1、財(cái)務(wù)會計(jì)學(xué)第四講 企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理,中央黨校經(jīng)濟(jì)學(xué)部 陳宇學(xué),本講主要內(nèi)容,一、預(yù)算管理是確保企業(yè)戰(zhàn)略貫徹落實(shí)的有效工具 二、全面預(yù)算管理體系 三、全面預(yù)算管理應(yīng)注意的一些問題,一、預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略,“知天知地” “知己知彼” “不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也” 孫子兵法 （約公元前 360年）,企業(yè)家要回答的三個(gè)問題,什么是戰(zhàn)略？,戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。 重點(diǎn)在于行動的適應(yīng)性、專一性和統(tǒng)一性。,企業(yè)成功的基礎(chǔ) 3分戰(zhàn)略 7分執(zhí)行 不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。 基業(yè)長青,戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán),重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行； 70的首席執(zhí)行官（C

2、EO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。 執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力,我國企業(yè)預(yù)算管理中的問題,輕預(yù)算的觀念 預(yù)算制定問題 預(yù)算執(zhí)行問題,輕視預(yù)算的觀念,認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化； 認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事情，并不能有效地提高本部門的運(yùn)營效率； 認(rèn)為預(yù)算編制中基于市場的因素不斷變化，可能使預(yù)算流于形式。,預(yù)算制訂問題,各部門的經(jīng)營目標(biāo)定的過低； 各部門編制的計(jì)劃比較零散，相互之間缺乏協(xié)調(diào)性，容易造成資源分配的沖突； 預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人的職責(zé)不相匹配； 無法確認(rèn)編制預(yù)算所需的時(shí)間和人力的

3、投入，預(yù)計(jì)投入的人力和時(shí)間過于漫長。,預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控問題,各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r； 預(yù)算目標(biāo)中使用的分?jǐn)偡椒楦鞴芾砣藛T無法控制； 部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象。,二、全面預(yù)算管理體系,預(yù)算 分析,反饋 報(bào)告,預(yù)算 調(diào)整,預(yù)算 執(zhí)行,預(yù)算 編制,組織 保障,全面 預(yù)算 管理,公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價(jià)值化 “只有當(dāng)你能用數(shù)字評價(jià)并表達(dá)你所講的內(nèi)容，你才對它有所了解；如果你不能用數(shù)字評價(jià)并表達(dá)你所講的內(nèi)容，那你只有模糊不清的認(rèn)識?！保ㄍ疁丈?，18241907） “如果你無法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西，那么實(shí)際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企

4、業(yè)。”（韋爾奇）,預(yù)算管理過程,全面預(yù)算管理體系,組織保障 預(yù)算的形式及其編制依據(jù) 預(yù)算的編制程序和方法 預(yù)算的執(zhí)行與控制 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的分析與考核,（一）組織保障,1、企業(yè)法定代表人 2、預(yù)算委員會 3、企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門 4、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門 5、企業(yè)所屬基層單位,1、企業(yè)法定代表人,對企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。 企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委員會或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。,2、預(yù)算委員會,主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策； 制定預(yù)算管理的具體措施和辦法； 審議、平衡預(yù)算方案； 組織下達(dá)預(yù)算； 協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題； 組織審

5、計(jì)、考核預(yù)算的執(zhí)行情況； 督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。,預(yù)算委員會的作用,核心作用： 提出預(yù)算要求； 對預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃和管理。 經(jīng)理人員應(yīng)該熟悉： 預(yù)算委員會的組成 預(yù)算委員會的活動,預(yù)算委員會的組成,預(yù)算委員會由3部分人員組成： 公司最高管理層 高級管理人員（部門經(jīng)理） 會計(jì)部門,預(yù)算委員會的組成,大公司設(shè)有預(yù)算經(jīng)理或?qū)Ｂ毴藛T，協(xié)助財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)做好預(yù)算工作，其職責(zé)為： 啟動預(yù)算程序； 協(xié)調(diào)各部門間的業(yè)務(wù)； 提供部門預(yù)算的咨詢意見； 召集或主持預(yù)算工作會議； 預(yù)算執(zhí)行中的指導(dǎo)預(yù)算的監(jiān)督、修改和檢查。,預(yù)算管理委員會的活動,確定預(yù)算周期 確定分期預(yù)算的周期 確定各部門收入和費(fèi)用項(xiàng)目的內(nèi)容 確定預(yù)算

6、分項(xiàng)目的具體內(nèi)容 頒布預(yù)算指南 表格格式和內(nèi)容設(shè)計(jì) 所使用的假設(shè)條件 編碼,預(yù)算管理委員會的活動,審查部門各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)和內(nèi)容是否符合公司經(jīng)營目標(biāo)； 審查部門各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)和內(nèi)容的真實(shí)性和可行性； 向各部門提出各種問題； 計(jì)算各種可能出現(xiàn)問題的影響程度，并提出和評估問題的解決方案； 匯總并編制公司總預(yù)算； 協(xié)調(diào)解決預(yù)算匯總中出現(xiàn)的各種問題。,預(yù)算管理委員會的活動,出現(xiàn)重大問題時(shí)，預(yù)算委員會必須立即給予明確指示，或召集會議討論研究具體解決方案； 如果問題仍然無法得到滿意解決，必須立即修訂預(yù)算； 之后，預(yù)算管理委員會將按照年度或業(yè)務(wù)周期繼續(xù)從事下一個(gè)階段的預(yù)算工作。,3、企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門,在預(yù)算委員會

7、或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯 總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等具體工作； 跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況； 分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因； 提出改進(jìn)管理 的措施和建議。,4、企業(yè)內(nèi)部各職能部門,具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、 分析、控制等工作； 配合預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作； 其主要負(fù)責(zé)人參 與企業(yè)預(yù)算委員會的工作，并對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。,5、企業(yè)所屬基層單位,是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位； 在企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核； 其主要

8、負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。,（二）預(yù)算的形式及編制依據(jù),編制形式 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算 編制依據(jù)：經(jīng)營目標(biāo),全面預(yù)算體系,自上而下 （戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） 自下而上 （作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 自上而下、自下而上 （上下博弈、集權(quán)為主）,（三）預(yù)算的編制程序、方式和方法,下達(dá)目標(biāo).董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。,編制上報(bào).各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。,財(cái)政部規(guī)定,審議批準(zhǔn).12月底以前董事會審議批準(zhǔn)企業(yè)年

9、度總預(yù)算。,下達(dá)執(zhí)行.財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。,審查平衡.財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案,財(cái)政部規(guī)定,預(yù)算的編制方式,預(yù)算起點(diǎn)的幾種模式 銷售起點(diǎn)模式 成本起點(diǎn)模式 現(xiàn)金預(yù)算模式 資本預(yù)算模式 利潤起點(diǎn)模式,期間費(fèi)用預(yù)算,預(yù)算起點(diǎn),銷售為起點(diǎn),目標(biāo)銷售額的測算,增長率法 銷售利潤率法 盈虧臨界點(diǎn)法 市場占有率法 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法,預(yù)算起點(diǎn),成本為起點(diǎn),預(yù)算的編制方法,可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有： 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 滾動預(yù)算 零基預(yù)算,固定預(yù)算,是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的

10、某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。,彈性預(yù)算,是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。 根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平,分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。,彈性預(yù)算的基本特征,它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預(yù)算額； 待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。,泰和公司制造費(fèi)用彈性預(yù)算,滾動預(yù)

11、算,性質(zhì):又稱 “連續(xù)預(yù)算”，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。 基本特點(diǎn)：凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。,滾動預(yù)算圖例,滾動預(yù)算的優(yōu)點(diǎn),能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。,滾動預(yù)算的缺點(diǎn),預(yù)算期較長，因而難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難； 事先預(yù)見到的某些活

12、動，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會有所變動，而原有預(yù)算卻未能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)； 受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動，缺乏長遠(yuǎn)的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。,零基預(yù)算,零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是一切以“零”為起點(diǎn)，對每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。,零基預(yù)算的基本做法,劃分基層預(yù)算單位 對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出

13、計(jì)劃，說明每項(xiàng)活動計(jì)劃的目的性以及需要開支的費(fèi)用 由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”,零基預(yù)算的基本做法,對每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級； 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，判定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可以達(dá)到幾級，并對已確定可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算。,零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn),合理、有效地進(jìn)行資源分配； 有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵(lì)各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性； 目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急； 有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識； 特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部

14、門，克服資金浪費(fèi)的缺點(diǎn)。,零基預(yù)算的缺點(diǎn),業(yè)績差的經(jīng)理人員會認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受； 工作量較大，費(fèi)用較昂貴； 評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾； 易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。,（四）預(yù)算的執(zhí)行與控制,預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系 預(yù)算執(zhí)行評估體系,1、預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系,各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)； 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算； 部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃； 確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致，克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題,2、預(yù)算執(zhí)行評估體系,組

15、織實(shí)施 協(xié)調(diào)經(jīng)營活動 強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算,（1）組織實(shí)施,將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí) 到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位， 形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。,預(yù)算指標(biāo)層層分解,總經(jīng)理,營銷中心總經(jīng)理,網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單位1經(jīng)理,業(yè)務(wù)單位2經(jīng)理,（2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動,將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算， 以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,1,2,6,9,12,3,1月預(yù)算,2季度預(yù)算,3季度預(yù)算,4季度預(yù)算,（3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,按時(shí)組織預(yù)算資金的收入； 嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付； 調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。,（3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理,預(yù)算

16、內(nèi)的資金撥付 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行 預(yù)算外的項(xiàng)目支出 應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序 無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出 不予支付。,（4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算,日?？刂浦校?健全憑證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度， 嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)， 加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。 對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。,（五）預(yù)算調(diào)整,預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)： 剛性但不僵化；靈活而不失控 預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容 調(diào)整申請文件化 調(diào)整審批流程化 調(diào)整責(zé)任明確化,1、預(yù)算調(diào)整原則,下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。 預(yù)算調(diào)整的基本條件： 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)

17、等發(fā)生重大變化，致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差。,2、預(yù)算內(nèi)調(diào)整：內(nèi)部授權(quán)機(jī)制,對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行； 鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,3、預(yù)算外調(diào)整的程序,由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報(bào)告 闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況； 客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度； 提出預(yù)算的調(diào)整幅度。,3、預(yù)算外調(diào)整的程序,財(cái)務(wù)管理部門 對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析； 集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案； 提交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審

18、議批準(zhǔn)； 下達(dá)執(zhí)行。,4、預(yù)算調(diào)整應(yīng)遵循的原則,不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)； 調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化； 調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。,（六）預(yù)算分析與反饋報(bào)告系統(tǒng),1、定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議 2、開展預(yù)算執(zhí)行分析 3、定期組織預(yù)算審計(jì) 4、預(yù)算報(bào)告制度 5、預(yù)算考核,1、定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議,預(yù)算委員會負(fù)責(zé)； 全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況； 研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施； 糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。,2、開展預(yù)算執(zhí)行分析,由財(cái)務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行； 針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因； 提出相應(yīng)的解決

19、措施或建議； 提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。,3、定期組織預(yù)算審計(jì),糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題； 發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性； 形成審計(jì)報(bào)告，直接提交預(yù)算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的重要參考。,4、預(yù)算報(bào)告制度,年終，預(yù)算委員會應(yīng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況； 依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。,5、預(yù)算考核,預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預(yù)算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系； 將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé) 人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并對此作出相應(yīng)獎(jiǎng)懲。,6、預(yù)算分析與評估系統(tǒng),目前存在的問題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。 解決方案：對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層；結(jié)合企業(yè)的全面