優(yōu)狀態(tài),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,11,微流程方法具有很多優(yōu)勢，麥肯錫在全球大顯成功地使用了這一方法,關(guān)鍵優(yōu)勢,很快見效 低風(fēng)險(xiǎn)，可靠性高 有效的互動(dòng)的學(xué)習(xí)進(jìn)步循環(huán),經(jīng)驗(yàn)和影響,在歐洲和美國為很多客戶進(jìn)行了近100個(gè)微流程項(xiàng)目 行業(yè)跨度大，從零售業(yè)到家用電器業(yè)和航空業(yè)，也包括計(jì)算機(jī)行業(yè) 時(shí)間縮短幅度從20%到80% 投資資本回報(bào)率大大改善 銷售額增長5-10% 總成本下降8-10%

9、存貨下降30-50%,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,12,微流程方法的8個(gè)原則,3. 發(fā)展責(zé)權(quán)分明的“流程改革家”，以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè) 微流程項(xiàng)目,7. 運(yùn)用信息技術(shù)加強(qiáng)而不是驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)目,2. 按客戶細(xì)分明確界定微流程,8. 在微流程之后從上到下地進(jìn)行調(diào)整,4. 利用客戶突破點(diǎn)改變競爭格局,6.從實(shí)踐而不是從規(guī)劃中學(xué)習(xí)以產(chǎn)生組織推動(dòng)力,1. 由客戶需求驅(qū)動(dòng)，并具有明確的、可衡量的目標(biāo),5. 致力于實(shí)施 在組織中創(chuàng)造“拉力”,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,13,1.由客戶需求驅(qū)動(dòng)，并具有明確的、可衡量的目標(biāo),外部角度,使不同客戶群愿意付溢價(jià)購買的客戶需求和關(guān)鍵購買因

10、素，例如： 供應(yīng)到貨時(shí)間 質(zhì)量水平 服務(wù)水平,與世界級競爭對手進(jìn)行參照對比，例如： 訂貨至送貨時(shí)間 存貨水平 次品數(shù)量 成本,目標(biāo)確定舉例,供應(yīng)到貨時(shí)間 -50% 生產(chǎn)變動(dòng) -80% 原料成本 -20%,在客戶身上所 花費(fèi)的時(shí)間 -50% 收入 +80%,存貨 -60% 訂貨至送貨時(shí)間 -50% 可壓縮成本 -30%,回復(fù)時(shí)間 -50% 客戶滿意度 +80% 可壓縮成本 -30%,微流程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)施目標(biāo),微流程選擇,新產(chǎn)品開發(fā),潛在客戶至訂貨,訂貨至付款,售后服務(wù),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,14,2.按客戶細(xì)分明確界定微流程,裝配,物流,后勤支持,區(qū)域銷售 平臺,聯(lián)想科

11、技,項(xiàng)目重點(diǎn),郵電管理局,系統(tǒng)集成商,產(chǎn)品管理,供應(yīng)商,客戶群,新產(chǎn)品開發(fā)流程,潛在客戶至訂貨流程,售后服務(wù)流程,訂貨至付款流程,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,15,3.發(fā)展責(zé)權(quán)分明的“流程改革家”，以領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)微流程項(xiàng)目,高級管理層指導(dǎo)委員會,流程改革家,必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己的業(yè)務(wù) 直接且僅對高級管理層負(fù)責(zé) 自己定義目標(biāo)和行動(dòng) 負(fù)責(zé)到新流程的徹底實(shí)施 由流程再造核心小組和麥肯錫共同支持 各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理仍對日常運(yùn)作負(fù)責(zé),實(shí)施/實(shí)施控制,具體行動(dòng)計(jì)劃,啟動(dòng)，評估和完善行動(dòng)計(jì)劃,訂貨付款,微流程,再造流程,流程改革家的角色,1,2,4,3,藍(lán)圖,LGD991011BJ(GB)-

12、Kickoff,16,4.利用客戶突破點(diǎn)改變競爭格局,客戶舉例,送貨周期 送貨精確度 送貨頻率 小的產(chǎn)品變化,客戶群關(guān)鍵購買因素,4-5天 +/- 1/2天 每兩周 12個(gè)月,目前公司的業(yè)績,2天 +/- 1/2天 每周 6個(gè)月,客戶需求,24小時(shí) +/- 30分鐘 每天 1個(gè)月,客戶突破點(diǎn),直接從客戶訪談和與競爭對手的參照對比中得出,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,17,5.致力于實(shí)施 在組織中創(chuàng)造“拉力”,傳統(tǒng)型的“推動(dòng)”實(shí)施,流程質(zhì)量,創(chuàng)造新流程所需的先決條件,原有的流程,新的流程,時(shí)間,計(jì)劃,實(shí)現(xiàn),+,避免暫時(shí)次優(yōu)狀態(tài)下的風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)常在 “創(chuàng)造先決條件”階段停滯不前，花費(fèi)

13、時(shí)間過長,+,Optimization of new process,“拉動(dòng)”實(shí)施,流程質(zhì)量,引進(jìn)新流程,原有的流程,新流程,計(jì)劃,實(shí)現(xiàn),時(shí)間,+,在時(shí)間上搶得巨大先機(jī)，實(shí)施的可能性很高,出現(xiàn)暫時(shí)的次優(yōu)狀態(tài) (“躍躍欲試地準(zhǔn)備開始”),+,+,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,18,6.從實(shí)踐而不是規(guī)劃中學(xué)習(xí)，以產(chǎn)生組織推動(dòng)力,證實(shí)并調(diào)整解決方案,做出假設(shè)/解決方案,在微流程中不斷的學(xué)習(xí)以迅速的實(shí)施,微流程 9,微流程 8,微流程 7,微流程 6,微流程 5,微流程 4,微流程 3,微流程 2,時(shí)間,學(xué)習(xí),整個(gè)組織在各微流程中持續(xù)地學(xué)習(xí),1期工程,2期工程,“3期工程,項(xiàng)目重點(diǎn),

14、微流程 1,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,19,7.運(yùn)用信息技術(shù)加強(qiáng)而不是驅(qū)動(dòng)再造項(xiàng)目,微流程 利用項(xiàng)目小組中信息技術(shù)方面的能力 定義所需的其它職能,周邊技術(shù),新邏輯,標(biāo)準(zhǔn)軟件,通過補(bǔ)充現(xiàn)有系統(tǒng)能達(dá)到需求嗎？,是,可使用標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)嗎？,是,標(biāo)準(zhǔn)軟件,快速定制的 代碼樣品,發(fā)展傳統(tǒng)系統(tǒng),從始至終的系統(tǒng),立體全景,主要的新需求,否,信息技術(shù)決策樹,聯(lián)想科技管理信息系統(tǒng),否,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,20,8.在微流程之后從上到下進(jìn)行調(diào)整,從上到下調(diào)整的潛在領(lǐng)域,潛在調(diào)整,基于改善后的流程業(yè)績和能力進(jìn)一步完善戰(zhàn)略,完善激勵(lì)體系,改變組織結(jié)構(gòu)，以反映以客戶為核心的

15、主旨，需要全公司協(xié)調(diào),改善業(yè)績管理體系,進(jìn)一步培養(yǎng)技能,組織,員工,以客戶為中心的再造,技能,系統(tǒng),戰(zhàn)略和目標(biāo),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,21,內(nèi)容,項(xiàng)目背景、范圍和目標(biāo) 項(xiàng)目方法-微流程簡介 建議的項(xiàng)目步驟 第一階段工作計(jì)劃,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,22,主要活動(dòng),建議的項(xiàng)目步驟,建立基礎(chǔ)設(shè)施/項(xiàng)目小組 選擇出任關(guān)鍵職位的人員 制定工作計(jì)劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備培訓(xùn)材料 創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力 準(zhǔn)備工作就緒,建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力,診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖,1A 診斷公司業(yè)績 經(jīng)營指導(dǎo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 組織滿意度 1B 診斷上海平臺業(yè)績 客戶群 客戶需求 目

16、前流程活動(dòng) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫 1C 發(fā)展新流程概念和藍(lán)圖 1D 制定目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 目標(biāo) 財(cái)務(wù)效益 1E確認(rèn)近期電子商務(wù)機(jī)會并進(jìn)行優(yōu)先排序 試點(diǎn)微流程選定，藍(lán)圖制定,設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案,上海的試點(diǎn)實(shí)施,2A 流程手冊 上海平臺流程 與總部和其它平臺的連接 2B 組織改革 結(jié)構(gòu) 角色/職責(zé) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 總體影響 2C 實(shí)施計(jì)劃 試點(diǎn)微流程設(shè)計(jì)完成，實(shí)施計(jì)劃制定,3A 追蹤和監(jiān)控 3B 完善流程手冊 3C 完善組織改革方案 3D 全面推廣計(jì)劃 試點(diǎn)微流程實(shí)施并被完善，全面推廣計(jì)劃制定,階段0,階段1,階段2,階段3,6周,4周,6周,時(shí)間,主要成果,今天,LGD991011B

17、J(GB)-Kickoff,23,階段1 診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖,建立并分析客戶數(shù)據(jù) 與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進(jìn)行訪談 審閱聯(lián)想科技經(jīng)營及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料 與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒? 評估目前聯(lián)想科技的業(yè)績 流程再造核心小組(PRC),模塊,主要活動(dòng) 主要負(fù)責(zé)人,1A. 診斷公司 業(yè)績,1B. 診斷上海業(yè)績,1D. 設(shè)定目標(biāo),1C. 制定藍(lán)圖,與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和聯(lián)想科技人員進(jìn)行有組織的訪談和研討會 建立并分析客戶數(shù)據(jù) 劃分客戶群并了解他們對聯(lián)想科技的價(jià)值 定義每個(gè)客戶群的基本要求 審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng) 與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒?

18、 上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT),選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并達(dá)成共識 設(shè)定初步的再造業(yè)績目標(biāo) 粗略估計(jì)微流程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益 制定業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫 流程再造核心小組(PRC),描述微流程的活動(dòng) 描述目前的流程步驟 評估目前流程并找出流程需改善的步驟 量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果 找出問題根源和改善杠桿 根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計(jì)新的流程的概念 上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT),1E. 對近期電子 商務(wù)機(jī)會進(jìn) 行優(yōu)先排序,電子銷售研討會 電子服務(wù)研討會 電子采購研討會,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,24,診斷的數(shù)據(jù),主要活動(dòng),經(jīng)營指標(biāo) 例如： 準(zhǔn)備時(shí)間 送貨準(zhǔn)確率 客戶滿意度,客戶訪談 供應(yīng)

19、商訪談 內(nèi)部訪談 客戶數(shù)據(jù)分析,國內(nèi)競爭對手 國際競爭對手,財(cái)務(wù)指標(biāo) 例如： 投資資本回報(bào)率(ROIC) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,國內(nèi)競爭對手 麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”,組織滿意度,審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果 內(nèi)部資料審閱 內(nèi)部訪談 對具高效組織的相關(guān)公司的訪談,國際競爭對手 麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”,找出業(yè)績改善的杠桿 加深對聯(lián)想經(jīng)營和組織議題的了解 為在上海的診斷提供支持,模塊1A診斷公司總體業(yè)績,外部參照,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,25,模塊1B診斷上海業(yè)績,1. 客戶細(xì)分,2. 界定基本的客戶要求,3. 理解客戶對聯(lián)想科技

20、目前業(yè)績的評估,大分銷商,小經(jīng)銷商,大的直接客戶 郵電管理局 銀行,從訂貨到送貨的天數(shù) 送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 付款方式 安裝服務(wù) 相關(guān)成本,訂貨至送貨周期 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度 其他,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,26,模塊1C 制定藍(lán)圖：了解目前形勢,聯(lián)想科技,問題 責(zé)權(quán)不明確 多層“移交”造成延遲和誤解 缺乏一致的數(shù)據(jù)庫和記錄造成混亂 所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求,產(chǎn)品管理,裝配,物流,后勤支持,區(qū)域銷售 平臺,目前流程步驟,訂貨,產(chǎn)品,了解供應(yīng)商的靈活性 (例如：CISCO) 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 存貨 運(yùn)作成本 質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn),定義客戶的需求 和“突破

21、點(diǎn)” (例如：上海郵電管理局) 訂單履行率 100% 送貨準(zhǔn)確度 100% 收到訂單到 2天 送貨的時(shí)間,建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)庫,進(jìn)行的關(guān)鍵活動(dòng),人員數(shù),成本,時(shí)間,質(zhì)量,核心流程1 . 核心流程2 . 核心流程3 .,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,27,描繪現(xiàn)有訂貨 付款流程,主要零售連鎖店,銷售公司,街頭零售商/夫妻小店,三個(gè)月銷售預(yù)測滾動(dòng),電傳訂貨,同樣的送貨服務(wù)，4到8天,車輛裝滿后運(yùn)貨，從工廠發(fā)貨到運(yùn)抵倉庫需要2到10天的間隔期,倉庫,工廠 4周固定不變的計(jì)劃期 大批量生產(chǎn),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,28,績效問題根源分析,在銷售過程中缺少與客

22、戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃,初步 根源 分析,客戶合作,內(nèi)部溝通,績效衡量和IT系統(tǒng),物流,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),供應(yīng)流程,技能和資源,目標(biāo)、角色和責(zé)任,客戶項(xiàng)目小組合作,太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯(cuò)誤，沒有標(biāo)準(zhǔn)的合同格式,所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限,物料的選送十分復(fù)雜，涉及利益相關(guān)方面太多,缺少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料,供應(yīng)到貨時(shí)間長，原因是供應(yīng)系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點(diǎn),人員配備不足，導(dǎo)致壓力過高，能力低下,組織結(jié)構(gòu)改革導(dǎo)致指責(zé)和任務(wù)模糊,缺乏高層管理者對客戶項(xiàng)目的支持,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,29,模塊1C 制定藍(lán)圖：設(shè)計(jì)新的流程概念并完善目標(biāo),改進(jìn)要點(diǎn) 權(quán)責(zé)

23、明確 簡化訂貨至送貨流程 區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)和特制的訂單 統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng),新流程,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,30,滿足客戶需求的解決方案,解決方案/前提,需求,保證產(chǎn)品 的供應(yīng),對需求高峰 作出迅速反應(yīng) 的靈活性,適應(yīng)營銷需求 的產(chǎn)品種類,后勤服務(wù)： 讓客戶集中精力 抓核心業(yè)務(wù),客戶倉庫里的緩沖補(bǔ)貨 與客戶共同制定銷售計(jì)劃的流程 服務(wù)等級,提高內(nèi)部吞吐的時(shí)間 作為服務(wù)等級的一部分具體表明靈活性,產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系 共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案 物料計(jì)劃以管理調(diào)配,客戶服務(wù)菜單+基于價(jià)值的定價(jià),客戶管理,大大提高客戶的滿意程度和忠實(shí)度 視產(chǎn)品而定，庫存減少50-75% 運(yùn)營

24、成本降低幅度兩個(gè)利潤百分點(diǎn),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,31,模塊1D設(shè)定目標(biāo),模塊1A和1B 最終產(chǎn)品,目前業(yè)績 客戶主要購買要求 與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較,初步微流程目標(biāo),質(zhì)量，比如： 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度指數(shù),時(shí)間，比如： 供應(yīng)到貨時(shí)間 回復(fù)時(shí)間 存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間,成本，比如： 存貨 運(yùn)作成本,粗略預(yù)測財(cái)務(wù)效益,損益表 銷售收入 運(yùn)作費(fèi)用,認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 供應(yīng)到貨時(shí)間 回復(fù)時(shí)間 送貨準(zhǔn)確度 客戶滿意度指數(shù) 存貨水平 運(yùn)作費(fèi)用 其他,-x%,-y%,-z%,資產(chǎn)負(fù)債表,現(xiàn)金流量,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,32,所需新業(yè)績指標(biāo)舉例,銷售和總利潤

25、 以產(chǎn)量和價(jià)值計(jì)算的市場份額 綜合經(jīng)營成績和資本回報(bào)率,客戶盈利性 客戶送貨準(zhǔn)確性 每工廠和銷售公司的總的訂貨付款流程的準(zhǔn)備時(shí)間,消費(fèi)市場價(jià)格水平 與目標(biāo)相比品牌知名度和形象,客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理 為市場所準(zhǔn)備的后勤結(jié)構(gòu),總體成績,交易管理,消費(fèi)者管理,項(xiàng)目具體指標(biāo),業(yè)績指標(biāo),目前已具備的數(shù)據(jù),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),o,o,o,o,o,o,o,具備 不具備,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,33,微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標(biāo),微流程,1997年銷售額 客戶份額,當(dāng)前,目標(biāo),30萬元 (1997年總數(shù)) 20%,藍(lán)圖 (自6月26日起),35萬元 (1997年總數(shù)) 25%,完成訂單所需供

26、應(yīng)到貨時(shí)間,40-50天,兩周 按補(bǔ)貨生產(chǎn),0天 階段一：11個(gè)工作日按補(bǔ)貨生產(chǎn) 階段二：7到9日,按時(shí)送貨 按確認(rèn) 按服務(wù)等級,(100%) 無數(shù)據(jù),無脫銷 100%準(zhǔn)確依照每日執(zhí)行日歷,100% 100%,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,34,總體財(cái)務(wù)效果,客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加) 生產(chǎn)成本降低,*聯(lián)想科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想,凈營業(yè)利潤率 百分比,投資資本周轉(zhuǎn)率 次/年,銷售毛利率 百分比,其它營業(yè)費(fèi)用/銷售收入 百分比,1:營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率 次/年,1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 次/年,1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 次/年,1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率 次/年,1:存貨周轉(zhuǎn)率 次/年,

27、訂貨到付款流程管理費(fèi)用降低 存貨水平下降導(dǎo)致資金占用成本降低,客戶滿意度提高 產(chǎn)品競爭力/知名度,存貨水平降低 流程效率及計(jì)劃性提高,供應(yīng)商管理水平提高,銷售收入提高,業(yè)績改善杠桿,-,+,+,-,1:,X,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,35,電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務(wù)機(jī)會,企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)機(jī)會,1.1 電子銷售,1.2 電子服務(wù),1.3 電子采購,直銷,通過中介間接銷售,自己成為中介商,以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的支持,利益社區(qū),內(nèi)部集中,外部中介,優(yōu)化供應(yīng)體系,保衛(wèi)和提高市場份額 新市場 降低銷售成本,主要驅(qū)動(dòng)因素,阻礙競爭者 發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù),新市場 降低銷售成本 保

28、衛(wèi)和提高市場份額,降低服務(wù)成本 提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益,建立和鞏固顧客關(guān)系 發(fā)展進(jìn)入新業(yè)務(wù),標(biāo)準(zhǔn)化 執(zhí)行規(guī)定 數(shù)量折扣,數(shù)量折扣,降低交易成本 降低業(yè)務(wù)擁有者的成本 保衛(wèi)和提高市場份額,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,36,顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此,西斯科公司擁有與最終用戶的基本關(guān)系,分銷商,增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商,西斯科(CISCO)的直銷隊(duì)伍,服務(wù)供應(yīng)商,中小型商業(yè)機(jī)構(gòu),大型企業(yè),服務(wù)供應(yīng)商,分銷商,網(wǎng)上商店,增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商,服務(wù)供應(yīng)商,直銷隊(duì)伍,中小型商業(yè)機(jī)構(gòu),大型企業(yè),服務(wù)供應(yīng)商,西斯科公司,從.,發(fā)展到.,渠道,顧客

29、,渠道,顧客,電子銷售：西斯科公司(CISCO),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,37,電子采購 ARIBA模式,內(nèi)部數(shù)據(jù)庫,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,38,階段二：設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案,描述所有流程中的活動(dòng) 明確各步驟中的工作和責(zé)任 制定具體的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定信息技術(shù)支持要求 上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT),模塊,主要活動(dòng),2A. 設(shè)計(jì)新的上海 訂貨付款流程手冊,為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)工作崗位和定義角色 為每個(gè)與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定重新設(shè)計(jì)的流程和業(yè)績指標(biāo)的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)的意義 流程再造核

30、心小組(PRC),2B 改善關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo),制定實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表和里程碑 確定關(guān)鍵責(zé)任人 制定量化的業(yè)績成功標(biāo)志 流程再造核心小組(PRC) 上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT),2C 制定實(shí)施計(jì)劃,主要負(fù)責(zé)人,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,39,模塊2A 設(shè)計(jì)具體的行動(dòng)計(jì)劃：制定流程手冊,新流程步驟,流程手冊,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),角色及責(zé)任,信息技術(shù)支持,時(shí)間,倉庫,財(cái)務(wù),訂單,服務(wù)器,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,40,設(shè)計(jì)新的訂貨 付款流程,客戶 如主要零售連鎖店 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間比較長(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn),負(fù)責(zé)主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理,分銷中心,訂單

31、,聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貨和促銷信息,工廠 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為3到4天 每隔一天一個(gè)周期,倉庫 24小時(shí)服務(wù),客戶 如街頭零售商 所要求的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間很短(24小時(shí)服務(wù))，無法按訂單生產(chǎn),銷售公司,每日裝運(yùn),每日向制造部門送遞補(bǔ)貨通知,信息流 實(shí)物流,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,41,模塊2B 完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),項(xiàng)目將提供,項(xiàng)目不會提供,整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和工作分工/職責(zé) 整個(gè)聯(lián)想科技組織的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 整個(gè)聯(lián)想科技組織的新的業(yè)績評估和激勵(lì)體系,微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門均有明確的工作分工和職責(zé) 微流程一期工程所涉及的各個(gè)組織部門均有完善的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 對組織改善的總體啟示

32、結(jié)構(gòu) 激勵(lì)措施,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,42,使命 實(shí)現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻(xiàn)最大化 開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶 有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略,職位：客戶經(jīng)理(分公司),領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實(shí)線)；全國大客戶主管(虛線),關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI) 財(cái)務(wù)指標(biāo)：所分管客戶的銷售總額、重點(diǎn)產(chǎn)品銷售額、銷售費(fèi)用、帳款回籠指標(biāo)的完成度 客戶/市場指標(biāo)：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率 行動(dòng)指標(biāo)：高質(zhì)量、以事實(shí)為依據(jù)的客戶計(jì)劃的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合,主要職責(zé) 客戶責(zé)任：在全國大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)

33、鍵客戶) 銷售和貢獻(xiàn)：合理調(diào)動(dòng)技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達(dá)到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù) 產(chǎn)品線責(zé)任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷活動(dòng) 市場信息：及時(shí)收集并向產(chǎn)品營銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息,技能和經(jīng)驗(yàn)要求 IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)，尤其是直銷的經(jīng)驗(yàn) 敏于行動(dòng)，注重結(jié)果 較強(qiáng)的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力,領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序 業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計(jì)劃 關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行 促銷程序：執(zhí)行 定價(jià)程序：提供輸入及執(zhí)行 品牌管理程序：提

34、供輸入,關(guān)鍵職位定義,舉例,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,43,模塊2B.完善有關(guān)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),聯(lián)想科技,產(chǎn)品管理,職能單元,渠道管理,地域平臺,新產(chǎn)品開發(fā),潛在客戶至訂貨,訂貨 付款,售后服務(wù),產(chǎn)品規(guī)格準(zhǔn)確度,付款流程時(shí)間 送貨準(zhǔn)確度,客戶訂單量,項(xiàng)目范圍,總體KPI,時(shí)間 營運(yùn)資金周轉(zhuǎn) 客戶滿意度,代理商數(shù)目 銷售額,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,44,模塊2C 制定實(shí)施計(jì)劃,完成數(shù)據(jù)庫整合 為客戶群A設(shè)計(jì)獨(dú)特的渠道 物流負(fù)責(zé)所有運(yùn)貨,信息技術(shù)支持 渠道管理 物流,7月1日 6月15日 6月1日, ,行動(dòng),責(zé)任,里程碑,進(jìn)程,實(shí)施情況,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

35、目標(biāo),存貨天數(shù),30,15,目標(biāo) 實(shí)際,時(shí)間,啟動(dòng)微流程項(xiàng)目,.,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,45,階段三：上海的試點(diǎn)實(shí)施,對上海訂貨付款流程和組織改革實(shí)施人員進(jìn)行培訓(xùn) 對新流程和行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施提供指導(dǎo)和支持 監(jiān)控并跟蹤實(shí)施的進(jìn)程,模塊,主要活動(dòng),3A 監(jiān)督/跟蹤 行動(dòng)計(jì)劃,3B 完善流程手冊,3C 完善組織 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),3D 制定推廣方案,解決急迫的問題和不確定因素 記錄修改并根據(jù)修改完善下一個(gè)版本的流程手冊,根據(jù)實(shí)施中出現(xiàn)的問題完善角色責(zé)任的定義和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),描述在推廣中對流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能作出的必要修改 總結(jié)在試點(diǎn)實(shí)施中的重要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 制定推廣的時(shí)間表

36、制定推廣的主要責(zé)任人,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,46,狀況報(bào)告1 主要活動(dòng)里程碑,子項(xiàng)目 改善材料管理 供應(yīng)商合作 縮短生產(chǎn)中的吞吐時(shí)間 按成本設(shè)計(jì),行動(dòng) 采用新的軟件用于每日采購工作的管理 更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫 篩選并選擇水力方面的候選公司 計(jì)劃利用試點(diǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn) 全面采用CAAT 改善工廠車間工人的激勵(lì)制度 規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)域 降低生產(chǎn)不確定性,最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 12月1日 9月15日 10月15日,負(fù)責(zé)人 LT SC BO LT TS OR RH KM,完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95%

37、 0%,問題 許多數(shù)據(jù)缺乏 供應(yīng)商處于整合中 缺少資源 未開始工作,要求行動(dòng) 增加臨時(shí)資源 有限排序 報(bào)告有待完成,推廣計(jì)劃舉例,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,47,狀況報(bào)告2 績效和目標(biāo),客戶滿意程度 送貨是否準(zhǔn)確 質(zhì)量成本(占銷售%) 客戶滿意程度指數(shù) 靈活性 裝配吞吐時(shí)間(天) 訂貨到付款間隔時(shí)間(天) 供貨商送貨的準(zhǔn)確性 內(nèi)部供應(yīng)商的送貨準(zhǔn)確性 生產(chǎn)率 材料成本指數(shù)(每臺機(jī)器美元數(shù)) 勞動(dòng)力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺機(jī)器小時(shí)數(shù)) 應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn) 流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn),40% 4.5% 48 13 100 27% 50% 100 100 6.1 3.4,70% 3.7% 63 10 9

38、0 54% 68% 99 92 5.8 4.5,90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0,100% 1.5% 90 4 65 95% 95% 96 81 6.5 8.0,目標(biāo)1,目標(biāo)2,現(xiàn)有水平,基本水平,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,48,最終成果,微流程最終成果,指導(dǎo)委員會 職能顧問委員會 流程再造委員會 聯(lián)想科技方項(xiàng)目協(xié)調(diào)人 對項(xiàng)目時(shí)間安排和工作計(jì)劃取得一致意見 收集的基本數(shù)據(jù) 培訓(xùn)材料,建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力,診斷業(yè)績和制定藍(lán)圖,評估公司總體經(jīng)營和財(cái)務(wù)業(yè)績 業(yè)績問題的根本性原因 客戶對聯(lián)想科技強(qiáng)、弱項(xiàng)的評估 上?？蛻粜枨?在上海基于

39、客戶需求的客戶細(xì)分 量化的業(yè)務(wù)目標(biāo) 選定的試點(diǎn)微流程 如何滿足客戶需求的初步方案(設(shè)計(jì)新流程的原則)和藍(lán)圖 對近期電子商務(wù)機(jī)會進(jìn)行優(yōu)先排序,設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案,試點(diǎn)實(shí)施,新的上海訂貨付款微流程手冊 新流程步驟 定義角色/職責(zé) 流程中每一步驟的標(biāo)準(zhǔn)化文件 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 必要的信息技術(shù)支持 修訂后的所有上海相關(guān)組織部門的角色/職責(zé) 修訂后的上海重要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃,上海試點(diǎn)微流程實(shí)施的所有行動(dòng)步驟的監(jiān)控報(bào)告 完善后的流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 全面推廣計(jì)劃,階段0,階段1,階段2,階段3,6周,4周,6周,時(shí)間,LGD991011BJ(GB)-Kickoff,49,建議的微流

40、程項(xiàng)目組織,提出藍(lán)圖，并簡要說明實(shí)施決策,聯(lián)想科技高級管理層(指導(dǎo)委員會),微流程,制定跨微流程議題的解決方案,支持 技術(shù) 方法 指導(dǎo),流程再設(shè)計(jì)核心小組(PRC) 麥肯錫小組,微流程重新設(shè)計(jì)小組(MPRT) 麥肯錫小組,支持 專業(yè)技能 資料提供,部門經(jīng)理,實(shí)施任務(wù)分配,職能顧問委員會 (FAC),最優(yōu)化方案方面的咨詢,流程改革者(PE),LGD991011BJ(GB)-Kickoff,50,聯(lián)合工作小組結(jié)構(gòu),指導(dǎo)總體方案 制定流程改革行動(dòng)的基本原則 評議微流程的總體優(yōu)化方案,職能顧問委員會(5%) 劉盛蕤 鄭小維 于德重 各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo),為流程改革者選擇的解決方案提供咨詢 保證各部門管理層的認(rèn)同,流程再造核心小組(100%) 劉盛蕤(牽頭) 韓振宇 孫振華 趙煒 李凇敏 陳增燕 姜衛(wèi)東(流程改革者),麥肯錫項(xiàng)目指導(dǎo)小組 潘望博 歐高敦 施德方(50%),項(xiàng)目小組(100%) 沈皓瑜 魏蔚 劉琳琳 朱嘯虎,項(xiàng)目顧問 何杰明,上海微流程再設(shè)計(jì)小組 (10-100%) 姜衛(wèi)東(牽頭)