1、第 七 章績 效 管 理,第一節(jié)績效管理概述,一、績效的含義 （一）績效的概念 績效（Performance）是員工在工作崗位上所做的與組織戰(zhàn)略相關(guān)的、具有可評估要素的工作行為和工作成果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻和價值。包括個人績效和組織績效兩個方面。,1 多因性,（二）績效的性質(zhì),2.多維性：績效的多維性指的是需要從多個維度或方面去分析與評價績效，不能僅從單方面來考評。因為多個維度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點也會有所不同。 3.動態(tài)性：績效的動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移發(fā)生變化。因此，在評價一個人的績效時要充分注意績效的動態(tài)性，而不能用一成不變的思維來看待有關(guān)績效的問題。,二、績效管理的

2、含義,（一）績效管理的含義 績效管理（performance management，MP）是有效管理員工以確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致，進而促進個人與組織共同發(fā)展的持續(xù)過程。 ( l ）績效管理是建立共識的過程。 ( 2 ）績效管理是一個持續(xù)的管理過程。 ( 3 ）績效管理的最終目的是最大可能地取得個人和組織的成功。,（二）績效管理與績效考核的區(qū)別,績效考核（Performance appraisal）又稱績效評價，績效評估。就是評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。,三、與人力資源管理其他職能的關(guān)系,績效管理同工作分析的關(guān)系 績效管理與與招聘選拔的關(guān)系 績效管理同培訓(xùn)與開發(fā)的

3、關(guān)系 績效管理同薪酬管理的關(guān)系 績效管理同職位變動及解雇退休的關(guān)系,第二節(jié)績效管理的過程,完整的績效管理包括以下四個步驟：績效計劃的制定、績效實施、績效考核、績效反饋，如圖所示：,一、績效計劃,績效計劃（performance plan）是整個過程的起點，是績效管理成功的首要一步。是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致意見，形成契約的過程。,（一）績效目標(biāo),1、含義 績效標(biāo)準(zhǔn)就是按照各個崗位的工作性質(zhì)和要求而制定的標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)的特征有以下方面內(nèi)容： 完整性，即各種標(biāo)準(zhǔn)相互補充，共同構(gòu)成一個完整的整體； 協(xié)調(diào)性，即各種考核標(biāo)準(zhǔn)的相互銜接、相互一致及協(xié)調(diào)； 比例性，即各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在數(shù)量比例關(guān)系

4、。,2 、績效標(biāo)準(zhǔn)體系確立的步驟 ( l ）工作分析 ( 2 ）理論驗證 ( 3 ）確定指標(biāo)體系 ( 4 ）修訂,3.確定績效目標(biāo)時SMART原則 明確具體（specific） 可衡量（measurable） 行為導(dǎo)向（action-oriented） 切實可行（realistic） 時間和資源限制（time and resource con-strained）,（二）、績效評價指標(biāo)體系設(shè)計,1、評價指標(biāo)的含義和類型 評價指標(biāo)就是評價因子或項目。分為兩類： （1）、根據(jù)評價內(nèi)容，分為工作業(yè)績指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)。業(yè)績指完成工作的數(shù)量質(zhì)量，態(tài)度指標(biāo)指敬業(yè)精神之類。 （2）、根據(jù)量化程度，分為主觀判

5、斷指標(biāo)和客觀指標(biāo)。）,2、評價指標(biāo)的構(gòu)成 指標(biāo)名稱：是對評價指標(biāo)的內(nèi)容做出的總體概括。 指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，揭示指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。 績效等級：評價指標(biāo)中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定就是績效評價指標(biāo)的等級。 等級描述：用于對績效所規(guī)定的各個等級包含的范圍作出規(guī)定。,（三）評價周期,評價周期是指多長時間進行一次評價。周期不能過長，也不能過短，要針對企業(yè)不同情況和不同職位采用不同的周期?？冃гu價周期的確定，要考慮以下幾個因素： 評價指標(biāo) 企業(yè)所在行業(yè) 職位職能類型 績效管理的實施時間,二、績效監(jiān)控,績效監(jiān)控（performance monitoring）在整個績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)?/p>

6、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指導(dǎo)下屬工作，與下屬進行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達到更好的完成績效計劃的目的。 績效監(jiān)控的目的一是通過溝通對員工工作予以支持，并修正工作與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄工作中的關(guān)鍵事件，為績效評價提供數(shù)據(jù) 。,（一）績效溝通,1 績效溝通的含義和目的 績效溝通（performance communication）是管理者與員工在共同工作過程中分享各類與績效有關(guān)信息的過程。其目的在于以下方面： 通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進行調(diào)整； 員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解有關(guān)的信息； 經(jīng)理人員需要得知有關(guān)部門的信息。,2 溝通的內(nèi)容 以前工作開展情況怎么樣？

7、哪些地方做得很好？ 哪些地方需要糾正或改善？ 哪些地方遇到了困難和障礙？ 如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？ 員工是在努力實現(xiàn)工作目標(biāo)嗎？ 可以采取哪些行動來支持員工？,3 溝通的方式 ( l ）書面報告 ( 2 ）面談溝通 ( 3 ）咨詢 ( 4 ）進展回顧 ( 5 ）非正式溝通,（二）績效信息收集,1 收集績效信息的目的 管理者對員工數(shù)據(jù)、資料、信息進行收集主要是收集與績效有關(guān)的信息，目的是為了解決問題或證明問題。解決問題首先需要知道存在什么問題及什么原因?qū)е铝诉@一問題；證明問題需要有充足的事實、可靠的資料數(shù)據(jù)，這也要由收集到的信息來提供。因此，收集績效信息可以為管理

8、者提供績效管理的事實依據(jù)；也可以為員工提供改進績效的事實依據(jù)；發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀業(yè)績的原因；在發(fā)生勞動爭議時，可以利用記錄在案的績效信息作為仲裁的信息來源。,2 收集績效信息的方法 ( l ）觀察法。主管直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的表現(xiàn)進行記錄。 ( 2 ）工作記錄法。通過工作記錄可以體現(xiàn)出員工的某些工作目標(biāo)完成的情況。 ( 3 ）他人反饋法。員工的某些工作信息可以從員工提供服務(wù)的對象或發(fā)生關(guān)系的對象那里得到,3 收集績效信息的內(nèi)容 收集信息的內(nèi)容包括以下方面：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達到或未達到的情況、員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對管理者和員

9、工找到問題或取得成績的原因有幫助的其他數(shù)據(jù)、同員工就績效問題進行談話的記錄等。,4 收集信息中應(yīng)注意的問題 在績效信息的收集過程中應(yīng)注意以下幾個問題。 ( l ）讓員工參與收集信息的過程。主管可以讓員工自己做工作記錄，需要注意的是主管一定要明確告訴員工需要收集哪些信息。 ( 2 ）要注意有目的地收集信息。在收集信息之前，一定要明確為什么要收集這些信息。 ( 3 ）可以采用抽樣的方法收集信息。可以從一個員工全部的工作行為中抽取其中的一部分工作行為做出記錄，要注意樣本的代表性。 ( 4 ）要注意收集真實的績效信息。要把事實與推測區(qū)分開來，注意收集真實的信息，而不應(yīng)該收集對事實的推測信息。,三、績效

10、評價,績效評價（performance appraisal，PA）也稱為績效考核、績效考評，是指評定和估價組織和員工工作績效的過程和方法。分為組織績效評價和員工績效評價兩個層面，以員工評價為主。包含五個關(guān)鍵決策：評價內(nèi)容、評價主體、評價方法、評價周期、評價結(jié)果運用。,1、作用,績效管理是一種讓您的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理員工們知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才能完成的工作，從而節(jié)省了您的時間。,對經(jīng)理的 好處,員工將會因為對工作及工作職責(zé)有清楚的認(rèn)識而受益非淺。假如他們清楚了自己的工作職責(zé)范圍，他們

11、將不遺余力地施展自己的才華。最終，員工將由于對組織的出色貢獻而獲得升遷或加薪。,對員工的好處,如果組織及其內(nèi)部下屬單位的目標(biāo)都很清楚，并且它們同每位員工的任務(wù)都相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會更有效率。當(dāng)員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高。績效管理就是讓員工知曉這一點的。,對組織的好處,（二）、考核內(nèi)容,德、能、勤、績 三個原則： （1）與企業(yè)文化和管理理念相一致。 （2）要有側(cè)重。 （3）不考評無關(guān)內(nèi)容。 注意以下幾個問題： 題目內(nèi)容要客觀、明確 ；定位準(zhǔn)確 ；數(shù)量不宜過多,（三）、考核者的選擇與培訓(xùn),1、考核者的選擇 直接上級 同級同事 被考評者本人 直接下屬

12、顧客,2、考核者的培訓(xùn) 績效考評的含義、用途和目的； 企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容； 企業(yè)的績效考評制度； 考評的具體操作方法； 考評評語的撰寫方法； 考評溝通的方法和技巧； 考評的誤差類型及其預(yù)防 。,（四）、選擇考評方法,根據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效減少考評誤差，提高考評的準(zhǔn)確度。,四、績效反饋,績效反饋（performance feedback）是使員工了解自身績效水平的各種管理手段。 （一）績效反饋的目的及形式 1.目的：改進工作績效；使主管人員獲得有關(guān)信息；制定績效改進計劃；提高績效管理系統(tǒng)的有效性。 2、形式：一般有兩種形式：一是績效考

13、評意見認(rèn)可；二是績效考評面談。,（三）制定績效改進計劃,1 績效改進計劃的四個要點 績效改進計劃需要讓員工清楚行為改變的條件： 意愿，即員工自己想改變的愿望； 知識和技術(shù)，即員工必須知道做什么、如何去做； 氣氛，即員工必須在一種能夠鼓勵其改進績效的環(huán)境里工作； 獎勵，即員工行為改進后獲得的獎賞，獎勵的方式可以分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵,2 績效改進計劃的要求 有效的績效改進計劃，應(yīng)符合三點要求： 計劃內(nèi)容要充實，擬定的計劃應(yīng)該與待改進的績效相關(guān)； 計劃要有時間性，績效改進計劃必須要有明確的截止日期，而且應(yīng)該有分階段執(zhí)行的時間進度表； 計劃要獲得認(rèn)同，主管和員工都應(yīng)該接受這個計劃并致力于實行，而不是

14、做表面文章。,績效改進計劃制定之后，接下來的工作就是員工在計劃的指導(dǎo)下改進工作績效。這一階段除了員工要努力改進外，主管還應(yīng)對計劃的完成負(fù)有最終的責(zé)任。主管應(yīng)該與下屬經(jīng)常保持溝通，為下屬營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，激發(fā)下屬對績效改進的積極性和主動性。,3 績效改進計劃指導(dǎo),第三節(jié) 績效考評的方法,一、圖表法 圖表法是最簡單和運用最普遍的的績效評價方法之一。先給出不同等級的定義和描述，然后考核者針對每一個績效指標(biāo)、管理要項按照給定的等級進行評估，然后再給出總的評估。關(guān)鍵在于等級說明。優(yōu)點：考核內(nèi)容全面，打分檔次較多；缺點：受主觀因素影響，沒有加權(quán) 。,二、排序法,排序法是根據(jù)績效評價要素將雇員們從績效最優(yōu)

15、到績效最差進行排序。排序法有兩種方式：一種是簡單排序法，即直接把被考核者按等級順序排列；另一種稱為交替排序法，評定的程序是首先將需要進行評價的人員名單列舉出來，根據(jù)某一方面績效評價要素對名單進行審查，從中查找績效最差和績效最優(yōu)者，將其名字從原名單上劃去，在新名單中將他們分別列在第一位和最后一位，然后在剩下的名單中找出次優(yōu)和次劣者，依次操作，直至所有員工排序全部完成。,配對比較法也稱相對比較法，該方法是將每一位員工按照所有的評價要素與其他所有的員工逐一配對比較，然后把在逐對比較中被評為優(yōu)的次數(shù)相加，用得的總數(shù)來確定等級名次。這種方法應(yīng)用簡便、準(zhǔn)確性也較高，但該種方法只考核總體的情況，結(jié)果也只是相

16、對的等級順序，較為粗糙。,三、配對比較法,三、尺度考核法 尺度考核法是按照員工的考核內(nèi)容，選擇不同的績效構(gòu)成因素，給每一個因素確定不同的層級尺度及相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，然后據(jù)此考核員工。表 6-4 就是一種典型的考核尺度表。在進行工作績效考核時，首先針對每一位員工從每一項考核要素中找出最能符合取得績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加總，即得到最終的工作績效考核結(jié)果。,強制分布法主要適用于整體考核，是按照“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，提前確定一種比例，以將各個被評價者分別分布到每個工作績效等級中去。實施強制分布法就可以在員工之間形成更大的績效評價等級差別，更容易發(fā)掘工作業(yè)績優(yōu)秀的

17、員工。 “兩頭小，中間大” 績效最高的15 績效較高的20 績效一般的30 績效低于要求水平的 20 績效很低的15,四、強制分布法,負(fù)責(zé)評價的主管把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的、特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評價的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。 如果評價者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種評價方法是很有效的。這一方法有助于為培訓(xùn)工作提供基礎(chǔ)，也有助于評價鑒定面談。,五、關(guān)健事件法,行為錨定法的最大特點是明確定義每一評價項目，同時使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述。因

18、此，行為描定法為評價者提供了明確而客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。其主要的缺點是設(shè)計和實施成本比較高，經(jīng)常需要聘請人力資源管理專家?guī)椭O(shè)計，而且在實施以前要進行多次測試和修改，因此需要花費許多時間和金錢。,六、行為錨定法,七、等級鑒定法 在應(yīng)用這種評價方法時，評價者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個評價項目列出幾種行為程度供評價者選擇。這種方法所需要花費的成本比較低，容易使用。假定優(yōu)秀等于 5 分，良好等于 4 分，滿足等于 3 分，尚可等于 2 分，不滿意等于 1 分，于是在對各個評價的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了權(quán)重之后，員工之間進行橫向比較。等級鑒定法在評價內(nèi)容的深度方面不如關(guān)鍵事件法，它的主要優(yōu)點是適應(yīng)性強，相對比較

19、容易操作和成本較低。,八、目標(biāo)管理法,目標(biāo)管理（management by objectives, MBO）是以目標(biāo)為中心的P（Plan，設(shè)計目標(biāo)）、D（Do,目標(biāo)實施）、S（See,對目標(biāo)完成情況的評價）循環(huán)的管理過程，是以實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)為目的的全面績效管理，是創(chuàng)造進而鞏固信息交流網(wǎng)絡(luò)的管理制度。目標(biāo)管理的思路是：由員工同他們的上級一起確定具體的績效目標(biāo)，定期檢查這些目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并以此作為報酬分配的依據(jù)。,其基本程序為： （1）計劃目標(biāo)； （2）實施目標(biāo)； （3）評價結(jié)果； （4）反饋。,目標(biāo)管理法的優(yōu)勢在于：通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)員工的動機，指導(dǎo)員工的行為，并以目標(biāo)帶來的自我控制替代

20、來自他人的管理控制，從而最大限度地調(diào)動員工的積極性。 不足：忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設(shè)過于樂觀，使目標(biāo)管理的效果在實施過程中大打折扣；過分強調(diào)量化目標(biāo)和產(chǎn)出，往往難以操作；在制定目標(biāo)時，傾向選擇短期目標(biāo)，導(dǎo)致為了短期目標(biāo)而犧牲長期利益。,九、360 度反饋法,（一） 360 度反饋的含義 360 度反饋也被稱為全視角評價，是指由被考評者的上級、下級、同事（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）及被評價者本人，從多個角度對被評價者進行全方位評價，再通過反饋環(huán)節(jié)，達到改善績效的目的。,（二） 360 度反饋的特點,1 . 360 度反饋的優(yōu)點 ( l ）多角度、全方位 ( 2 ）誤差小 (

21、 3 ）匿名評價 ( 4 ）有助于提高團隊合作精神和績效,2 . 360 度反饋的缺點 ( 1 ) 360 度績效考核的工作量很大，相應(yīng)的評估成本較高 ( 2 ) 360 度反饋的技術(shù)含量較高，操作性強。 ( 3 ）對培訓(xùn)和操作要求高。,十、平衡計分卡法,（一）平衡計分卡概述 平衡計分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個有機的整體。它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又引人了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等幾個方面的指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。,( l ）顧客角度：其首要目標(biāo)是要解決“顧客如何看待我們”這一類的問題。 ( 2 ）內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：其目標(biāo)是解決“我們必須擅長什么”這一類的問題。 ( 3 ）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面：其目標(biāo)是解決“我們能否持續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一類的問題 ( 4 ）財務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“我們怎樣滿足股東要求”這一類的問題。,（二）實施平衡計分卡應(yīng)注意的問題 ( l ）切勿照抄、照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗和模式。 ( 2 ）提高組織