1、第五章 預(yù)算管理的目標(biāo),第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第一節(jié)預(yù)算目標(biāo)概述,一、預(yù)算目標(biāo)的含義 預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果。它是以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，在市場(chǎng)預(yù)測(cè)和平衡企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)公司投資者、決策者、經(jīng)營(yíng)者以及內(nèi)部各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門反復(fù)協(xié)調(diào)、測(cè)算確定的。 預(yù)算目標(biāo)的作用具有雙重性： 恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)既有利于全面預(yù)算管理有效實(shí)施，也有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終落實(shí)； 不恰當(dāng)?shù)念A(yù)算目標(biāo)會(huì)使全面預(yù)算管理的效能大打折扣，甚至使企業(yè)全面預(yù)算管理陷入無(wú)法運(yùn)行的困境之中。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第一節(jié)預(yù)算目標(biāo)概述,二、預(yù)算目標(biāo)的確定原則 (一)恰當(dāng)性 預(yù)算目標(biāo)應(yīng)能反映企業(yè)在預(yù)

2、算期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的最佳水平，既先進(jìn)又合理。 (二)全面性 一是在預(yù)算目標(biāo)的屬性上，既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)；既有絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，又有相對(duì)數(shù)指標(biāo)；既有定量指標(biāo)，又有定性指標(biāo)。 二是在預(yù)算目標(biāo)的范圍上，既包括供產(chǎn)銷各個(gè)環(huán)節(jié)、人財(cái)物各個(gè)方面的指標(biāo)，又包括企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)的指標(biāo)。 三是在預(yù)算目標(biāo)的制訂上，既要兼顧國(guó)家、投資人、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和員工各方面的利益和要求，同時(shí)還要兼顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與近期經(jīng)營(yíng)效益。 (三)導(dǎo)向性 確定預(yù)算目標(biāo)既要以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，又要為各預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指明重點(diǎn)和方向。 例如，為引導(dǎo)生產(chǎn)部門重視安全生產(chǎn)，就應(yīng)將安全生產(chǎn)天數(shù)作為一項(xiàng)重要的

3、預(yù)算指標(biāo)；為了促使銷售部門回收貨款，就應(yīng)將銷售貨款回收率作為一項(xiàng)重要的預(yù)算指標(biāo)；,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第一節(jié)預(yù)算目標(biāo)概述,(三)導(dǎo)向性 確定預(yù)算目標(biāo)既要以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，又要為各預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指明重點(diǎn)和方向。 例如，為引導(dǎo)生產(chǎn)部門重視安全生產(chǎn)，就應(yīng)將安全生產(chǎn)天數(shù)作為一項(xiàng)重要的預(yù)算指標(biāo)；為了促使銷售部門回收貨款，就應(yīng)將銷售貨款回收率作為一項(xiàng)重要的預(yù)算指標(biāo) (四)可控性 企業(yè)向各預(yù)算執(zhí)行部門分解落實(shí)預(yù)算目標(biāo)時(shí)要遵循可控性原則，凡是某預(yù)算執(zhí)行部門不能控制的指標(biāo)，一定要將其變?yōu)榭煽匦灾笜?biāo)。 例如，成本指標(biāo)是由消耗因素和價(jià)格因素構(gòu)成的，對(duì)于沒(méi)有材料采購(gòu)權(quán)的生產(chǎn)部門而言，材

4、料價(jià)格就是該生產(chǎn)部門的不可控指標(biāo)。因此，在向該生產(chǎn)部門下達(dá)成本預(yù)算指標(biāo)時(shí)，材料價(jià)格就必須用計(jì)劃價(jià)格，而不能用實(shí)際價(jià)格。否則，就會(huì)使預(yù)算管理變?yōu)橐粓?chǎng)賭博游戲。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第一節(jié)預(yù)算目標(biāo)概述,(五)科學(xué)性 企業(yè)各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的制訂要以歷史資料為基礎(chǔ)，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研和科學(xué)預(yù)測(cè)，通過(guò)分析、研究產(chǎn)品品種、結(jié)構(gòu)、成本、產(chǎn)銷數(shù)量和價(jià)格等變量之間的相互關(guān)系及其影響，以可靠、翔實(shí)的數(shù)據(jù)為依據(jù)來(lái)確定，而決不能脫離實(shí)際、憑主觀臆斷確定預(yù)算目標(biāo)。 (六)客觀性 一是預(yù)算目標(biāo)的制訂必須符合市場(chǎng)的客觀需求，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)； 二是預(yù)算目標(biāo)的制訂要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的

5、客觀實(shí)際，與企業(yè)的資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng) (七)系統(tǒng)性 預(yù)算目標(biāo)之間具有深刻的內(nèi)在聯(lián)系和嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。 各期預(yù)算目標(biāo)要前后銜接、相互協(xié)調(diào)，以確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠按步驟、分階段得到落實(shí)；同時(shí)，企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)與內(nèi)部各層級(jí)的預(yù)算分目標(biāo)之間、同層級(jí)預(yù)算目標(biāo)之間要相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互適應(yīng)，共同構(gòu)成囊括企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算指標(biāo)體系。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第二節(jié)預(yù)算目標(biāo)的影響因素,一、公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 公司治理結(jié)構(gòu)的核心是協(xié)調(diào)公司股東、董事會(huì)、總經(jīng)理和其他利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利關(guān)系 (一)公司股東對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 公司股東對(duì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的期望值主要有兩個(gè)： 一是希望公

6、司在預(yù)算年度有良好的經(jīng)濟(jì)效益，股東當(dāng)年能夠獲得較高的紅利； 二是希望公司有一個(gè)良好的市場(chǎng)價(jià)值和發(fā)展?jié)摿?，以獲取高于其他投資的長(zhǎng)期回報(bào)或者通過(guò)股票買賣、股權(quán)轉(zhuǎn)讓在二級(jí)資本市場(chǎng)上獲利。 公司股東一方面可以通過(guò)股東(大)會(huì)直接表達(dá)自己的意愿和行使權(quán)力； 另一方面可以通過(guò)其代理機(jī)構(gòu)-董事會(huì)來(lái)表達(dá)股東的意愿。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第二節(jié)預(yù)算目標(biāo)的影響因素,(二)董事會(huì)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 董事會(huì)是公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的主體，是連接所有者與經(jīng)營(yíng)者的紐帶。 在股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、股權(quán)高度集中的情況下，股東對(duì)預(yù)算目標(biāo)的期望與董事會(huì)是一致的 在股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散的情況下，董事會(huì)作為一個(gè)利益團(tuán)體則有其自身的效用函數(shù)。 中華人民共

7、和國(guó)公司法關(guān)于公司董事會(huì)負(fù)責(zé)“制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案”的規(guī)定 (三)總經(jīng)理對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 總經(jīng)理在預(yù)算目標(biāo)上的行為期望是：在充分占有各種資源的條件下，承擔(dān)預(yù)期不要太高的預(yù)算目標(biāo)，以確保各項(xiàng)預(yù)算能夠有百分之百的把握完成?！笆杖氪蚓o、支出打足、留有余地、回旋自如”,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第二節(jié)預(yù)算目標(biāo)的影響因素,(四)其他利益相關(guān)者對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 公司的監(jiān)事會(huì)、債權(quán)人和員工也會(huì)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的確定產(chǎn)生一定影響。 廣大員工的期望則是在預(yù)算期內(nèi)能夠拿到更多的工資、享受更高的福利待遇 二、產(chǎn)品生命周期對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從完成試制，投放到市場(chǎng)，直到最后被淘汰退出市場(chǎng)為止的全

8、部過(guò)程。 (一)市場(chǎng)導(dǎo)入期營(yíng)銷策略對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 市場(chǎng)導(dǎo)入期的特點(diǎn)是：產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)試銷尚未被用戶接受，銷售額增長(zhǎng)緩慢；生產(chǎn)批量小，試制費(fèi)用大，制造成本高；產(chǎn)品廣告費(fèi)及其他營(yíng)銷費(fèi)用支出較高；企業(yè)利潤(rùn)往往是負(fù)值。 與市場(chǎng)導(dǎo)人期的營(yíng)銷策略相適應(yīng)，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重點(diǎn)必然是將企業(yè)的人力、物力、財(cái)力資源集中用于開發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)上，而利潤(rùn)目標(biāo)則不是本時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第二節(jié)預(yù)算目標(biāo)的影響因素,(二)市場(chǎng)成長(zhǎng)期營(yíng)銷策略對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 市場(chǎng)成長(zhǎng)期的特點(diǎn)是：消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品已經(jīng)熟悉，產(chǎn)品銷售量增長(zhǎng)很快；產(chǎn)品已定型，技術(shù)工藝比較成熟；建立了比較理想的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道；市場(chǎng)價(jià)格趨于平緩，促銷費(fèi)用

9、基本穩(wěn)定；單位生產(chǎn)成本迅速下降，企業(yè)利潤(rùn)迅速上升。 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的核心是以銷售為中心搞好產(chǎn)品的供產(chǎn)銷總量平衡。其中，利潤(rùn)目標(biāo)成為本時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)。 (三)市場(chǎng)成熟期營(yíng)銷策略對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 市場(chǎng)成熟期的特點(diǎn)是：市場(chǎng)需求趨向飽和狀態(tài)，產(chǎn)品銷售量達(dá)到最高點(diǎn)；同類產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，市場(chǎng)完全被開發(fā)，企業(yè)的市場(chǎng)占有率呈巔峰狀態(tài)；市場(chǎng)價(jià)格趨于下降，促銷費(fèi)用基本穩(wěn)定；生產(chǎn)技術(shù)成熟，生產(chǎn)批量大，成本低，利潤(rùn)達(dá)到最高點(diǎn)； 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的核心是努力降低成本費(fèi)用，提高產(chǎn)品盈利空間；預(yù)算目標(biāo)也必然是采取一切措施挖掘內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益，成本目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)都是本時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第二節(jié)預(yù)算目標(biāo)的影響

10、因素,(四)市場(chǎng)衰退期營(yíng)銷策略對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 市場(chǎng)衰退期的特點(diǎn)是：市場(chǎng)需求和產(chǎn)品銷量迅速下降，價(jià)格已下降到最低水平；多數(shù)企業(yè)無(wú)利可圖，被迫退出該產(chǎn)品市場(chǎng)；老產(chǎn)品逐步被市場(chǎng)淘汰或被新的產(chǎn)品取代，產(chǎn)品已無(wú)利可圖。在市場(chǎng)衰退期，企業(yè)營(yíng)銷策略的重點(diǎn)是有計(jì)劃、有步驟地轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品。在向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品的同時(shí)，盡量減少由于老產(chǎn)品退出市場(chǎng)而帶來(lái)的損失。 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的重點(diǎn)必然是加大力度清欠應(yīng)收貨款、盤活積壓物資，確?，F(xiàn)金收支平衡,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第二節(jié)預(yù)算目標(biāo)的影響因素,三、其他相關(guān)因素對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 (一)企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響 例如，一個(gè)集團(tuán)化企業(yè)可以劃分為三個(gè)主要層次，每個(gè)層次的預(yù)算目

11、標(biāo)各不相同： 1.集團(tuán)層。集團(tuán)層是公司的最高決策層，它主要負(fù)責(zé)制訂整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，確定公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，合理配置企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物資源等。因此，集團(tuán)層所確定的預(yù)算目標(biāo)具有宏觀性、全局性的特征。 2.分(子)公司層。這個(gè)層級(jí)主要負(fù)責(zé)公司有關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是落實(shí)公司戰(zhàn)略決策、實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主體。針對(duì)分(子)公司、事業(yè)部層次確定的預(yù)算目標(biāo)具有具體、明確的特征。 3.部門及作業(yè)層。這個(gè)層級(jí)主要由銷售、采購(gòu)及工廠、車間等作業(yè)中心組成，其主要職能是負(fù)責(zé)公司具體的供、產(chǎn)、銷等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。針對(duì)部門及作業(yè)層次確定的預(yù)算目標(biāo)具有局部、詳細(xì)的特征。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第二節(jié)預(yù)算目標(biāo)的影響因素,(二)市場(chǎng)因素

12、對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第三節(jié)預(yù)算指標(biāo)體系,一、構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系的內(nèi)容與要求 預(yù)算指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類指標(biāo)。 財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的對(duì)象是企業(yè)的資源狀況與資源運(yùn)營(yíng)效果，涵蓋了企業(yè)投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和籌資活動(dòng)，能夠揭示企業(yè)的盈利、規(guī)模增長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)水平，是預(yù)算指標(biāo)體系的主體。 非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是用非貨幣單位反映的指標(biāo)，它一般不存在固定的參數(shù)和模型，也沒(méi)有一套普遍適用的指標(biāo)體系。企業(yè)可以根據(jù)不同部門、不同環(huán)節(jié)、不同業(yè)務(wù)特征以及不同管理重點(diǎn)，設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的有益補(bǔ)充。 企業(yè)構(gòu)建的預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)滿足以下四個(gè)方面的內(nèi)容和要求： (一)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略

13、規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求 (二)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)從事與控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的要求，即企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容都要被預(yù)算指標(biāo)所涵蓋 指標(biāo)體系必須能夠全面反映企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容，以便指導(dǎo)和控制企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第三節(jié)預(yù)算指標(biāo)體系,(三)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足考核、評(píng)價(jià)企業(yè)及各預(yù)算執(zhí)行部門經(jīng)營(yíng)績(jī)效的需要，即預(yù)算指標(biāo)體系必須與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)協(xié)調(diào)一致 企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的定性分析結(jié)論。 1.基本指標(biāo)體系：包括反映企業(yè)財(cái)務(wù)效益狀況的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率兩項(xiàng)指標(biāo)，反映企業(yè)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率兩項(xiàng)指標(biāo)，反映企業(yè)償債能力狀況的資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)兩項(xiàng)

14、指標(biāo)和反映企業(yè)發(fā)展能力狀況的銷售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率、資本積累率兩項(xiàng)指標(biāo)。 2.修正指標(biāo)體系：包括反映財(cái)務(wù)效益狀況的資本保值增值率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費(fèi)用利潤(rùn)率四項(xiàng)指標(biāo)，反映企業(yè)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率三項(xiàng)指標(biāo)，反映企業(yè)償債能力狀況的現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、速動(dòng)比率兩項(xiàng)指標(biāo)和反映企業(yè)發(fā)展能力狀況的三年資本平均增長(zhǎng)率、三年銷售平均增長(zhǎng)率、技術(shù)投入比率三項(xiàng)指標(biāo)。 3.評(píng)議指標(biāo)體系：包括經(jīng)營(yíng)者基本素質(zhì)、產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力(服務(wù)滿意度)、基礎(chǔ)管理水平、發(fā)展創(chuàng)新能力、經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、在崗員工素質(zhì)、技術(shù)裝備更新水平和綜合社會(huì)貢獻(xiàn)八項(xiàng)定性指標(biāo)。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第三節(jié)

15、預(yù)算指標(biāo)體系,(四)預(yù)算指標(biāo)體系要滿足企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算執(zhí)行部門從事有關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，即預(yù)算指標(biāo)體系要與企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)相適應(yīng)。 二、責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo) (一)成本中心的預(yù)算指標(biāo) 成本中心屬于低層次預(yù)算責(zé)任單位，它是指沒(méi)有營(yíng)銷權(quán)、僅具有成本費(fèi)用控制權(quán)的責(zé)任中心。責(zé)任成本即為成本中心的主要預(yù)算目標(biāo)。 1.生產(chǎn)部門 其承擔(dān)的主要預(yù)算指標(biāo)如下：(1)產(chǎn)品品種及產(chǎn)量；(2)材料消耗及工時(shí)定額；(3)產(chǎn)品制造成本；(4)制造費(fèi)用；(5)可比成本降低率；(6)產(chǎn)品合格率；(7)安全生產(chǎn)率；(8)設(shè)備利用率。 2.采購(gòu)部門 (1)采購(gòu)成本；(2)主要材料采購(gòu)價(jià)格；(3)采購(gòu)費(fèi)用；(4)采購(gòu)物資合格率,

16、第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第三節(jié)預(yù)算指標(biāo)體系,3.人力資源部門 (1)員工人數(shù)；(2)工資總額及結(jié)構(gòu)；企業(yè)全面預(yù)算管理(3)員工福利性支出；(4)員工培訓(xùn)支出。 4.財(cái)務(wù)部門 (1)資金籌措與運(yùn)營(yíng)；(2)利潤(rùn)總額；(3)資產(chǎn)負(fù)債率；(4)財(cái)務(wù)費(fèi)用；(5)應(yīng)付稅金；(6)現(xiàn)金流量。 5.物資管理部門 (1)存貨資金占用；(2)存貨周轉(zhuǎn)率；(3)存貨費(fèi)用。 6.新產(chǎn)品研發(fā)部門 (1)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目；(2)老產(chǎn)品改造項(xiàng)目；(3)研發(fā)資本性支出；(4)研發(fā)費(fèi)用性支出。 7.其他管理部門 (1)管理費(fèi)用；(2)其他職能指標(biāo),第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第三節(jié)預(yù)算指標(biāo)體系,(二)利潤(rùn)中心的預(yù)算指標(biāo) 利潤(rùn)中心沒(méi)有對(duì)外

17、投資權(quán)，只對(duì)收入、成本和利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任。其承擔(dān)的主要預(yù)算指標(biāo)如下 1.銷售(主營(yíng)業(yè)務(wù))收入；2.市場(chǎng)占有率；3.銷售費(fèi)用；4.利潤(rùn)；5.產(chǎn)品合格率；6.產(chǎn)品制造成本；7.現(xiàn)金收入等。 (三)投資中心的預(yù)算指標(biāo) 投資中心是既對(duì)收入、成本和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任單位，它具有投資決策權(quán)，能獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第三節(jié)預(yù)算指標(biāo)體系,1.反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及營(yíng)運(yùn)情況的指標(biāo)(1)主要產(chǎn)品產(chǎn)量/產(chǎn)值；(2)產(chǎn)品銷售(主營(yíng)業(yè)務(wù))收入；(3)利潤(rùn)總額；(4)銷售利潤(rùn)率；(5)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；(6)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；(7)存貨周轉(zhuǎn)率；(8)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；(9)銷售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率；(1

18、0)現(xiàn)金流量。 2.反映企業(yè)成本費(fèi)用情況的指標(biāo)(1)產(chǎn)品制造成本；(2)可比產(chǎn)品成本降低率；(3)管理費(fèi)用；(4)銷售費(fèi)用；(5)財(cái)務(wù)費(fèi)用。 3.反映企業(yè)償債能力的指標(biāo)(1)資產(chǎn)負(fù)債率；(2)已獲利息倍數(shù)；(3)流動(dòng)比率。 4.反映企業(yè)投資效益的指標(biāo)(1)總資產(chǎn)報(bào)酬率；(2)凈資產(chǎn)收益率(權(quán)益報(bào)酬率)；(3)每股凈收益；(4)資本積累率。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,一、預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn) (一)以成本目標(biāo)為起點(diǎn) (二)以收入目標(biāo)為起點(diǎn) (三)以利潤(rùn)目標(biāo)為起點(diǎn) 二、利潤(rùn)目標(biāo)的確定方法 在實(shí)務(wù)操作上，可采取兩種不同的確定順序： 一種是首先參照國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的平均水平、依據(jù)公司近幾年

19、的投資報(bào)酬率情況，分析預(yù)算年度的內(nèi)外環(huán)境變化因素，經(jīng)董事會(huì)與經(jīng)理層協(xié)商后決定一個(gè)合適的投資報(bào)酬率，然后用投資報(bào)酬率乘以企業(yè)的總資本求得利潤(rùn)目標(biāo)； 另一種是首先預(yù)測(cè)利潤(rùn)目標(biāo)，然后用利潤(rùn)目標(biāo)除以企業(yè)的總資本求得投資報(bào)酬率。當(dāng)然，不論采取何種順序，投資報(bào)酬率和利潤(rùn)目標(biāo)都要經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)算、平衡后才能最終確定。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,幾種確定利潤(rùn)目標(biāo)的具體方法 (一)利潤(rùn)比率法 首先，確定利潤(rùn)比率標(biāo)準(zhǔn)。 其次，計(jì)算利潤(rùn)目標(biāo)基數(shù)。 再次，確定利潤(rùn)目標(biāo)修正值。 最后，確定利潤(rùn)目標(biāo)。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,分別列舉根據(jù)不同利潤(rùn)率測(cè)算利潤(rùn)目標(biāo)的方法。 【例5-1

20、】白云公司2004年產(chǎn)品銷售額為4000萬(wàn)元，產(chǎn)品銷售利潤(rùn)為400萬(wàn)元。根據(jù)公司本身的條件和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，2005年銷售額可比上年增加25%，產(chǎn)品銷售利潤(rùn)率提高2個(gè)百分點(diǎn)。,練習(xí),A公司2006年產(chǎn)品銷售額為400萬(wàn)元，產(chǎn)品銷售利潤(rùn)為20萬(wàn)元。根據(jù)公司本身的條件和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，2007年銷售額可比上年增加10%，產(chǎn)品銷售利潤(rùn)率提高1個(gè)百分點(diǎn)。計(jì)算預(yù)期產(chǎn)品利潤(rùn),第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,2.根據(jù)成本利潤(rùn)率確定利潤(rùn)目標(biāo)該方法是根據(jù)企業(yè)預(yù)定的成本利潤(rùn)率水平，結(jié)合預(yù)算期銷售成本額來(lái)測(cè)算利潤(rùn)目標(biāo)的一種方法。公式如下： 產(chǎn)品銷售利潤(rùn)=預(yù)計(jì)銷售成本總額預(yù)定成本利潤(rùn)率 成本利潤(rùn)率=(產(chǎn)品銷售利潤(rùn)

21、產(chǎn)品銷售成本)X100% 【例5-2】高山公司2004年產(chǎn)品銷售成本為3000萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售利潤(rùn)為300萬(wàn)元。2005年預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售成本3500萬(wàn)元，銷售成本利潤(rùn)率與2004年相同。 依據(jù)上述資料，根據(jù)銷售成本利潤(rùn)率對(duì)2005年產(chǎn)品銷售利潤(rùn)測(cè)算如下： 預(yù)定銷售成本利潤(rùn)率=3003000100%=10% 預(yù)期產(chǎn)品銷售利潤(rùn)=350010%=350(萬(wàn)元),練習(xí),B公司2006年產(chǎn)品銷售成本為900萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售利潤(rùn)為50萬(wàn)元。2007年預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售成本1000萬(wàn)元，銷售成本利潤(rùn)率與2006年相同。預(yù)計(jì)銷售利潤(rùn),第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,3.根據(jù)資本利潤(rùn)率確定利潤(rùn)目標(biāo)

22、公式如下： 利潤(rùn)目標(biāo)=預(yù)算期資本總額預(yù)定資本利潤(rùn)率 其中：資本利潤(rùn)率=(利潤(rùn)總額資本總額)100% 【例5-3】綠洲公司2004年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額為500萬(wàn)元，年末資本總額為5000萬(wàn)元。董事會(huì)根據(jù)同行業(yè)資本利潤(rùn)率平均水平，結(jié)合公司本身的條件和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，決定2005年按12%的資本利潤(rùn)率確定公司的利潤(rùn)目標(biāo)，預(yù)計(jì)2005年末資本總額為5200萬(wàn)元。依據(jù)上述資料，根據(jù)資本利潤(rùn)率對(duì)2005年利潤(rùn)總額測(cè)算如下：,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,預(yù)期平均資本總額=(5000+5200)2=5100(萬(wàn)元) 預(yù)期利潤(rùn)總額=510012%=612(萬(wàn)元) (二)量本利分析法量本利分析法 是在成本

23、性態(tài)研究和盈虧平衡分析的基礎(chǔ)上，利用銷售量(額)、成本、利潤(rùn)三者之間的關(guān)系和相互影響確定預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)目標(biāo)的一種方法。 計(jì)算公式為： 利潤(rùn)總額=產(chǎn)品銷售利潤(rùn)+其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)一管理及財(cái)務(wù)費(fèi)用+投資凈收益營(yíng)業(yè)外收支凈額 其中，產(chǎn)品銷售利潤(rùn)=銷售收入一銷售成本一銷售稅金及附加一銷售費(fèi)用 利潤(rùn)總額組成中的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、投資凈收益、營(yíng)業(yè)外收支凈額與銷售量(額)、成本沒(méi)有必然的比例關(guān)系，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況單獨(dú)測(cè)算。,練習(xí),C公司2006年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額為60萬(wàn)元，年末資本總額為600萬(wàn)元。董事會(huì)根據(jù)同行業(yè)資本利潤(rùn)率平均水平，結(jié)合公司本身的條件和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，決定2007年按12%的資本利潤(rùn)率

24、確定公司的利潤(rùn)目標(biāo)，預(yù)計(jì)2006年末資本總額為700萬(wàn)元。依據(jù)上述資料，根據(jù)資本利潤(rùn)率對(duì)2007年利潤(rùn)總額測(cè)算如下,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,1.單一品種的利潤(rùn)測(cè)算 產(chǎn)品銷售利潤(rùn)=產(chǎn)品銷售收入(1一變動(dòng)成本率)一固定成本總額 =產(chǎn)品銷售數(shù)量X(銷售單價(jià)一單位變動(dòng)成本)一固定成本總額 其中，變動(dòng)成本率=(單位變動(dòng)成本銷售單價(jià))100% 單位變動(dòng)成本=單位銷售變動(dòng)成本+單位銷售稅金及附加+單位變動(dòng)銷售費(fèi)用 單位銷售變動(dòng)成本=單位銷售成本一單位銷售成本中的固定成本,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,【例5-4】白云公司預(yù)計(jì)2005年可產(chǎn)銷A產(chǎn)品5000噸，不含稅銷

25、售單價(jià)1萬(wàn)元/噸，單位變動(dòng)成本8000元/噸，固定成本總額400萬(wàn)元；預(yù)算期的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)20萬(wàn)元，管理費(fèi)用100萬(wàn)元，財(cái)務(wù)費(fèi)用50萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)外凈支出10萬(wàn)元。 依據(jù)上述資料，采用量本利分析法對(duì)2005年利潤(rùn)目標(biāo)測(cè)算如下： 產(chǎn)品銷售利潤(rùn)=5000(1-0.8)一400=600(萬(wàn)元) 利潤(rùn)目標(biāo)=600+2-100-50-10=460(萬(wàn)元) 2.多品種的利潤(rùn)測(cè)算 產(chǎn)品銷售利潤(rùn)=產(chǎn)品銷售收入綜合邊際貢獻(xiàn)率一固定成本總額 其中：,練習(xí),某公司預(yù)計(jì)2006年可產(chǎn)銷A產(chǎn)品400噸，不含稅銷售單價(jià)0.8萬(wàn)元/噸，單位變動(dòng)成本6000元/噸，固定成本總額23萬(wàn)元；預(yù)算期的其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)3萬(wàn)元，管理費(fèi)用20萬(wàn)

26、元，財(cái)務(wù)費(fèi)用6萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)外凈支出1萬(wàn)元。計(jì)算產(chǎn)品利潤(rùn),第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=(產(chǎn)品銷售單價(jià)一單位變動(dòng)成本)產(chǎn)品銷售單價(jià) 【例5.5】碧海公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)A、B、C三種產(chǎn)品。預(yù)計(jì)2005年三種產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率分別為30%、40%和20%，在產(chǎn)品銷售總額中的比重分別為20%、30%和50%，公司產(chǎn)品銷售總額為2000萬(wàn)元，固定成本總額200萬(wàn)元。 依據(jù)上述資料，采用量本利分析法對(duì)2005年產(chǎn)品銷售利潤(rùn)測(cè)算如下： 綜合邊際貢獻(xiàn)率=30%20%+40%30%+20%50%=0.06+0.12+0.1=0.28 產(chǎn)品銷售利潤(rùn)=20000.28-200=360(萬(wàn)元)

27、,某公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)A、B、C、D三種產(chǎn)品。預(yù)計(jì)2006年四種產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)率分別為30%、40%、35%和20%，在產(chǎn)品銷售總額中的比重分別為20%、20%、10%和50%，公司產(chǎn)品銷售總額為1200萬(wàn)元，固定成本總額80萬(wàn)元。計(jì)算預(yù)期利潤(rùn),第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,(三)經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)法經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)是利潤(rùn)變動(dòng)率與銷售量(額)變動(dòng)率的比率，也是邊際貢獻(xiàn)額與利潤(rùn)額的比率。 P0表示基期利潤(rùn)，P表示預(yù)算期利潤(rùn)變動(dòng)額，S0表示基期銷售量(額)， S表示預(yù)算期銷售變動(dòng)量(額)。 經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)也可采用以下公式求得：,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,由于固定成本的存在，經(jīng)

28、營(yíng)杠桿系數(shù)總是大于1。它表明，企業(yè)利潤(rùn)變動(dòng)的幅度總是大于企業(yè)銷售量(額)變動(dòng)的幅度。如果固定成本為零時(shí)，利潤(rùn)變動(dòng)率將等于銷售量(額)變動(dòng)率，此時(shí)不會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)杠桿現(xiàn)象。 利用經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)進(jìn)行利潤(rùn)目標(biāo)測(cè)算的計(jì)算公式如下： 利潤(rùn)目標(biāo)=基期利潤(rùn)(1+利潤(rùn)變動(dòng)率)=基期利潤(rùn)(1+經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)銷售變動(dòng)率) 【例5.6】清泉公司2004年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入5000萬(wàn)元，變動(dòng)成本總額4100萬(wàn)元，利潤(rùn)總額600萬(wàn)元，預(yù)計(jì)2005年銷售增長(zhǎng)20%。 采用經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)法測(cè)算2005年利潤(rùn)目標(biāo)如下： 邊際貢獻(xiàn)總額=5000-4100=900(萬(wàn)元) 經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)=900600=1.5 利潤(rùn)目標(biāo)=600(1+1.520

29、%)=780(萬(wàn)元) 目標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)率=(780-600)600100%=30%。,某公司2006年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入4900萬(wàn)元，變動(dòng)成本總額4100萬(wàn)元，固定成本100萬(wàn)元，預(yù)計(jì)2007年銷售增長(zhǎng)20%。計(jì)算利潤(rùn),第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,(四)增長(zhǎng)比率法所謂增長(zhǎng)比率法，就是根據(jù)銷售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率等增長(zhǎng)率指標(biāo)來(lái)測(cè)算預(yù)算期利潤(rùn)目標(biāo)的一種方法。 這種方法主要適用于穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)。 1.根據(jù)銷售增長(zhǎng)率確定利潤(rùn)目標(biāo) 測(cè)算公式如下：預(yù)期產(chǎn)品銷售利潤(rùn)=基期銷售利潤(rùn)x(1+預(yù)定銷售增長(zhǎng)率) 2.根據(jù)利潤(rùn)增長(zhǎng)率確定利潤(rùn)目標(biāo) 測(cè)算公式如下：預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)=上年度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額(1

30、+預(yù)定利潤(rùn)增長(zhǎng)率),第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,(五)標(biāo)桿法所謂標(biāo)桿，就是確定預(yù)算目標(biāo)值的參照物，如本企業(yè)歷史最高水平、本行業(yè)同類企業(yè)最高水平、國(guó)外同類企業(yè)最高水平等。 標(biāo)桿法是以企業(yè)歷史最高水平或同行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)為基準(zhǔn)，將本企業(yè)目前的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與企業(yè)歷史最高水平或基準(zhǔn)企業(yè)進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析企業(yè)歷史最高水平或基準(zhǔn)企業(yè)績(jī)效達(dá)到領(lǐng)先水平的原因。然后制訂最優(yōu)的改進(jìn)策略，在企業(yè)連續(xù)不斷地反復(fù)實(shí)施，以改進(jìn)和提高企業(yè)績(jī)效的一種管理方法。 1.設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo)利用標(biāo)桿法確定目標(biāo)利潤(rùn) 2.選擇標(biāo)桿對(duì)象設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo)后，就要選擇理想的標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行瞄準(zhǔn)。 3.收

31、集資料、分析差距要圍繞確定的標(biāo)桿目標(biāo)進(jìn)行資料和數(shù)據(jù)的收集。 4.確定利潤(rùn)目標(biāo)要根據(jù)比較、分析的結(jié)果和消除差異的措施進(jìn)行預(yù)測(cè)，最終確定本企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)目標(biāo)及其相關(guān)指標(biāo)，從而使企業(yè)達(dá)到或超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象的業(yè)績(jī)水平。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,三、其他預(yù)算目標(biāo)的確定方法 簡(jiǎn)單介紹一下銷售預(yù)測(cè)及銷售目標(biāo)的確定方法 (一)銷售預(yù)測(cè) (二)根據(jù)利潤(rùn)目標(biāo)，確定銷售量(額)目標(biāo)的方法 1.單一品種的銷量(額)測(cè)算 銷售量目標(biāo)=(固定成本總額+銷售利潤(rùn)目標(biāo))單位邊際貢獻(xiàn) 【例5.7】白云公司預(yù)計(jì)2005年A產(chǎn)品的不含稅銷售單價(jià)1萬(wàn)元/噸，單位變動(dòng)成本8000元/噸，固定成本總額400萬(wàn)元，預(yù)

32、定利潤(rùn)目標(biāo)460萬(wàn)元，其中，產(chǎn)品銷售利潤(rùn)目標(biāo)600萬(wàn)元。 依據(jù)上述資料，對(duì)2005年銷量目標(biāo)測(cè)算如下： 銷售量目標(biāo)=(400+600)(1-0.8)=5000(噸) 銷售額目標(biāo)=50001=5000(萬(wàn)元),某公司預(yù)計(jì)2006年A產(chǎn)品的不含稅銷售單價(jià)0.8萬(wàn)元/噸，單位變動(dòng)成本6000元/噸，固定成本總額23萬(wàn)元，預(yù)定利潤(rùn)目標(biāo)33萬(wàn)元，其中，產(chǎn)品銷售利潤(rùn)目標(biāo)57萬(wàn)元。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,2.多品種的銷量(額)測(cè)算銷售額 總目標(biāo)=(固定成本總額+銷售利潤(rùn)目標(biāo))綜合邊際貢獻(xiàn)率 各產(chǎn)品銷售量目標(biāo)=銷售額總目標(biāo)該產(chǎn)品在銷售總額中的比重該產(chǎn)品銷售單價(jià) 其中： 產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率

33、=(產(chǎn)品銷售單價(jià)一單位變動(dòng)成本)產(chǎn)品銷售單價(jià) 【例5-8】碧海公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)A、B、c三種產(chǎn)品，2004年實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)銷量分別為360噸、270噸、720噸；三種產(chǎn)品的銷售價(jià)格分別為1萬(wàn)元/噸、2萬(wàn)元/噸、1.25萬(wàn)元/噸；產(chǎn)品單位變動(dòng)成本分別為0.7萬(wàn)元/噸、1.2萬(wàn)元/噸、1萬(wàn)元/噸；固定成本總額200萬(wàn)元。假設(shè)公司2005年的銷售結(jié)構(gòu)、銷售價(jià)格、單位變動(dòng)成本和固定成本總額均保持2004年的水平，預(yù)期2005年的產(chǎn)品銷售利潤(rùn)目標(biāo)為360萬(wàn)元。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,依據(jù)上述資料，對(duì)2005年各產(chǎn)品的銷量目標(biāo)測(cè)算如下： (1)計(jì)算A、B、C三種產(chǎn)品在銷售總額中的比重 基期

34、產(chǎn)品銷售總額=3601+2702+7201.25=360+540+900=1800(萬(wàn)元) A產(chǎn)品銷售比重=3601800=20% B產(chǎn)品銷售比重=5401800=30% C產(chǎn)品銷售比重=900l800=50% (2)計(jì)算綜合邊際貢獻(xiàn)率 A產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=(10000-7000)10000=30% B產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=(20000-12000)20000=40% C產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)率=(12500-10000)12500=20% 綜合邊際貢獻(xiàn)率=30%20%+40%30%+20%X50%=0.28,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第四節(jié)預(yù)算目標(biāo)的確定方法,(3)計(jì)算銷售額目標(biāo)銷售額總目標(biāo)=(200+360)0

35、.28=2000(萬(wàn)元) (4)計(jì)算各產(chǎn)品銷售量目標(biāo) A產(chǎn)品銷售量目標(biāo)=200020%I=400(噸) B產(chǎn)品銷售量目標(biāo)=200030%2=300(噸) C產(chǎn)品銷售量目標(biāo)=200050%1.25=800(噸) 經(jīng)過(guò)計(jì)算表明，碧海公司要在2005年實(shí)現(xiàn)預(yù)定的產(chǎn)品銷售利潤(rùn)目標(biāo)360萬(wàn)元，在產(chǎn)品銷售單價(jià)、銷售結(jié)構(gòu)、單位變動(dòng)成本和固定成本既定的情況下，就必須使A、B、C三種產(chǎn)品的產(chǎn)銷量目標(biāo)分別達(dá)到400噸、300噸和800噸。,某公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)A、B、c、d三種產(chǎn)品，2006年實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)銷量分別為360噸、270噸、720、300噸；產(chǎn)品的銷售價(jià)格分別為1萬(wàn)元/噸、2萬(wàn)元/噸、1.25萬(wàn)元/噸、1.5萬(wàn)元

36、/噸；產(chǎn)品單位變動(dòng)成本分別為0.7萬(wàn)元/噸、1.2萬(wàn)元/噸、1萬(wàn)元/噸、0.8萬(wàn)元/噸；固定成本總額200萬(wàn)元。假設(shè)公司2007年的銷售結(jié)構(gòu)、銷售價(jià)格、單位變動(dòng)成本和固定成本總額均保持2006年的水平，預(yù)期2007年的產(chǎn)品銷售利潤(rùn)目標(biāo)為360萬(wàn)元,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,在實(shí)務(wù)中，根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不同，可采取兩種不同的方式分解預(yù)算總目標(biāo)。 一、單一法人企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解 單一法人企業(yè)只有總部一個(gè)投資中心，下設(shè)數(shù)個(gè)利潤(rùn)中心和成本中心。企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解，實(shí)際上就是投資中心將有關(guān)收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等指標(biāo)分解落實(shí)到各利潤(rùn)中心和成本中心。分解方法上可靈活使用

37、“倒推法”、“比例法”、“零基法”、“量本利分析法”、“因素分析法”等定量及定性方法 1.倒推法是指首先確定兩頭指標(biāo)，然后倒推中間指標(biāo)的方法。 市場(chǎng)價(jià)格一利潤(rùn)目標(biāo)=成本目標(biāo) 2.比例法是指首先由公司決策者測(cè)算、預(yù)定一個(gè)某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)比基期增減的比例，然后由各責(zé)任中心分解落實(shí)的方法。 例如，某企業(yè)預(yù)定預(yù)算期內(nèi)管理費(fèi)用指標(biāo)的可控項(xiàng)目比基期降低10%，然后將降低10%的任務(wù)分解落實(shí)到各職能管理部門。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,3.零基法是指分解落實(shí)預(yù)算指標(biāo)時(shí)，不考慮基期發(fā)生額，而是以零為基礎(chǔ)對(duì)有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行詳盡分析、測(cè)算的方法。 例如，業(yè)務(wù)招待費(fèi)項(xiàng)目在各責(zé)任中心的分解，可以不考慮基期

38、的發(fā)生數(shù)額，而是由各責(zé)任中心采取單筆算賬的方法申報(bào)。 4.量本利法是指利用銷售數(shù)量、產(chǎn)品成本和銷售利潤(rùn)三者之間的變量關(guān)系，分解、落實(shí)預(yù)算指標(biāo)的方法。 銷售量X(市場(chǎng)價(jià)格一單位變動(dòng)成本)一固定成本=銷售利潤(rùn) 5.因素分析法是指將影響各責(zé)任中心的有利因素和不利因素綜合起來(lái)，用于調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的方法。 例如，生產(chǎn)部門由于工人薪金提高導(dǎo)致的人工成本增加、由于采用新技術(shù)工藝導(dǎo)致的材料消耗降低都可以通過(guò)因素分析測(cè)算出來(lái)。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,【例5-9】紅葉公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，擁有三個(gè)產(chǎn)品制造分廠、一個(gè)銷售分公司和若干個(gè)管理科室，三個(gè)產(chǎn)品制造分廠分別生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品。2

39、004年10月，公司預(yù)算委員會(huì)根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，經(jīng)過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)，提出2005年實(shí)現(xiàn)銷售收企業(yè)全面預(yù)算管理入600萬(wàn)元、利潤(rùn)總額150萬(wàn)元的預(yù)算目標(biāo)，2004年和2005年企業(yè)三種產(chǎn)品的產(chǎn)銷率均達(dá)到100%。要求預(yù)算管理辦公室根據(jù)公司確定的預(yù)算總目標(biāo)，向各責(zé)任中心分解、落實(shí)。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,第一步，根據(jù)銷售額目標(biāo)，測(cè)算、分解銷售量及銷售額目標(biāo)，并落實(shí)產(chǎn)品品種及產(chǎn)量目標(biāo)。在預(yù)測(cè)2004年經(jīng)營(yíng)狀況的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)外部市場(chǎng)份額、價(jià)格及內(nèi)部產(chǎn)能等因素的分析，測(cè)定出了2005年銷售目標(biāo)。其中，銷售價(jià)格、銷量、產(chǎn)量均在銷售部門、生產(chǎn)部門得到落實(shí),第五章 預(yù)算管理

40、的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,第二步，測(cè)算銷售成本及期間費(fèi)用指標(biāo)，擬定成本費(fèi)用的挖潛目標(biāo)。首先，根據(jù)預(yù)定銷售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，倒推出成本費(fèi)用總額為450萬(wàn)元(600-150)。然后，擬定2005年銷售費(fèi)用占銷售額的比率由2004年的8%降為7%；管理費(fèi)用占銷售額的比率由2004年的6%降為5.5%；由于銀行借款額增加和借款利率提高，財(cái)務(wù)費(fèi)用指標(biāo)測(cè)定為15萬(wàn)元。最后，根據(jù)銷售額、期間費(fèi)用、利潤(rùn)等有關(guān)指標(biāo)倒推出2005年銷售成本為360萬(wàn)元(600-42-33-15-150),第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,第三步，測(cè)算2005年采購(gòu)成本和采購(gòu)價(jià)格。經(jīng)過(guò)測(cè)算認(rèn)為，2005年大部分材料價(jià)

41、格沒(méi)有變化，只是電力價(jià)格提高影響總成本 第四步，對(duì)匡算的2005年期間費(fèi)用進(jìn)行逐項(xiàng)分析、測(cè)算、落實(shí)。 (1)財(cái)務(wù)費(fèi)用是根據(jù)借款額和利率計(jì)算出來(lái)的，無(wú)彈性； (2)銷售費(fèi)用經(jīng)過(guò)與銷售部門溝通已經(jīng)欣然接受； (3)管理費(fèi)用經(jīng)過(guò)逐個(gè)項(xiàng)目、逐個(gè)職能管理部門測(cè)算也全部落實(shí)。 第五步，對(duì)匡算的2005年銷售成本360萬(wàn)元進(jìn)行分析、測(cè)算。由于公司各種產(chǎn)品的產(chǎn)銷率均為100%所以，銷售成本就是產(chǎn)品制造成本；銷售成本的降低率也就是產(chǎn)品制造成本的降低率。 首先，用2004年的產(chǎn)品單位銷售成本測(cè)算2005年銷售成本。經(jīng)過(guò)計(jì)算銷售成本總額為390.5萬(wàn)元，比匡算的2005年銷售成本360萬(wàn)元多30.5萬(wàn)元,第五章 預(yù)

42、算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,然后，分析影響產(chǎn)品制造成本變動(dòng)的主要因素。如果測(cè)算出的產(chǎn)品制造成本降低因素達(dá)到30.5萬(wàn)元，整個(gè)預(yù)算目標(biāo)就可以全部分解、落實(shí)下去；如果達(dá)不到30.5萬(wàn)元，就需要進(jìn)一步修訂、測(cè)算、平衡其他指標(biāo)，直至綜合平衡為止。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,經(jīng)過(guò)對(duì)影響產(chǎn)品成本變動(dòng)的主要因素進(jìn)行分析得出：2005年的產(chǎn)品成本降低因素32.95萬(wàn)元，提高因素2.32萬(wàn)元，相抵后凈降低因素30.63萬(wàn)元，達(dá)到了產(chǎn)品制造成本降低30.5萬(wàn)元的要求。各種變動(dòng)影響因素如表5.4所示,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,其中，表中的固定費(fèi)用相對(duì)降低的計(jì)算方法如下

43、： (1)A產(chǎn)品已知固定費(fèi)用(A分廠的折舊費(fèi)、辦公費(fèi)等)總額42萬(wàn)元，計(jì)算得出： 2004年單位產(chǎn)品固定費(fèi)用=420000700=600(元/噸) 2005年單位產(chǎn)品固定費(fèi)用=420000800=525(元/噸) 2005年單位產(chǎn)品固定費(fèi)用降低=600525=75(元/噸) 2005年固定費(fèi)用相對(duì)降低=80075=60000(元) (2)B產(chǎn)品已知固定費(fèi)用總額55萬(wàn)元，計(jì)算得出： 2004年單位產(chǎn)品固定費(fèi)用=550000500=1100(元/噸) 2005年單位產(chǎn)品固定費(fèi)用=550000550=1000(元/噸) 2005年單位產(chǎn)品固定費(fèi)用降低=11001000=100(元/噸) 2005年固

44、定費(fèi)用相對(duì)降低=550100=55000(元),第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,(3)c產(chǎn)品已知固定費(fèi)用總額25.2萬(wàn)元，計(jì)算得出： 2004年單位產(chǎn)品固定費(fèi)用=252000450=560(元/噸) 2005年單位產(chǎn)品固定費(fèi)用=252000700=360(元噸) 2005年單位產(chǎn)品固定費(fèi)用降低=560360=200(元噸) 2005年固定費(fèi)用相對(duì)降低=700200=140000(元) 第六步，向各分廠分解、落實(shí)產(chǎn)品制造成本。以用2004年產(chǎn)品單位銷售成本計(jì)算的2005年銷售成本總額3905萬(wàn)元為基數(shù)，加減影響成本升降的因素后得出2005年銷售成本總額，并分解、落實(shí)到各分廠，如表5

45、-5所示。表5-5紅葉公司預(yù)算目標(biāo)測(cè)算表,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,至此，紅葉公司2005年的預(yù)算目標(biāo)全部得到分解和落實(shí)，如表5-6所示。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,二、多法人企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解 多法人企業(yè)是指集團(tuán)制企業(yè)或母子公司制企業(yè)。在多法人企業(yè)內(nèi)部，母公司與其子公司各自為獨(dú)立法人，但在很多政策選擇上，子公司要受母公司的控制與引導(dǎo)。 多法人企業(yè)與單一法人企業(yè)相比，預(yù)算管理上有如下特點(diǎn)： 第一，在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，多法人企業(yè)設(shè)有多個(gè)投資中心，并按法人層級(jí)設(shè)有多級(jí)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。 第二，在預(yù)算管理的內(nèi)容上，母公司的預(yù)算管理主要包括兩個(gè)方面：一是公司總部的預(yù)算管理；二是母公司對(duì)子公司的預(yù)算控制。 第三，在預(yù)算目標(biāo)的內(nèi)容上，母公司的預(yù)算目標(biāo)由兩部分組成：一是母公司自身的預(yù)算目標(biāo)；二是各子公司的預(yù)算目標(biāo)。 第四，在預(yù)算目標(biāo)的確定上，多法人企業(yè)包括兩方面的內(nèi)容：一是整個(gè)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的確定；二是預(yù)算總目標(biāo)在各子公司的分解、落實(shí)。,第五章 預(yù)算管理的目標(biāo)第五節(jié) 預(yù)算目標(biāo)的分解,預(yù)算總目標(biāo)在各子公司的分解、落實(shí)，也要分兩個(gè)層次進(jìn)行