1、綜合預(yù)算管理，李心合南大學(xué)會(huì)計(jì)科副主任，教授，樸島1370831388，內(nèi)容摘要：預(yù)算管理的基本概念預(yù)算管理的問題預(yù)算管理的組織體系和管理模式(集團(tuán))預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行和控制，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)(項(xiàng)目基礎(chǔ)公司)，企業(yè)生存風(fēng)險(xiǎn)短命企業(yè)及長(zhǎng)壽企業(yè)美國(guó)企業(yè)62殼牌石油公司調(diào)查，500臺(tái)平均壽命40-50年。中國(guó)大企業(yè)的平均壽命為7-8年，中小企業(yè)為3-4年。外國(guó)家族企業(yè)通常是23年左右?？梢匝永m(xù)到第二代的是39%，第三代是15%。合資企業(yè)的失敗率也很高。相關(guān)研究都被確認(rèn)為30%到50%?！靶腋５募彝ザ己芟嗨?。不幸的家庭有各自的不幸。”，分析企業(yè)失敗的原因：理論總結(jié)，組織生存因素理論行為慣性理論組織衰退和死亡

2、因素理論權(quán)力構(gòu)成理論內(nèi)部控制失效理論文化沖突理論現(xiàn)金流理論自生能力理論，內(nèi)部控制案例“亞洲”，亞洲賣場(chǎng)在1989年五月開業(yè)后7個(gè)月內(nèi)銷售額達(dá)到9000萬(wàn)韓元，1990年達(dá)到1.86億韓元，直到1995年為止，其銷售額達(dá)到了1995年從1993年開始，鄭州市亞洲集團(tuán)(正野集團(tuán))以出資形式投資510多億元，在河南省內(nèi)建立了4家亞洲連鎖店，在全國(guó)各地設(shè)立了很多股份公司，并設(shè)立了遍布全國(guó)各地的“寶村百貨商店”。亞洲獲得過幾個(gè)茄子“全國(guó)第一”。全國(guó)商家中，第一個(gè)迎賓小姐、升降機(jī)小姐，第一個(gè)成立巨文大學(xué)，創(chuàng)建自己的儀仗隊(duì)，第一個(gè)做中央電視臺(tái)廣告。那一年，亞洲因?yàn)橛嘘P(guān)經(jīng)營(yíng)和管理的創(chuàng)新，創(chuàng)造了平凡而不尋常的現(xiàn)

3、象“亞洲現(xiàn)象”。來(lái)自全國(guó)30多個(gè)省市的近200個(gè)大中城市的黨政領(lǐng)導(dǎo)、商界要員來(lái)亞洲學(xué)習(xí)。但是1998年八月15日，鄭亞賣場(chǎng)安靜地關(guān)閉了！亞洲年度野外慶典費(fèi)70萬(wàn)元以上；集團(tuán)某股東在鄭亞商場(chǎng)租了800萬(wàn)韓元，沒有借條，后來(lái)還了300萬(wàn)韓元，剩下的500萬(wàn)韓元購(gòu)物中心賬簿和收據(jù)顯示為“工程款”。集團(tuán)的另一個(gè)股東在1993年租了57萬(wàn)韓元的購(gòu)物中心，沒有人催。1997年，鄭雅購(gòu)物中心管理費(fèi)達(dá)到18.6億韓元。鄭百文的決策失誤，1996年上市時(shí)，負(fù)債比例已達(dá)到689。上市后大規(guī)模擴(kuò)張，1997年資產(chǎn)增加60，股權(quán)增加25，負(fù)債比例88。1998年股權(quán)1.47億，投資網(wǎng)建設(shè)2.7億，銷售56，負(fù)債比率9

4、8.1999年，負(fù)債比率達(dá)到134，出現(xiàn)了資金不債務(wù)的金融危機(jī)。一是基本概念，預(yù)算管理的應(yīng)用節(jié)目預(yù)算管理的作用預(yù)算管理的原則，一是預(yù)算管理的應(yīng)用節(jié)目，預(yù)算管理出現(xiàn)在19世紀(jì)后期。例如，當(dāng)時(shí)通用電氣公司執(zhí)行委員會(huì)必須定期批準(zhǔn)各子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算和資本撥款方案企業(yè)預(yù)算的重要性隨著企業(yè)的增長(zhǎng)而增加。20世紀(jì)30年代，通用汽車、西爾斯、羅巴克、杜邦公司、通用電氣公司、美國(guó)橡膠公司等公司提出了根據(jù)預(yù)測(cè)需求確定和調(diào)整產(chǎn)品流動(dòng)的方法，即以銷售預(yù)算為起點(diǎn)的綜合預(yù)算方法。50年代以來(lái)，預(yù)算管理方法列在教材中，預(yù)算管理成為大多數(shù)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中不可缺少的管理工具。20世紀(jì)70年代以來(lái)，國(guó)外關(guān)注預(yù)算方法運(yùn)用行為

5、和組織行為的控制效果。20世紀(jì)80年代以來(lái)，提出了基于企業(yè)整體價(jià)值鏈分析的預(yù)算管理新思想。1987年，美國(guó)某機(jī)關(guān)對(duì)400家大企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，商業(yè)銀行、人壽保險(xiǎn)、各種金融金融金融金融機(jī)構(gòu)、各種服務(wù)機(jī)構(gòu)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、批發(fā)和零售商、交通運(yùn)輸企業(yè)、公共事業(yè)公司等運(yùn)用預(yù)算管理比例均在90%以上。在1997年對(duì)江蘇省115家企業(yè)的問卷調(diào)查中，85%的企業(yè)在不同程度上運(yùn)用了預(yù)算管理方法。2000年對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理比例達(dá)到100%。預(yù)算管理內(nèi)容和企業(yè)比率，預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)建筑業(yè)流通其他行業(yè)的總利潤(rùn)預(yù)算100% 100 0 0q % 93%生產(chǎn)成本預(yù)算100% 89% 6

6、7% 57Y%管理成本預(yù)算100% 100% 89%財(cái)政成本預(yù)算82%溝通和協(xié)調(diào)。取決于預(yù)算編制模型(參與制和指示制)。評(píng)價(jià)和控制。取決于績(jī)效評(píng)估模型。預(yù)算管理角色重要性排名(最重要的項(xiàng)目序號(hào)1，最不重要的9)，重要性排名角色說明平均序號(hào)1明確目標(biāo)2.6 2成本控制4.3上級(jí)任務(wù)5.2 4實(shí)施賠償和處罰標(biāo)準(zhǔn)5.5 4資金調(diào)度5.5 4資金調(diào)度5.5 6激勵(lì)子單位努力6.5 7曹征生產(chǎn)和營(yíng)銷活動(dòng)7.8通信信息8.1 9發(fā)現(xiàn)未來(lái)困難9.0，3，綜合預(yù)算管理原則反映公司器官戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要，以目標(biāo)為中心全面性。涵蓋所有活動(dòng)、所有部門和所有員工。綜合預(yù)算應(yīng)涵蓋公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及各項(xiàng)工作。

7、嚴(yán)肅。預(yù)算一旦確定，原則上隨意調(diào)整或增加，就會(huì)渡邊杏形成剛性限制。一致性。各級(jí)預(yù)算單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，預(yù)算管理存在問題，預(yù)算管理組織設(shè)置不合理，預(yù)算管理的組織水平和權(quán)威不高。預(yù)算內(nèi)容不完整，沒有反映綜合要求。預(yù)算機(jī)制和方法陳舊，影響了預(yù)算的準(zhǔn)確性，預(yù)算管理走向了形式。(威廉莎士比亞、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算)，預(yù)算指標(biāo)松弛度高，預(yù)算數(shù)字預(yù)算程序控制不足，預(yù)算隨機(jī)調(diào)整現(xiàn)象嚴(yán)重。這與預(yù)算控制沒有與資訊系統(tǒng)控制有機(jī)結(jié)合有關(guān)。對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)不嚴(yán)格。這與預(yù)算責(zé)任和預(yù)算權(quán)沒有統(tǒng)一有關(guān)，預(yù)算的全面調(diào)查：許多企業(yè)的預(yù)算管理仍然不完整，與“全面預(yù)算”相去甚遠(yuǎn)。(威廉莎

8、士比亞、溫斯頓、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算)例如，占全部金額一半以上的企業(yè)沒有將庫(kù)存預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等納入自己的預(yù)算范圍，不做銷售預(yù)算和資本支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到了三分之一以上。甚至有認(rèn)為全面預(yù)算已經(jīng)實(shí)施的單位，預(yù)算管理的適用范圍也不包括整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第三，預(yù)算管理的組織體系，組織設(shè)置原則：分離預(yù)算決策組織、監(jiān)控組織和執(zhí)行組織；權(quán)力和責(zé)任統(tǒng)一。預(yù)算決策水平：董事會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、經(jīng)理事務(wù)會(huì)預(yù)算監(jiān)督層：管理部或財(cái)政部(入籍管理部)預(yù)算執(zhí)行層：各職能部門及其所屬單位、項(xiàng)目單位、董事會(huì)預(yù)算管理角色；董事會(huì)：批準(zhǔn)預(yù)算管理制度；審議預(yù)算目標(biāo)、政策和程序決定；審核正式預(yù)算下達(dá)。根據(jù)需要確定是否曹征或修改

9、預(yù)算。預(yù)算委員會(huì)：預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，由公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、相關(guān)部門單位負(fù)責(zé)人和專家學(xué)者組成。預(yù)算管理系統(tǒng)的合理性和效果的董事長(zhǎng)責(zé)任，預(yù)算委員會(huì)的主要責(zé)任，預(yù)算的目標(biāo)和政策制定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體措施和措施，制定財(cái)務(wù)預(yù)算節(jié)目審查和平衡曹征組織發(fā)布財(cái)務(wù)預(yù)算。協(xié)調(diào)財(cái)政預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題解決。組織審計(jì)，評(píng)估財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況。督促企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)政預(yù)算目標(biāo)。，在中央管理部門的責(zé)任、預(yù)算委員會(huì)或企業(yè)法定代理人的地圖下具體負(fù)責(zé)：跟蹤組織企業(yè)預(yù)算編制、審查、匯總、上報(bào)、下月、報(bào)告等具體業(yè)務(wù)教練預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行的差異和原因，提出改善管理的措施和建議。責(zé)任單位的角色、責(zé)任部門單位

10、或項(xiàng)目單位是整體預(yù)算管理的執(zhí)行級(jí)別。分解公司，降低實(shí)施的預(yù)算。確定責(zé)任主體，進(jìn)行有效控制，確保預(yù)算的有效執(zhí)行。組織分析預(yù)算以確定以下目標(biāo)：母公司與分部之間的三茄子財(cái)務(wù)管理模型，項(xiàng)目預(yù)算控制機(jī)制，集團(tuán)公司項(xiàng)目預(yù)算組分部項(xiàng)目預(yù)算，實(shí)例：中原研究人員的預(yù)算組織，預(yù)算管理決策層次結(jié)構(gòu)：最高決策委員會(huì)預(yù)算管理咨詢層次結(jié)構(gòu)：財(cái)經(jīng)委員會(huì)，戰(zhàn)略委員會(huì)，人力資源委員會(huì)，科學(xué)技術(shù)開發(fā)委員會(huì)。財(cái)經(jīng)委員會(huì)對(duì)綜合預(yù)算進(jìn)行全面審查和全局掌握。預(yù)算歸口管理部門：醫(yī)院財(cái)務(wù)部專業(yè)管理部門：財(cái)務(wù)以外的職能部門預(yù)算管理責(zé)任部門：醫(yī)院總部相關(guān)部門、子公司和相關(guān)部門，4，預(yù)算編制，預(yù)算項(xiàng)目決策(預(yù)算結(jié)構(gòu))預(yù)算編制起點(diǎn)選擇設(shè)計(jì)預(yù)算編制流

11、程決策目標(biāo)劃分方法選擇預(yù)算指標(biāo)確定方法，主預(yù)算結(jié)構(gòu)，公司實(shí)施的主預(yù)算包括管理預(yù)算，資本預(yù)算，運(yùn)營(yíng)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、項(xiàng)目成本預(yù)算和期間費(fèi)用預(yù)算。資本預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益資本投資預(yù)算和債券性投資預(yù)算、科研開發(fā)支出預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算主要反映為現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表等。2，預(yù)算編制開始，銷售預(yù)算開始，利潤(rùn)預(yù)算開始，(1)銷售開始，預(yù)測(cè)銷售：銷售部門：銷售預(yù)算編制：生產(chǎn)部門：生產(chǎn)預(yù)算編制管理部門：期間費(fèi)用預(yù)算編制財(cái)務(wù)部門：利潤(rùn)預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算編制，(2)利潤(rùn)開始母公司為子公司的利潤(rùn)子公司根據(jù)母公司正式發(fā)行的年度收益指標(biāo)編制各子公司預(yù)算。母公司根據(jù)美國(guó)HON Co

12、mpany現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查編制整個(gè)公司預(yù)算。將銷售預(yù)算作為生產(chǎn)和分配計(jì)劃，編制切換生產(chǎn)、分配和管理的成本計(jì)劃，匯總各部門和工廠的預(yù)算，并將結(jié)果與公司的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行比較。準(zhǔn)備完整的預(yù)算表，報(bào)告母公司。3，設(shè)計(jì)預(yù)算編制流程，一家公司的預(yù)算編制程序：上下結(jié)合，層次編制，多層次總結(jié)下達(dá)目標(biāo)。公司董事會(huì)根據(jù)對(duì)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及預(yù)算期經(jīng)濟(jì)狀況的初步預(yù)測(cè)，以決策為標(biāo)準(zhǔn)，到每年9月末為止，提出下一年公司的利潤(rùn)或費(fèi)用目標(biāo)，合理分解，然后低于公司各部門單位。寫上報(bào)。各部門單位根據(jù)董事會(huì)做出的利潤(rùn)或費(fèi)用目標(biāo)和政策預(yù)先確定的預(yù)算項(xiàng)目和格式，結(jié)合本部門單位自身的實(shí)際和預(yù)測(cè)執(zhí)行條件，準(zhǔn)備本部門單位詳細(xì)的預(yù)算草案。相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

13、要經(jīng)過我們公司技術(shù)部門的審查。編制的預(yù)算草案必須在十月末之前向公館報(bào)告。審查平衡。公司公關(guān)廳與財(cái)務(wù)處一起，在預(yù)算管理委員會(huì)的批準(zhǔn)范圍內(nèi)初步審查和總結(jié)了各部門報(bào)告的預(yù)算方案，提出了綜合平衡意見，并向各部門發(fā)送反饋意見，進(jìn)行了修改。在審查和平衡過程中，預(yù)算管理委員會(huì)要充分協(xié)調(diào)，提出最終曹征建議。審議批準(zhǔn)。公館辦公室在各部門單位的修改和預(yù)算調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制了公司全面的財(cái)務(wù)預(yù)算草案，并報(bào)告預(yù)算管理委員會(huì)討論。預(yù)算管理委員會(huì)可以負(fù)責(zé)對(duì)不符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略或利益目標(biāo)的預(yù)算項(xiàng)目相關(guān)部門進(jìn)行進(jìn)一步的修改和調(diào)整。在討論、修改的基礎(chǔ)上，公館辦公室正式編制公司的綜合預(yù)算方案，提交預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行

14、。由公關(guān)部向預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)的年度預(yù)算案應(yīng)在每年12月下達(dá)到各部門單位。小案例：集團(tuán)公司預(yù)算編制流程，集團(tuán)公司董事會(huì)提出年度預(yù)算目標(biāo)，通過特別顧問委員會(huì)咨詢財(cái)務(wù)部分解各子公司運(yùn)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo)子公司，編制年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過董事會(huì)審議集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部審查、總結(jié)，經(jīng)協(xié)調(diào)集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)，執(zhí)行子公司，案例：中原研究院預(yù)算編制，預(yù)算大綱編制子公司預(yù)算編制和審計(jì)預(yù)算大綱制定權(quán)限：最高決策委員會(huì)的內(nèi)容和分工：(1)對(duì)上一年度第三季度預(yù)算執(zhí)行的審查和分析(財(cái)政部)(2)今年預(yù)算編制的基本要求和方法；(3)預(yù)算年度宏觀經(jīng)濟(jì)分析和產(chǎn)業(yè)態(tài)勢(shì)分析(發(fā)電機(jī)規(guī)劃部)(4)集團(tuán)中長(zhǎng)期計(jì)劃概要(發(fā)電機(jī)規(guī)劃部)

15、初步審查：醫(yī)院財(cái)務(wù)部對(duì)子公司預(yù)算草案的初步審查。評(píng)價(jià)：發(fā)展規(guī)劃部進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、功能部門專業(yè)評(píng)價(jià)，原財(cái)政部根據(jù)評(píng)價(jià)意見修改，提交給財(cái)經(jīng)委員會(huì)。審查：戰(zhàn)略委員會(huì)審查資本支出的戰(zhàn)略一致性。技術(shù)委員會(huì)審查技術(shù)領(lǐng)域的預(yù)算合理性。人力資源委員會(huì)對(duì)人力資本支出的合理性進(jìn)行審查。之后，財(cái)經(jīng)委員會(huì)進(jìn)行了全面審查。驗(yàn)證：委員會(huì)的意見提交最高決策機(jī)關(guān)審查。(c)編制和審查醫(yī)院總部預(yù)算，包括資本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。醫(yī)院財(cái)務(wù)部組織各職能部門起草。專業(yè)委員會(huì)進(jìn)行審查。財(cái)政部根據(jù)審查意見進(jìn)行了修改，提高了最高決策委員會(huì)的審議。(4)原總預(yù)算編制和審查，職責(zé)：原財(cái)政部總本部和子公司預(yù)算編制，整體資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，盈利變動(dòng)和財(cái)務(wù)安全分析。審查：財(cái)務(wù)部匯總預(yù)算和分析報(bào)告，提交專業(yè)委員會(huì)，根據(jù)審查意見修改。審查發(fā)行：財(cái)政部修改的總預(yù)算提交最高決策委員會(huì)審查發(fā)行。4、預(yù)算目標(biāo)分割、逆壓法首先確定不確定性小的責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)，然后從企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步推進(jìn)企業(yè)內(nèi)各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例分配法牙齒法充分考慮了企業(yè)內(nèi)各級(jí)責(zé)任單位實(shí)現(xiàn)科舉企業(yè)預(yù)算目標(biāo)時(shí)的貢獻(xiàn)能力大小，并在此基礎(chǔ)上按比例分割和實(shí)施了確定的整體預(yù)算目標(biāo)?；鶖?shù)法基于各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人在前一年實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)或幾年前實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的平