1、立信：范玉霞,企業(yè)高峰論壇 經(jīng)驗(yàn)傳授 智慧碰撞,企業(yè)管理,根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅為2.9年,？,企業(yè)為什么這么短命？,核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒？,市場(chǎng)淘汰了企業(yè)？,還是企業(yè)跟不上市場(chǎng)的步伐？,我們要做些什么,我們還可以多做些什么？,第一講管理之道,引 言 成功的企業(yè)是相似的，不成功的企業(yè)卻各有各的不幸,成功企業(yè)的相似處,1、內(nèi)部：完善的內(nèi)控管理與監(jiān)督制度 2、外部：具有行業(yè)前瞻眼光、善于根據(jù)市場(chǎng)隨需應(yīng)變 3、人員：良好的企業(yè)文化、薪資待遇具有較好的競(jìng)爭(zhēng)力 4、形象：勇于承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任，良好的社會(huì)信用。,失敗的企業(yè)各有各的不同,1、產(chǎn)品：產(chǎn)品及設(shè)備老化導(dǎo)致更新不及時(shí)； 2、人員

2、：學(xué)非所用，用非所長(zhǎng)； 3、決策：“一言堂”，導(dǎo)致無法“集思廣益”得不到正確的決策； 4、投資：過度保守導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)，過度激進(jìn)導(dǎo)致資金鏈斷裂； 5、內(nèi)部：管理制度不完善，易出現(xiàn)內(nèi)部失控、混亂而影響產(chǎn)品品質(zhì)及貨物延期交貨；,管理的經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制嗎,海爾吃“休克魚”很成功，但學(xué)海爾者成功不多。其實(shí)海爾已經(jīng)毫不吝嗇地將它的經(jīng)驗(yàn)完全公之以眾，怎么就學(xué)不來呢? 格蘭仕善打價(jià)格戰(zhàn)，并且在價(jià)格戰(zhàn)中還賺了錢，坐上了世界第一把交椅。但像格蘭仕那樣打價(jià)格戰(zhàn)的又有幾個(gè)像它一樣善始善終，價(jià)格戰(zhàn)是打了，但沒有打出自己理想的結(jié)局，難道價(jià)格戰(zhàn)也那么難打嗎? 海爾一把鐵錘砸碎了76臺(tái)冰箱，砸出了海爾的質(zhì)量和品牌。但其他企業(yè)學(xué)不

3、了，砸碎一萬臺(tái)冰箱也不見得能砸出海爾的效果。 為什么學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)，推廣成功經(jīng)驗(yàn)，模仿者成功的機(jī)會(huì)很小?因?yàn)槌晒Σ豢蓮?fù)制。 經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制，但成功不可復(fù)制。,成功需要做好一切，失敗只需要一個(gè)細(xì)節(jié)。企業(yè)成功一定是系統(tǒng)成功，經(jīng)驗(yàn)可能是成功中最耀眼的部分，但僅有經(jīng)驗(yàn)不可能成功。 學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗(yàn)不是推而廣之，不是照搬照套，而是明白事理，融入自己的管理系統(tǒng)中，摸索出一套適合自己的系統(tǒng)管理方法。,管理創(chuàng)新能力的重要性,世界銀行專家關(guān)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況的分析報(bào)告中明確指出：在管理問題解決之前，技術(shù)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)是有限的，過低的管理水平會(huì)使技術(shù)創(chuàng)新的效益大部分被侵蝕。因此，一個(gè)顯而易見的結(jié)論是，比技術(shù)創(chuàng)新更為關(guān)鍵的是管

4、理創(chuàng)新。,什么是管理,1.為一定目的進(jìn)行的活動(dòng),4.有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),3.有目的的進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制,2.在特定的環(huán)境下組織資源,投資方案分析,1.從資金運(yùn)作模式分析,2.從組織結(jié)構(gòu)和決策體系分析,3.從資金的籌集分析,4.從投資風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系分析,誰是管理者？,1、董事長(zhǎng)、總裁 2、 總經(jīng)理 3、中層干部 4、每一位職工 5、游擊戰(zhàn)中的每一位戰(zhàn)士,企業(yè)有哪些資源,六大資源,1、人 2、財(cái) 3、物 4、無形資產(chǎn) 5、信息知識(shí) 6、管理能力（組織能力）,這一切均圍繞企業(yè)的目標(biāo)而進(jìn)行,怎樣去管理,首先要求我們個(gè)人自己對(duì)自己的管理是卓有成效的，換言之就是先管理好自己。 其次我們要學(xué)會(huì)

5、怎樣運(yùn)用管理的工具管理好企業(yè) 當(dāng)企業(yè)管理規(guī)范化后仍然會(huì)有一些看似復(fù)雜的問題，我們是否可以運(yùn)用制約理論來處理,第一節(jié)管理者本身的管理,很多時(shí)侯，我們的管理者都很忙，但是否有成果呢？ 怎樣做才能讓自己的工作真正有效？,卓有成效的管理者必須具備的能力：,1、掌握自己的時(shí)間 2、注重貢獻(xiàn) 3、知道如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處 4、要事優(yōu)先 5、有效決策,首先要掌握自己的時(shí)間,將時(shí)間做整塊運(yùn)用 每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面看起來每件事非辦不可，但實(shí)際上卻毫無意義。 但是，即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間。如果每一次所花的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，

6、所用的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭做起。 舉例來說，寫一份報(bào)告大概得花68小時(shí)才能完成初稿。如果說每次花15分鐘，每天2次，一共化上兩個(gè)星期，雖然總時(shí)間達(dá)到7小時(shí)，恐怕結(jié)果還是一張白卷。但是如果能夠關(guān)起門來，切斷電話，連續(xù)做上五六個(gè)小時(shí)，一份相當(dāng)不錯(cuò)的初稿就應(yīng)該差不多了。有了這分初稿，他才能做零星的補(bǔ)充，才能逐句逐段地潤(rùn)色、修改和整理。 每一位管理者要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如要將時(shí)間分割開來零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。,不要浪費(fèi)別人的時(shí)間 有一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，深感會(huì)議浪費(fèi)了太多時(shí)間。通常不管討論的是什么，都通知財(cái)務(wù)部各單位主管全體前來開會(huì)。其結(jié)果是會(huì)議每次都拖得很

7、長(zhǎng)。出席會(huì)議的每一位主管，為了表示自己對(duì)問題的關(guān)切，都得表示意見，而表示的意見卻大多與問題無關(guān)，會(huì)議時(shí)間自然拖長(zhǎng)了。 直到有一次這位財(cái)務(wù)經(jīng)理誠(chéng)墾地問了大家，才知道大家也都認(rèn)為會(huì)議太浪費(fèi)時(shí)間了?？墒牵窒氲?，每一個(gè)人在組織中都至為重要，都應(yīng)該了解情況，開會(huì)時(shí)如果少請(qǐng)幾個(gè)人，他又擔(dān)心會(huì)使未被邀請(qǐng)的人覺得他們被忽視。 現(xiàn)在這位財(cái)務(wù)經(jīng)理張于找到一個(gè)兩全的辦法了。開會(huì)前，他先普遍發(fā)一份開會(huì)通知：“茲訂于星期三下午3時(shí)，于四樓會(huì)議室 ，邀請(qǐng)趙錢孫李四君開會(huì)討論下年度資本預(yù)算問題。如哪位需了解這個(gè)問題或愿意參與討論，變請(qǐng)屆時(shí)出席。如果無法出席，我們將于會(huì)后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見。” 過

8、去每次會(huì)議都需要12人參加，花費(fèi)整個(gè)下午，而現(xiàn)在只要4人出席，一小時(shí)就結(jié)束了，并且沒有一個(gè)人有被忽視的感覺。,另一個(gè)常見的浪費(fèi)時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)是會(huì)議太多。 所謂會(huì)議，顧名思義，是靠集會(huì)來商議，是組織缺陷的一種補(bǔ)救措施。我們開會(huì)時(shí)不能工作，工作時(shí)就不能開會(huì)。我們之所以要開會(huì)，是因?yàn)楦饔懈鞯墓ぷ?，要靠彼此合作才能完成某一特定任?wù)。 我們之所以要開會(huì)，只是因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，一能全部裝在一個(gè)人的頭腦里，需要集思廣益。但問題在于會(huì)議太多。一個(gè)組織如果經(jīng)常要以會(huì)議方式來共同工作，那么這個(gè)組織就是不健全的。會(huì)議應(yīng)該是不得已的例外，不能被視為常規(guī)。一個(gè)人人隨時(shí)開會(huì)的組織，必是一個(gè)誰

9、都不能做事的組織。如果發(fā)現(xiàn)開會(huì)太多例如參加會(huì)議的時(shí)間占總時(shí)間1/4以上，那一定是浪費(fèi)時(shí)間的不健全組織。 當(dāng)然也有例外。 有些特別的組織，設(shè)立的目的就在開會(huì)，例如杜邦公司的董事會(huì)，是一個(gè)最高的審議機(jī)構(gòu)，但不執(zhí)行任何作業(yè)。,人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。某工作2人在2天內(nèi)可以完成，4人一起做，需幾天完成？這樣的問題，對(duì)小學(xué)生來說答案應(yīng)該是1天，但是在一個(gè)企業(yè)里，正確答案中能是4天，甚至于是永遠(yuǎn)無法完成。 如何判斷人數(shù)是否過多，一個(gè)靠得住的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個(gè)高級(jí)管理人員，尤其是經(jīng)理，不得不將他工作時(shí)間的1/10花在處理人際關(guān)系問題，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭(zhēng)執(zhí)和合作等問題上，那么這個(gè)單位就嫌人數(shù)過多

10、了。在精干的組織里，人的活動(dòng)空間較大，不至于相互沖突，工作時(shí)也不用每次都向別人說明。,掌握時(shí)間的方法,記錄時(shí)間 管理時(shí)間 統(tǒng)一安排時(shí)間,反省自己時(shí)間的問題：,1、無論做什么事總是目標(biāo)不明確 2、辦事拖拉 3、很多待辦的事情缺乏優(yōu)先順序，抓不住事情的重點(diǎn) 4、過于注重追求完美的細(xì)節(jié) 5、做事有頭無尾，不能堅(jiān)持 6、做事毫無條理，常常將簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化 7、大小事情事必躬親，不懂得授權(quán)和放權(quán) 8、不會(huì)拒絕別人的請(qǐng)求，什么問題都會(huì)插手處理 9、常做消極思考,其次要注重貢獻(xiàn),有效的管理者一定注重外部成果，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。 重視成果是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（

11、1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；（2）自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；（3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。 目的：重視貢獻(xiàn)，將管理者的注意力由內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，轉(zhuǎn)移到組織的目標(biāo)上去。,案例,有一個(gè)科學(xué)研究所，幾年前發(fā)生這樣一件事，該研究所的出版部主任退休了，這位主任，早在該所成立時(shí)即服務(wù)于出版部。但他本身既不是科學(xué)家，也不擅長(zhǎng)筆墨。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評(píng)，說是缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。后來改由一位專家來繼任，出版的書面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了。然而出人意料的是，一向閱讀該所書刊的人卻從此停止訂閱了，一位與該所關(guān)系密切的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因，這位教授說：

12、你們前任的出版部主任，出版的書刊是為我們而寫，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫作的對(duì)象。,案例,海爾的訂單管理，將市場(chǎng)訂單通過市場(chǎng)鏈引入企業(yè)內(nèi)部 每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變崗位為市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)最大化為顧客至上 每位員工都重視自己跟外部市場(chǎng)的鏈接，重視自己的工作與外部成果的實(shí)現(xiàn)有著重大意義,第三要考慮如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處,發(fā)揮人的長(zhǎng)處是指發(fā)揮自己、同事、上司、下屬的長(zhǎng)處,充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處,常問：“哪一類工作別人做起來費(fèi)九牛二虎之力，我做起來卻是輕而易舉？”,如何發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處,要用人所長(zhǎng) 適當(dāng)?shù)目荚u(píng)方式：第一步，列出對(duì)某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，把實(shí)際紀(jì)錄與這期望貢獻(xiàn)

13、相對(duì)照，然后檢討下面四個(gè)問題： （1）哪方面的工作他確實(shí)做得挺好； （2）因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好； （3）為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？ （4）如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？ A:如果愿意，理由是什么？ B:如果不愿意，理由是什么？,如何發(fā)揮同事的長(zhǎng)處,跨部門合作 經(jīng)常問問自己：“我要做些什么才能對(duì)他的工作有貢獻(xiàn)？”,如何發(fā)揮上司的長(zhǎng)處,“管理下屬，我沒有什么困難。但是我如何能管理我的上司呢？” 很簡(jiǎn)單：了解上司的長(zhǎng)處，知道上司能做些什么，使其弱點(diǎn)不發(fā)揮影響，協(xié)助上司發(fā)揮其長(zhǎng)處。,案 例,楚漢相爭(zhēng)時(shí)，劉邦有個(gè)謀士叫陳平，官至宰相，此

14、人足智多謀，但當(dāng)初漢將魏無知將陳平薦給劉邦時(shí)，當(dāng)時(shí)的絳侯和灌纓向劉邦進(jìn)言：“平雖美丈夫，如冠玉耳，其中未必有也。臣聞平居家時(shí)，盜其嫂；事魏不容，亡歸楚；歸楚不中，又亡歸漢。今日大王尊官之，令護(hù)軍。臣聞平受諸將金，金多者得善處，金少者得惡處。平，反覆亂臣也，原王察之。” 劉邦抱怨魏無知推舉非人，魏無知并沒有反駁，說“臣所言者，能也；陛下所問者，行也。今有尾生、孝已之行而無益處于勝負(fù)之?dāng)?shù)，陛下何暇用之乎？楚漢相距，臣進(jìn)奇謀之士，顧其計(jì)誠(chéng)足以利國(guó)家不耳。且盜嫂受金又何足疑乎？” 魏無知的意思是讓劉邦看中陳平的才能，而不要在意他的德行，才能使戰(zhàn)爭(zhēng)勝利。 劉邦最終啟用了陳平，陳平為漢家創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過

15、盜嫂受金的污點(diǎn)，劉邦成就了陳平，陳平亦成就了大漢五百年的輝煌。,案 例,無獨(dú)有偶，美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為司令。當(dāng)時(shí)有人告訴他格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享。”林肯總統(tǒng)并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運(yùn)籌帷幄，決勝千里。后來的事實(shí)，證明了格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這也說明了林肯的用人政策，是求其人能發(fā)揮所長(zhǎng)，而不求其人是個(gè)“完人”。,第四 要事優(yōu)先,卓有成效如果有什么秘決的話，那就是善于集中精力。把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次只

16、做好一件事（do one thing at a time）。,不要讓壓力來決定重要次序,要養(yǎng)成這種習(xí)慣其實(shí)并不困難，每天只需要把每天需要做的的事情按重要性從高排到低，一件一件去做，養(yǎng)成習(xí)慣就可以。但現(xiàn)實(shí)的管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實(shí)壓力面前，那些危機(jī)事件或緊急事情必然“優(yōu)先”；而具有未來意義的機(jī)會(huì)和事情就會(huì)暫緩。只要暫緩，就不會(huì)啟動(dòng)，也許永遠(yuǎn)不會(huì)啟動(dòng)。這也是一個(gè)組織機(jī)構(gòu)難以成功走向未來，走向更大成就的原因。,第五有效決策,1、決策要以目標(biāo)為導(dǎo)向 2、決策方案要多個(gè) 3、決策方案要貫徹：大膽假設(shè)，小心求證 4、要有不同的反對(duì)方案 5、繪制邏輯樹,假設(shè),第一次會(huì)議上提出初始假設(shè) 頭腦風(fēng)暴會(huì)議來提出和

17、檢驗(yàn)初如假設(shè) 頭腦風(fēng)暴會(huì)議是要產(chǎn)生新的觀點(diǎn)，原則： 第一，沒有壞點(diǎn)子 第二，沒有不值得回答的問題 第三，做好“扼殺自己的觀點(diǎn)”的準(zhǔn)備(也就是說，要做好自己的想法被槍斃的準(zhǔn)備，必要時(shí)，還得自己扣動(dòng)扳機(jī))。 第四，知道適可而止，時(shí)間長(zhǎng)了效果就會(huì)降低。,不同的反對(duì)意見,一個(gè)好的決策方案必是有許多個(gè)不同的反對(duì)方案。 每一個(gè)決策都會(huì)有許多的負(fù)效用分支，反對(duì)這個(gè)決策的方案必是看到了某一個(gè)或幾個(gè)負(fù)效用分支，當(dāng)反對(duì)的方案越多的時(shí)侯，有效斬?cái)嘭?fù)效用分支的機(jī)會(huì)就越多，決策執(zhí)行起來就越有效。,案例,第一次世界大戰(zhàn)時(shí)德軍參謀本部所做的“舒利芬計(jì)劃”。這個(gè)計(jì)劃，是德軍在東西兩面同時(shí)作戰(zhàn)的戰(zhàn)略。根據(jù)這一計(jì)劃的構(gòu)想，德軍對(duì)

18、付俄軍，只需用小部分兵力來牽制，因?yàn)楫?dāng)時(shí)俄軍力量較弱；但對(duì)付法軍則要全力作戰(zhàn)，期望以閃電戰(zhàn)一舉殲舉法軍，然后再轉(zhuǎn)而對(duì)付俄軍。在作戰(zhàn)初期，德軍要讓俄軍深入德境，等到對(duì)法之戰(zhàn)獲勝之后，再開始對(duì)俄軍反攻。不料事出意外，俄軍侵入德境的速度太快，在1914年8月間，東普魯士已全面告急。其結(jié)果是，德軍在西邊的兵力調(diào)走了，使對(duì)法之戰(zhàn)的勝利無法貫徹到底；而在東邊的兵力，又不足以對(duì)抗俄軍。終于造成舒利芬計(jì)劃中，原欲竭力避免的一種“僵持戰(zhàn)局”產(chǎn)生了。僵持戰(zhàn)局只是兵力的消耗，靠人力才能取勝，而不是靠?jī)?yōu)秀的戰(zhàn)略來取勝。所以，從此以后，德軍的作戰(zhàn)完全走了樣，只能靠隨機(jī)應(yīng)變，靠鼓勵(lì)士氣和靠奇跡，而不是靠最初所訂的戰(zhàn)略了。

19、,家俱公司案例,目標(biāo)：增加盈利 首先腦海里要想到的是：”我們的盈利來自何處？“ 回答：”來自我們?nèi)齻€(gè)核心的部門：布藝家俱、紅木家俱和裝飾品公司?！?邏輯樹,布藝 銷售 收入 租賃 家俱公司 紅木 服務(wù) 支出 裝飾品,削減成本的方案,向供貨商 施加壓力 削減成本 降低原材料成本 保持現(xiàn)有生產(chǎn)水平、 縮短家俱加工過程的 工時(shí),縮短工時(shí)的邏輯樹,子問題：能否降低成本 問題：能否利 用新的生產(chǎn)流 子問題：企業(yè) 程增加家具 能否實(shí)現(xiàn)必要 的盈利 的轉(zhuǎn)變？ 子問題：新流 程能否保證產(chǎn) 品質(zhì)量？,企業(yè)轉(zhuǎn)變的邏輯樹,新流程是否需 要特殊設(shè)備 子問題：企業(yè) 能否實(shí)現(xiàn)必要 的轉(zhuǎn)變？ 新流程是否需 要專門技術(shù)？,第

20、二節(jié) 如何管理企業(yè),很多時(shí)侯，我們感覺企業(yè)管理很空很大，很想規(guī)范管理，感覺又無從下手。 當(dāng)我們把企業(yè)看作一個(gè)系統(tǒng)的時(shí)侯，無論從哪個(gè)環(huán)節(jié)開始梳理，都可以順著鏈條一步一步向前，最終將企業(yè)的各個(gè)方面全面納入規(guī)范管理的范圍之內(nèi)。,企業(yè)現(xiàn)狀梳理,1、戰(zhàn)略梳理SWOT方法 2、優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 3、加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)銷管理 4、加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理 5、加強(qiáng)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理 6、加強(qiáng)人力資源管理,（一）企業(yè)戰(zhàn)略梳理第一步,戰(zhàn)略綜合分析： 內(nèi)部資源和能力的分析； 外部環(huán)境分析，主要從以下三個(gè)層面進(jìn)行分析： 第一 總體環(huán)境 第二 行業(yè)環(huán)境 第三 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,SWOT分析矩陣,SWOT分析矩陣，是基本的綜合分析工具。SWOT

21、分別代表企業(yè)優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threat)。該矩陣實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和面臨的機(jī)會(huì)、威脅的一種方法。建立SWOT分析矩陣的步驟如下： 1、列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)； 2、將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配，得出SO戰(zhàn)略并填入SO的格子中； 3、第將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配，得出WO戰(zhàn)略并填入WO的格子中； 4、將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅進(jìn)行匹配，得出ST戰(zhàn)略并填入ST的格子中； 5、將內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅進(jìn)行匹配，得出WT戰(zhàn)略并填入WT的格子中；如下

22、圖,SWOT分析矩陣,SWOT分別代表企業(yè)優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threat） 內(nèi)部實(shí)力 外部環(huán)境主要優(yōu)勢(shì)（S）主要劣勢(shì)（W） 主要機(jī)會(huì)（0）SO 利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略方案WO 避開企業(yè)劣勢(shì)、利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略方案 主要威脅（T）ST 利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)和避免環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略方案WT 面對(duì)企業(yè)存在劣勢(shì)和外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略方案,企業(yè)戰(zhàn)略梳理第二步,進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想 戰(zhàn)略構(gòu)想必須選擇企業(yè)成長(zhǎng)方式，一般有四種成長(zhǎng)方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長(zhǎng)方式，二是一體化成長(zhǎng)方式，三是多元化成長(zhǎng)方式，四是聯(lián)盟成長(zhǎng)方式。根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

23、，可選擇密集型成長(zhǎng)方式，即市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略(設(shè)法在現(xiàn)有市場(chǎng)上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額)，市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略(為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場(chǎng))，以及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產(chǎn)品)。,戰(zhàn)略梳理第三步,再次進(jìn)行戰(zhàn)略的確定 戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與篩選是在戰(zhàn)略構(gòu)想的基礎(chǔ)上，論證戰(zhàn)略方案的可行性，選擇備先方案中最適合企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的戰(zhàn)略方案。選擇標(biāo)準(zhǔn)有：適用性、可接受性、可行性。 戰(zhàn)略方案的確定經(jīng)常采用定性方法，包括德爾菲法、專家意見法、頭腦風(fēng)暴法等。,戰(zhàn)略梳理第四步,戰(zhàn)略保證措施 總體戰(zhàn)略制定完成之后，應(yīng)該制定戰(zhàn)略措施，從而保證戰(zhàn)略落地。離開戰(zhàn)略措施，總體戰(zhàn)略的實(shí)施可行性將受到質(zhì)疑，戰(zhàn)略本身就可能成為空中樓閣。 對(duì)不同企業(yè)

24、的戰(zhàn)略，要求制定戰(zhàn)略措施的內(nèi)容和重點(diǎn)會(huì)有所不同，一般可以從下面六個(gè)內(nèi)容進(jìn)行選擇：組織保證、技術(shù)保證、市場(chǎng)營(yíng)銷保證、管控系統(tǒng)保證，人力資源保證和財(cái)務(wù)保證。,外部機(jī)會(huì)與威脅,一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)的含義 二、經(jīng)濟(jì)危機(jī)的頻率 三、經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的危險(xiǎn) 四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的機(jī)會(huì) 五、如何在危機(jī)中發(fā)展,危機(jī)頻率,美國(guó)7次（19481949、19531954、19571958、19601961、19691970、19731975、 19801982） 日本7次（1954、19571958、1962、1965、19701971、19731975、1981） 聯(lián)邦德國(guó)7次（1952、1958、1961、19661967、197

25、1、19741975、19801982） 法國(guó)5次（19521953、19581959、19641965、19741975、19801982） 英國(guó)7次（19511952、 19571958、19611962、1966、19711972、19731975、19791982） (2008年爆發(fā)的目前仍處于金融危機(jī)階段),危機(jī)中發(fā)展,1.心態(tài)淡定 在社會(huì)的發(fā)展進(jìn)步上，同意從現(xiàn)在開始物質(zhì)文明的發(fā)展要倒退100年的請(qǐng)舉手； 同意倒退10年的請(qǐng)舉手； 同意倒退5年的請(qǐng)舉手； 同意原地不動(dòng)的請(qǐng)舉手； 同意雖然緩慢但仍舊會(huì)越來越好的請(qǐng)舉手； 看淡一切，不管如何危機(jī)，經(jīng)濟(jì)總是越來越好，人民的物質(zhì)文化生活總是越

26、來越豐富。 社會(huì)需求就會(huì)越來越大，所有的企業(yè)發(fā)展都會(huì)越來越好。 危機(jī)就是危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存，任何時(shí)侯都一樣，不危機(jī)的時(shí)侯也一樣，不管什么時(shí)間，總有很多機(jī)會(huì)等待有能力的人去發(fā)現(xiàn)，即使沒有機(jī)會(huì)也可以自己創(chuàng)新機(jī)會(huì)。,危機(jī)中的發(fā)展,2.儲(chǔ)存能量 （1）物價(jià)相對(duì)較低 （2）人力成本較低 （3）創(chuàng)新機(jī)會(huì) （4）轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì),案例：巨人大廈的倒閉,（二）優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)可以分為法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)兩大類。法律結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)劃分的組織結(jié)構(gòu)，法律結(jié)構(gòu)是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的。而管理結(jié)構(gòu)則是在公司內(nèi)部劃分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)，是通過組織內(nèi)部的縱向控制和

27、橫向協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)的。,（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),管理結(jié)構(gòu)之間的設(shè)置要貫徹：相互獨(dú)立，完全窮盡。部門之間的職責(zé)與分工不要互相重疊，也不能遺漏任何一項(xiàng)工作。 組織設(shè)計(jì)的流程包括組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計(jì)，組織管理模式設(shè)計(jì)和組織職位設(shè)置三個(gè)階段，設(shè)計(jì)程序如下： 組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計(jì)工作包括戰(zhàn)略確認(rèn)、價(jià)值鏈分析、核心流程及技術(shù)類型分析和組織結(jié)構(gòu)類型設(shè)計(jì)四個(gè)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略確認(rèn)是組織設(shè)計(jì)最根本的依據(jù)；對(duì)組織的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，從組織整體運(yùn)營(yíng)的角度明確組織的職能集合，以及各職能單元之間的基本關(guān)系；核心流程及技術(shù)類型分析，在此部分工作中，組織設(shè)計(jì)人員需要從組織價(jià)值鏈中選 出能夠確保組織戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵和成功標(biāo)準(zhǔn)，以及那些能夠確保

28、組織在該領(lǐng)域獲得成功的核 心流程，并對(duì)支持核心流程的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行技術(shù)類型分析，明確核心流程和核心業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)類型的要求。 組織管理模式設(shè)計(jì)的工作包括職能依賴性分析，組織集分權(quán)管理模式設(shè)計(jì)以及組織決策流程和匯報(bào)關(guān)系設(shè)計(jì)三個(gè)環(huán)節(jié)。 組織職業(yè)設(shè)計(jì)階段的工作包括職位設(shè)置和職位說明書編寫兩個(gè)環(huán)節(jié)。組織的職位設(shè)置要使普通能力的職工能夠駕馭該職位，而不能以非凡人物來駕馭，否則，職位的設(shè)置就不合理科學(xué)。,（三）加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)銷管理,1、定位在行業(yè)中的地位，是領(lǐng)導(dǎo)者還是競(jìng)爭(zhēng)者還是跟隨者 2、目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分 3、合適的營(yíng)銷策略，主要包括以下五種：產(chǎn)品策略，品牌策略，價(jià)格策略，分銷渠道策略，促銷策略。 其中促銷

29、策略包括：廣告宣傳，人員推銷，銷售促進(jìn)和公共關(guān)系。,格蘭仕與長(zhǎng)虹的價(jià)格戰(zhàn)略,（四）加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理,科學(xué)的生產(chǎn)運(yùn)作管理可分為以下三個(gè)： 1、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的定位管理 2、設(shè)計(jì)管理 3、運(yùn)行管理,（四）加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理,生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的定位管理 從總的原則方面解決：“生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？如何生產(chǎn)？” 總結(jié)：生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)戰(zhàn)賂決策就是從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要求出發(fā)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，明確選擇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形式和運(yùn)行機(jī)制的指導(dǎo)思想。,（四）加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理,生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理 1、產(chǎn)品開發(fā)管理。包括產(chǎn)品決策，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，工藝選擇與設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品度制度與鑒定管理等。 2、廠房設(shè)施和機(jī)器系統(tǒng)購建管理，包括

30、廠址選擇、生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)模與技術(shù)層次決策、廠房設(shè)施建設(shè)，設(shè)備選擇與曲置、工廠總平面布置，車間及工作地布置等。,（四）加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理,現(xiàn)代生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域較為流行的綜合改善思路 制約理論，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)方式，工業(yè)工程等。,（四）加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理,精益生產(chǎn)方式 精益生產(chǎn)的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消滅一切“浪費(fèi)”，以客戶拉動(dòng)和JIT(Just-in-Time)方式組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成一個(gè)對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)的獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系。,（四）加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理,精益生產(chǎn)方式的內(nèi)容： 1、以簡(jiǎn)化為手段，消除

31、生產(chǎn)中的一切不增值活動(dòng) 2、溝通順暢和協(xié)同工作 3、適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性 4、力求與用戶和供應(yīng)商建立長(zhǎng)久關(guān)系 5、強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)掘人的潛力 6、團(tuán)隊(duì)工作法 7、不斷改進(jìn)，以追求“完美”為最終目標(biāo)。 8、建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度，一人負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器,（四）加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理,企業(yè)向精益化轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)工作 1、細(xì)化基礎(chǔ)管理，走管理規(guī)范化之路 2、改進(jìn)生產(chǎn)流程 3、改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng) 4、以零件為中心，組織生產(chǎn) 5、解決好多品種、小批量生產(chǎn)與降低成本的矛盾 6、在管理手段上實(shí)施計(jì)算機(jī)管理,（五）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)管理的概念 資金運(yùn)動(dòng)論：財(cái)務(wù)是企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運(yùn)動(dòng)及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

32、,（五）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)管理活動(dòng) 1，財(cái)務(wù)治理活動(dòng)，核心是明確劃分股東會(huì)，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理人員在財(cái)務(wù)處理上各自的責(zé)任和權(quán)限，確保財(cái)務(wù)制度的有效運(yùn)行。 2、融資管理活動(dòng)，籌集必要的資金維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 3、財(cái)務(wù)績(jī)效管理活動(dòng) 4、營(yíng)運(yùn)資本管理活動(dòng) 5、投資管理活動(dòng),（五）加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理,6、資產(chǎn)管理活動(dòng) 7、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制活動(dòng) 8、成本控制活動(dòng) 9、利潤(rùn)管理活動(dòng)，包括：盈余管理、稅收籌劃和股利管理等。 10、會(huì)計(jì)管理活動(dòng),（六）加強(qiáng)人力資源管理，強(qiáng)化企業(yè)文化,一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化必然有一個(gè)優(yōu)秀的公司理念，公司理念是整個(gè)公司日常管理行為的綱領(lǐng)，是整個(gè)公司日常運(yùn)營(yíng)的靈魂。,（六）加強(qiáng)人力

33、資源管理，強(qiáng)化企業(yè)文化,公司理念： 主要是搞清楚企業(yè)與員工的關(guān)系 企業(yè)對(duì)待人才的理念 企業(yè)對(duì)待消費(fèi)者的理念 企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,（六）加強(qiáng)人力資源管理，強(qiáng)化企業(yè)文化,企業(yè)對(duì)員工的價(jià)值 1、企業(yè)能否與員工能形成共同價(jià)值觀 2、企業(yè)能否充分尊重員工的需求 3、企業(yè)能否將員工的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展高效整合,（六）加強(qiáng)人力資源管理，強(qiáng)化企業(yè)文化,企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值 1、企業(yè)能為消費(fèi)者帶來什么利益 2、企業(yè)能否滿足消費(fèi)者的需求 3、企業(yè)如何創(chuàng)造新的價(jià)值來為消費(fèi)者服務(wù),在墨西哥海邊一個(gè)小漁村的碼頭上，一個(gè)美國(guó)商人看著一個(gè)墨西哥漁夫劃著一艘小船緩緩靠岸。小船

34、上有好幾尾大魚活潑地跳動(dòng)著，美國(guó)商人問漁夫要花費(fèi)多少時(shí)間才能抓到這么多魚。漁夫回答說，不消一會(huì)功夫就可以抓到。美國(guó)人接著問，為什么不待久一點(diǎn)，多抓一些魚？漁夫覺得不以為然，回答說，這些魚已經(jīng)足夠滿足我一家人生活所需。 美國(guó)人又問：“那么你一天除了打漁以外的那么多時(shí)間都在干什么？”漁夫解釋：“我每天睡到愿意起床的時(shí)侯才會(huì)起來，駕船出海抓上幾條魚去賣，然后回家跟孩子玩一會(huì)，再跟老婆睡個(gè)午覺，黃昏時(shí)在村里的小店里喝點(diǎn)小酒，跟朋友玩玩吉他，這樣的日子過得充實(shí)又忙碌?！?美國(guó)人想要幫他致富，就說：“我是美國(guó)哈佛大學(xué)畢業(yè)的管理碩士，我可以幫你分析一下：你應(yīng)該每天多花一些時(shí)間捕魚去賣，到時(shí)候你就可以擁有一個(gè)

35、漁船隊(duì)。接下來你可以開一家罐頭工廠，加工這些魚。你可以控制工廠的整個(gè)生產(chǎn)、加工和行銷過程，賺到更多的錢以后你可以離開這個(gè)小漁村，搬到墨西哥城里，當(dāng)你擁有更多錢就可以搬到洛杉磯，甚至到紐約。你愿意的話，還可以在那里經(jīng)營(yíng)你不斷擴(kuò)充的罐頭加工企業(yè)?！?漁夫聽完，問道：“完成這一切需要花多少時(shí)間呢？”,美國(guó)人回答：“15-20年就可以完成?！?漁夫繼續(xù)追問：“然后呢？” 美國(guó)人得意大笑著說：“然后你就可以在家享福啦！等時(shí)機(jī)一到，你就可以宣布企業(yè)股票上市，把你公司的股份賣給大家。股市賺錢更快，你甚至可以幾分鐘進(jìn)帳上億元！” 漁夫又繼續(xù)追問：“然后呢？” 美國(guó)人接著說：“那個(gè)時(shí)侯你就可以退休啦！你可以搬到

36、海邊的小漁村去住。每天睡到自然醒，出海隨便抓幾條魚回來，跟孩子們玩一玩，再跟老婆睡個(gè)午覺，黃昏時(shí)，晃到村子里喝點(diǎn)小酒，跟朋友玩玩吉它?！?漁夫疑惑地說：“可是我現(xiàn)在不就已經(jīng)是這樣了嗎？” 顯然，漁夫和商人的價(jià)值觀不同。作為時(shí)刻影響我們行為的標(biāo)桿，價(jià)值觀是什么？如果漁夫是我們企業(yè)里一個(gè)具有很深專業(yè)知識(shí)的同事，碩士是企業(yè)的老板，當(dāng)他們價(jià)值觀不一樣時(shí)，很難讓漁夫嫻熟的釣魚技術(shù)在企業(yè)里創(chuàng)造更大的價(jià)值。,（六）加強(qiáng)人力資源管理，強(qiáng)化企業(yè)文化,企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系 1、企業(yè)將合作伙伴置于企業(yè)發(fā)展價(jià)值鏈中的哪個(gè)環(huán)節(jié) 2、企業(yè)如何考慮合作伙伴的利益 3、怎么樣與合作伙伴打造合作共贏的產(chǎn)品價(jià)值鏈,（六）加強(qiáng)人力

37、資源管理，強(qiáng)化企業(yè)文化,企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 企業(yè)在發(fā)展自己的同時(shí)，如何回報(bào)社會(huì) 企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)有多大,案例：通用汽車的興衰,在德魯克看來，企業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任不只是股東的利益，更是其管理層、普通員工以及它所在社區(qū)的發(fā)展與安寧，只能夠承擔(dān)如此重任的企業(yè)才會(huì)有未來。而在斯隆的邏輯中，責(zé)任與權(quán)利是對(duì)等的，企業(yè)的責(zé)任只有也只能是把各種生產(chǎn)要素有效的組織起來，企業(yè)并不對(duì)社會(huì)擁有責(zé)任。,第三節(jié)TOC制約理論,1、找出系統(tǒng)中的制約因素 2、確定如何挖掘制約因素的潛力 3、其他因素配合上述決定 4、投資改善制約因素，給制約因素松幫 5、系統(tǒng)中會(huì)出現(xiàn)新的制約因素，回到步驟一。,1、人性本善 2、事物的本質(zhì)即簡(jiǎn)單,兩個(gè)理念,應(yīng)用范圍：,生產(chǎn)管理 項(xiàng)目管理 供應(yīng)鏈管理 銷售、營(yíng)銷 教育 財(cái)會(huì) 組織變革,找出系統(tǒng)中的制約因素： 第一步：將所有的不利因素列出 目標(biāo)：增加公司利潤(rùn) 問題：交貨延期 成本居高不下 研發(fā)計(jì)劃過多 銷路不暢，庫存過多 價(jià)格持續(xù)走低 商品競(jìng)爭(zhēng)力降低 營(yíng)業(yè)能力下降 銷售額萎靡不振 市場(chǎng)占有率降低 競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 工作缺乏熱情動(dòng)力 客戶滿意度下降 會(huì)議和報(bào)告多得一塌糊涂 同事間缺乏合作意識(shí) 新產(chǎn)品研發(fā)遲遲無法取得進(jìn)展 利潤(rùn)始終不見增加,對(duì) 癥療法的局限性,如果利潤(rùn)始終不見增加，就應(yīng)該開