1、第6章 戰(zhàn)略聯(lián)盟,案例6.1 ADS公司,拷貝CD和磁帶的公司 服務(wù)對(duì)象是唱片公司或象Wal-Mart、Circuit City這樣的商店 保存原版磁帶，顧客有需求時(shí)，拷貝合適的數(shù)量，并送到顧客手中 問(wèn)題 唱片公司要求采取VMI方式 零售業(yè)者要求直送，這將提高費(fèi)用 ADS的運(yùn)輸成本在增加 應(yīng)該采取新的策略？什么策略？,商業(yè)機(jī)會(huì)的實(shí)現(xiàn),面臨的問(wèn)題 要求對(duì)變化的快速響應(yīng) 運(yùn)作復(fù)雜 資源缺乏 實(shí)現(xiàn)的方法 內(nèi)部活動(dòng) 并購(gòu) 短線交易 戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟要考慮的因素,產(chǎn)品增值 例如改善上市時(shí)間、配送時(shí)間、降低成本 有利于進(jìn)入市場(chǎng) 創(chuàng)造市場(chǎng)機(jī)會(huì)、產(chǎn)品之間的互補(bǔ) 改善運(yùn)作 更有效地利用資源，降低成本、縮短制造

2、周期 提高技術(shù)水平 戰(zhàn)略增長(zhǎng) 組織上的技能 提供互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，伙伴迫使自己更了解自己，使之更具柔性 金融實(shí)力 核心能力,案例6.2 Walden Padder虛擬公司,Walden Padder Workshop 公司只有一個(gè)人它的創(chuàng)立者Paul Farrow 與Hardigg共同制造 由Allot設(shè)計(jì) 與零售商共享利益,核心能力,區(qū)別與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 不因建立聯(lián)盟而削弱 不能因此縮短與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵差距 不能與強(qiáng)大的資源投資畫(huà)等號(hào) 十分難于掌握 案例6.3 IBM個(gè)人電腦,專(zhuān)業(yè)物流公司(3PL),利用一個(gè)外部公司來(lái)執(zhí)行企業(yè)全部或部分的物料管理和產(chǎn)品的配送功能 與傳統(tǒng)的利用外部公司提供服務(wù)的

3、區(qū)別 傳統(tǒng)的方式僅提供單一特定的服務(wù)，例如卡車(chē)運(yùn)輸和倉(cāng)庫(kù)，或者是以交易為基礎(chǔ) 3PL意味著長(zhǎng)期的委托和往往是多樣化的功能或者過(guò)程管理 3PL為所有規(guī)模的企業(yè)提供合作關(guān)系 但在大型企業(yè)非常流行,3PL的優(yōu)點(diǎn),專(zhuān)注在核心能力上 案例6.4：Ryder Dedicated Logistics和General Motor Saturn的伙伴關(guān)系 案例6.5：BP和Chevron Corp.與Altas Supply的伙伴關(guān)系 提供具有柔性的技術(shù) 3PL可以不斷的改進(jìn)其運(yùn)籌技術(shù) 提供其他的柔性，例如地理位置的柔性 案例6.6： Ryder Dedicated Logistics和Simmons Comp

4、any 案例6.7：SonicAir, UPS提供的服務(wù),3PL的重要缺點(diǎn),喪失了內(nèi)部特定功能的控制權(quán) 這對(duì)outbound logistics尤其如此，3PL的員工可能與公司的顧客產(chǎn)生互動(dòng)關(guān)系 如果物流是公司的一項(xiàng)主要能力就不能外包例如Wal-Mart建立和管理自己的配送中心 假如確信物流活動(dòng)有些是公司的主要能力，而有一部分不是雇用3PL中需要的那一部分，而不是租他們,選擇3PL要考慮的因素,了解自己的成本 選擇3PL最基本的問(wèn)題 3PL的顧客定位 3PL對(duì)需求的了解及適應(yīng)性 可靠度 服務(wù)的柔性 3PL的專(zhuān)業(yè)化：能力是否滿足 如Roadway Logistics具有LTL carriers

5、有資產(chǎn)和沒(méi)有資產(chǎn)的3PL 前者具有規(guī)模、人力資源、顧客基礎(chǔ)和適當(dāng)?shù)南到y(tǒng)，但易流于官僚、作業(yè)時(shí)間長(zhǎng) 后者可能具有柔性、費(fèi)用低，但缺少資源,3PL執(zhí)行中的問(wèn)題,開(kāi)始階段(頭6個(gè)月)最關(guān)鍵 必須清楚成功的關(guān)鍵 必須清楚需要什么服務(wù)，以及評(píng)價(jià)績(jī)效的方法 雙方都必須努力，以便成功實(shí)現(xiàn) 重要的一點(diǎn)：雙方有利 溝通非常重要：雙方之間，企業(yè)內(nèi)部 其他問(wèn)題 物流公司必須做到信息保密 對(duì)特定的績(jī)效衡量取得一致意見(jiàn) 討論特定轉(zhuǎn)包商問(wèn)題 簽約之前考慮仲裁問(wèn)題 對(duì)遺漏的合約進(jìn)行談判,零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系,信息的分享和運(yùn)輸系統(tǒng) 幫助供應(yīng)商計(jì)劃更有效 使供應(yīng)商能徹底擁有存貨直到零售商賣(mài)掉產(chǎn)品 快速反應(yīng)：收到零售商的POS數(shù)

6、據(jù)，用以決定相關(guān)活動(dòng)第一個(gè)利用這一系統(tǒng)的是Miliken(案例6.8) 連續(xù)補(bǔ)貨策略：利用POS資料盡可能減少庫(kù)存，并且?guī)齑嫠礁鶕?jù)情況動(dòng)態(tài)變化 VMI(Vendor managed inventory)系統(tǒng) 供應(yīng)商的決策決定每一種產(chǎn)品的庫(kù)存水平 消除零售商特定訂單的失策 典型例子是Wal-Mart與P&G的聯(lián)盟，改進(jìn)了準(zhǔn)時(shí)送貨，增加周轉(zhuǎn)率 其后好多公司成功仿效，案例6.9,RSP的必要條件,雙方都要有先進(jìn)的信息系統(tǒng) 電子信息交換 條碼及其掃描系統(tǒng) 在線的庫(kù)存控制、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)控制系統(tǒng) 優(yōu)秀的管理人員 相互信賴(lài) 不僅管理本身的庫(kù)存，也管理零售商的庫(kù)存 機(jī)密信息的提供 保證不會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得利,

7、RSP的庫(kù)存所有權(quán),庫(kù)存所有權(quán)是RSP是否成功的關(guān)鍵 開(kāi)始貨品一運(yùn)到，所有權(quán)就轉(zhuǎn)移到零售商 現(xiàn)在VMI正變?yōu)橥匈u(mài)關(guān)系 供應(yīng)商擁有所有權(quán)，直到賣(mài)出 對(duì)零售商有利低庫(kù)存成本 對(duì)供應(yīng)商有時(shí)是沒(méi)有選擇的余地Wal-Mart只是貨品經(jīng)過(guò)收銀臺(tái) 的掃描器時(shí)擁有所有權(quán) 供應(yīng)商也有利在多個(gè)零售商之間協(xié)調(diào)生產(chǎn)與運(yùn)輸，以減少整體成本 分別擁有所有權(quán)和保管權(quán) 案例6.11,RSP的執(zhí)行問(wèn)題,明確的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)政的標(biāo)準(zhǔn) 非財(cái)政的標(biāo)準(zhǔn) POS的準(zhǔn)確性 庫(kù)存的準(zhǔn)確性 裝運(yùn)與配送的準(zhǔn)確性 提前期與顧客滿意度 保密性特別是有多家相同產(chǎn)品的供應(yīng)商 相互的溝通 開(kāi)始First Brands與K-Mart合作產(chǎn)生的誤會(huì) 可能涉

8、及企業(yè)重組的問(wèn)題 如VF Mills是Wrangler牛崽庫(kù)的制造商，需要完全再造其生產(chǎn)工藝,RSP的執(zhí)行步驟,協(xié)議期間必須進(jìn)行充分協(xié)商 所有權(quán)和轉(zhuǎn)移時(shí)間 期限 訂單的責(zé)任和績(jī)效的評(píng)價(jià) 相關(guān)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā) 集成的信息系統(tǒng) 有效的預(yù)測(cè)技術(shù) 庫(kù)存管理和運(yùn)輸決策的合格雇員,RSP的優(yōu)點(diǎn),供應(yīng)商對(duì)訂購(gòu)數(shù)量的了解(對(duì)長(zhǎng)鏈效應(yīng)的控制) 實(shí)現(xiàn)快速反映 有效控制訂購(gòu)數(shù)量的變化 減少庫(kù)存 提高用戶服務(wù)水平 減少退貨 再造供應(yīng)商和零售商之間的關(guān)系 案例6.12 WR和K-Mart的互利結(jié)果,RSP的問(wèn)題,需要先進(jìn)技術(shù)，并且非常昂貴 必須相互間信任 供應(yīng)商通常負(fù)有更多的責(zé)任 供應(yīng)商的費(fèi)用通常會(huì)提高 增加管理 使用托賣(mài)，存貨成本增加 可能要求零售商分?jǐn)?票據(jù)的流通也是一個(gè)問(wèn)題,RSP的特點(diǎn),RSP的成功與失敗,成功的案例 案例6.13 Western出版社的VMI的成功 案例6.14 Wal-Mart包含Mead-Johnson到VMI計(jì)劃中，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大大提高 案例6.15 VF Corporations Market Response System提供了另一個(gè)VMI成功的例子 失敗的案例 案例6.16: Spartan Stores實(shí)施VMI一年后停止,配銷(xiāo)商集成,專(zhuān)家建議，廠家對(duì)待配銷(xiāo)商如同伙伴 配銷(xiāo)商的價(jià)值在于他們與最終顧客的關(guān)